死結形態

　　咨詢方案執行不力，是企業有問題，還是咨詢公司提供的方案本身就沒有可執行性？

　　文/曾立平

　　中國管理咨詢市場的50%以上被以麥肯錫、羅蘭貝格等為代表的國際知名咨詢公司所把持，國內大大小小的咨詢公司則瓜分其余不到50%的市場份額。但與企業打交道的過程中，

他們與企業之間的矛盾點卻有諸多共同之處。

　　死結的主要表現形式

　　“企業花了錢買咨詢項目，迫切希望達到自己的目的，無論這個目的是否合理；咨詢公司在實施項目過程中對企業也有諸多要求，但企業的配合往往不是那么盡如人意。有些小咨詢公司為了賺錢而急功近利，無論企業提出什么樣的要求都一口答應，最終的結果卻與企業的要求相去甚遠。”深圳市管理咨詢行業協會執行秘書長李朝曙先生認為。我們的調查結果顯示，企業與咨詢公司的“死結”主要表現在以下方面：

　　1. 咨詢方案不能有效執行，誰的責任？

　　看起來再完美的方案，如果執行不盡如人意，最終的實施效果也會大打折扣，這也是目前在咨詢業廣為流傳的“100-1＝0”的規則——100分的咨詢方案，缺少

　　企業與咨詢公司的價值觀與理念沒有達成統一，是產生執行力問題的重要原因之一。在這種情況下，咨詢項目很難推進，更不用說對細節的追求了。

　　執行方案的流程不清晰，也會造成執行不力。一般來說，咨詢公司進入企業，首先要對高層進行“洗腦”，得到高層的全力支持后，再將這種支持從高層向中層、基層傳遞。如果沒有這種系統的傳遞與過渡，就無法使企業的觀念、行為和習慣從根本上得到改變，無法從根本上改變企業的管理模式，使咨詢方案的執行成為“夾生飯”。當然，即使流程對了，但流程執行過程中的標準有偏差，也很難實現有效執行。“這就對咨詢公司提出了疑問：你所制訂的標準是否經過實踐的檢驗？這套標準是從哪些行業提煉出來的，在這個企業是否適用？”李朝曙說。

　　另外一個很重要的原因是企業請咨詢公司的目的和動機問題。有些本土企業不按規矩出牌，甚至僅僅把咨詢公司當成自己需要時拿來一用的工具。有家企業年年要請咨詢公司對人力資源進行盤點，但老板的目的很簡單：就是借咨詢公司之手將認為不需要的人清理掉。咨詢方案自然會成為擺設。

　　也有些企業的老板對實施咨詢項目沒有堅定的信心，也使咨詢方案最終不能落地。有家企業請咨詢公司做了一套績效考核方案，但老板發現，這套方案盡管比較科學，但實施起來會提高公司的某些成本，便對咨詢方案自行修改，使方案的最終效果大打折扣。

　　2. 溝通不暢，問題出在哪里？

　　咨詢方案出來了，企業卻讀不懂，或者脫離企業實際，企業對咨詢公司頗有微詞，咨詢公司也是叫苦連天。很顯然，這是雙方的溝通有問題。

　　溝通不僅是指對咨詢方案化繁為簡、深入淺出的表述，還是方案制訂階段的重要工作。有家跨國公司的中國公司每年都斥資請咨詢公司做管理咨詢，但由于種種原因，咨詢公司做出的方案卻無法讓企業的管理者快速理解。“有專業性太強的原因，也有其他原因。如果要達到有效實施，我們首先要花大量時間去理解和消化咨詢公司的方案。”這家企業的一位高管說。

　　“實際上，最好的咨詢方案是咨詢公司與企業合作的結晶。一方面，在這種合作過程中，企業配合咨詢公司提供相關資料，找出自己需要改善的地方，能有效地促進咨詢公司更翔實地了解企業的實際情況，制定更加貼切的方案。另一方面，參與方案的制訂過程，也能使企業認識到這套方案的真正價值，能更有效地推動方案的執行。最高明的咨詢師在做方案時，即使對這套方案成竹在胸，他也會極力誘導企業自己將方案做出來。”深圳市愛基投資咨詢有限公司總經理劉愛基說。

　　有些企業特別是中小型民營企業，本身就不清楚自己想要什么。“遇到這種情況，咨詢公司一定要問清楚企業到底想達到什么目標，如果有些目標不是咨詢公司或企業的能力所及，事先就要溝通協商好，將這些不切實際的要求砍掉，不要給將來留下吵架的余地。”劉愛基說。

　　3. 咨詢顧問，角色如何定位？

　　咨詢公司和咨詢顧問到底是什么角色？是企業的老師，是合作伙伴，還是其他？不少企業和咨詢公司對這些問題的理解五花八門，“死結”也由此產生。

　　有些咨詢公司很擅長與企業的老板搞關系，惟老板的需求是瞻，實際上成了企業的“高級秘書長”。也有些咨詢顧問以企業的老師自居，總想努力改變企業，推翻企業固有的東西。“當咨詢顧問試圖改變企業時，無形中就否定了企業在多年創業發展過程中的成功要素和經驗。這最終會成為企業與咨詢公司矛盾的導火索。實際上，咨詢顧問應該做的是把企業優秀的東西提煉出來，變成標準，讓其持續發揮作用，再添加一些新的有價值的東西。”一位國內某知名紡織企業的高管說。

　　有些企業的老板還沒有足夠的胸懷接納外界的思想，在咨詢公司做項目的過程中，他時時想控制咨詢公司的方案和進程。這種作法，大咨詢公司是不會接受的，但一些小咨詢公司則會迎合企業的老板。但由于執行的效果問題，最終都會與企業產生矛盾。

　　咨詢顧問在企業介入過深，也會使自己不經意間陷入企業的矛盾漩渦。有些企業內部矛盾重重，幫派林立，如果咨詢顧問不能站在很客觀的立場去解決問題，就會使企業的矛盾進一步激化和顯現。廣東某大型民營企業請了位較有知名度的職業經理人，這位經理人很推崇某咨詢公司，極力在老板面前推薦，但在方案運作過程中，經理人受到企業各方的排擠，咨詢方案也因此而無法有效執行。一年后，企業經濟效益的提升并不顯著，老板就認為經理人在引進咨詢公司時從中吃了回扣或者做了手腳，項目結束之時，也成了經理人的離職之日。

　　劉愛基認為，咨詢顧問只能給企業做方案，不能插手具體事情，不能介入企業的經營。“如果咨詢公司以顧問身份來建議老板改善制度和流程，與員工沒有矛盾，但如果介入具體執行，很可能與企業的高管產生矛盾。所以，現在業界有一種時髦的說法，說管理咨詢公司與企業的關系就像夫妻一樣，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，這個分寸的把握很重要。”

　　4. 責、權、利，怎樣才算清晰？

　　咨詢項目在實施后沒有達到預期的效果，問題出在企業，還是出在咨詢公司？要減少在這方面的扯皮，雙方的責、權、利必須界定清晰，并落實到合同層面。

　　“任何一個方案的執行最終幾乎都要牽動企業的全部資源，所以最高領導者必須參與。在給企業做咨詢的過程中，我們把要求老板如何參與，在什么情況下參與，如果該參與時最高領導者缺席，出了什么問題企業該負怎樣的責任都在合同中寫得很清楚。”深圳市慧泉企業管理顧問公司董事總經理羊建文說，“另外，企業做管理咨詢的目標到底是什么，經過認真權衡，在現有資源下可以實現的目標，也要在合同中寫清楚。”

　　在調查過程中我們發現，越是小的咨詢公司膽量越大，企業提什么樣的要求都敢接受，實際上他既沒有優秀的咨詢顧問，也沒有太多的經驗和案例積累，只有滿腔的熱情和生存的壓力。這樣為企業做咨詢，結果可想而知。

　　而像麥肯錫這樣的優秀跨國咨詢公司，他們在與企業合作之前，會簽訂非常詳細的協議，對企業的制約條款也很多。企業簽字確認過的條款，在接受咨詢的過程中必須要不折不扣地執行。

　　中外管理咨詢死結的異同

　　跨國咨詢公司和本土咨詢公司各有優劣勢，由此也使得他們與企業形成的“死結”也存在不少差異。

　　“洋咨詢”的軟肋

　　麥肯錫這樣優秀的跨國咨詢公司，最大的軟肋是很容易忽略中國企業的實際情況，忽略中國企業的特殊性。

　　“中國改革開放只有短短20年的時間，但國外許多企業有些經過了100多年的成長。拿100多年的標準衡量一個20歲的‘孩子’，矛盾顯而易見。有些國外咨詢公司進入企業后，力求使企業管理來個90度甚至180度大轉變，勢必會使企業消化不良。還有些‘洋咨詢’將國外的管理模式及方法簡單套用在中國企業身上，盡管他們做的咨詢方案很系統，但在中國企業缺乏有效的操作性。”有位國有大中型企業的高管說。

　　另外，跨國咨詢公司對中國人的有些行事方式也無法理解。“如此種種，都是社會基本環境和社會文化作用的結果，跨國咨詢公司的咨詢過程是流水線式的，咨詢顧問按照固定的模塊各負其責；本土咨詢公司在接咨詢項目時，則可能會根據企業的具體情況提供貼身的服務，想出一些比較適合這個環境的土辦法。盡管這些辦法并不高明，但比較管用。”羊建文說。

　　本土咨詢的劣勢

　　市場、人才等問題常令國內咨詢公司頭痛。跨國咨詢公司總結出的成熟工具、方法以及操作模式，也是本土咨詢公司很難比擬的。“譬如跨國咨詢公司簽訂合同時非常規范，合同中就包含著他們對行業和企業管理的認識。甚至對咨詢過程中可能犯的錯誤，他們也說明得很清楚。”羊建文說，“不少本土的咨詢公司，特別是中小型咨詢公司在做項目時知道企業應該改進的方向，但具體怎么做，并沒有太成熟的辦法。因此，工具、方法和案例的積累，是本土咨詢公司的當務之急。”

　　目前本土咨詢公司較大的困境是：對處在半成熟階段的企業如何提升，他們也很迷茫。他們只能不斷地借鑒外資咨詢公司或者優秀企業用過的方法來嘗試，或者靠自己的聰明才智來研發出一套東西。但本土咨詢行業的蓬勃發展畢竟不過三五年時間，無論咨詢公司的研發能力有多強，他所研制出來的許多方案都沒有經過時間的檢驗。這些都可能會與企業形成“死結”。

　　另外，咨詢項目一定要獲得企業管理團隊的支持與認同。但目前中國企業管理者的管理能力還有待提高。在這種情況下，如果咨詢顧問的凝聚力有限，那么他所提出的方案、標準和方法，只有在他參與或輔導的時候才會運作得比較好，一旦咨詢項目結束，顧問撤出企業，就可能被改得面目全非。一方面，可能方案本身就不太成熟，經不起時間檢驗；另一方面，顧問沒有在參與過程中培養出認同和凝聚中高層管理者的機制，他一走，企業就沒了方向，這些都會使咨詢項目的價值大大縮水。

　　但是許多事實表明，跨國咨詢公司與本土咨詢公司正在互相學習，取長補短。企業與咨詢公司也像一對“歡喜冤家”，只要有合作，就會有“死結”。