死結的7大成因

　　一些曾引進過管理咨詢服務的企業在盤點咨詢項目時常抱怨管理咨詢公司沒有為其解決實際問題，甚至認為其提供的解決方案缺乏可操作性而將之束之高閣。

　　曾有調查顯示，有76%的企業對咨詢公司的服務存在質疑，懷疑他們是否真有能力幫助自己解決實際問題，而且有不少企業對他們的服務質量表示不滿甚至反感。可見，管理咨詢死結不是個案，而是具有普遍性。具體講，造成雙方合作出現死結的原因主要有以下幾類。

　　成因一：咨詢目標問題

　　星際國際傳播機構資深品牌營銷顧問張兵武接受本刊采訪時說：“雙方定位有沖突。管理咨詢公司在意自己的專業價值，而企業則可能認為管理咨詢公司只是其要用的一個工具。如企業需要做人事調整、降薪、上市、MBO時更明顯。如有朋友曾在健康元公司工作，在健康元請了一家美國的大咨詢公司服務結束后，自己也離職了。因為健康元請咨詢公司的目的之一就是降薪，壓縮成本，而公司自己不好對員工說，就請咨詢公司出方案代勞。其實，還有很多東西不能擺出來說。”

　　現在，企業引進管理咨詢服務的目標日益多元化，主要分為兩類：

　　一類是目標不明確。

　　上海奇正企業管理有限公司咨詢師倪旭康接受采訪時說：“企業應知道自己需要解決什么問題，對引進的外腦有明確的指導方針。”

　　但實際上，很多企業在引進管理咨詢時并沒有明確的目標，需通過管理咨詢公司為自己尋找問題癥結。這樣，企業常處于被動狀態，但當管理咨詢公司提出自己的解決思路與措施時，企業對其診斷結論與措施又不滿，甚至擔心自己失去對咨詢項目管理的控制力。這無形中引發了雙方的矛盾。

　　漢普咨詢總裁張后啟講過這樣一個形象的故事：某民營企業老板覺得

　　另一類是目標明確，但管理咨詢公司要實現這個目標常常很棘手。

　　深圳市愛基投資咨詢公司總經理劉愛基接受本刊采訪時說：“有些企業設定的目標很夸張，超越或脫離了現實，譬如要使企業在某方面達到國際先進水平，或者使某個流程比原來提速10倍，這種目標咨詢公司無論多努力都不可能達到；有些目標聽起來合理，但根據企業現有的資源條件不可能實現。”

　　有時企業內部為解決權力分配、利益再分配、上市融資、人力資源、薪酬體系等問題，也借助第三方(管理咨詢)去實現。尤其面對企業政治問題時，管理咨詢常成為其“犧牲品”。

　　如1997年，和光集團總裁主動提出與埃森哲公司進行合作。之后，雙方達成合作。這是一場借助外力從上而下的變革，但同樣遭遇了企業內部各系統的抵制，如業務部門認為引進的管理咨詢并沒有為其帶來好處而消極怠工，物流總監要把大庫從分公司收回而遭遇分公司總經理集體抵制，并揚言要集體辭職。

　　這場經過3年的咨詢服務自然很難成正果。麥肯錫兵敗實達，有媒體報道說，同樣是遭遇了企業的“政治”，當時實達人事更替、股權變動頻繁，總裁也多次進行了“保位戰”。

　　成因二：咨詢落地問題

　　在國內，我們習慣把管理咨詢公司與客戶(企業)之間的關系比喻成醫生和病人的關系。因此在管理咨詢過程中，企業常像病人一樣被動地接受管理咨詢公司的服務，這就很容易影響咨詢服務的實際“落地率”。

　　有的企業甚至認為，引進了管理咨詢服務，自己就可以不像過去那樣去操心。這是企業患的對管理咨詢公司的依賴癥，是異常危險的。管理咨詢公司或許有其專長，但也沒有能力做得面面俱到。事實上根本就不存在包治百病的咨詢服務。

　　由于企業主體意識不夠，戰略執行力欠佳，自我調整能力有限，加上渠道商不自覺地配合，導致咨詢方案的執行力嚴重弱化。無錫藍哥智洋營銷咨詢公司總經理、醫藥品專家于斐接受本刊采訪時說：“企業心態普遍不成熟，依賴觀念太強，對市場的短期期望值過高，因而就很容易造成大起大落，進退失守的局面。企業應該具有主觀能動性，而不能是人家一個口令你就做一個動作。”

　　北京蔚藍遠景營銷顧問機構總裁、品牌專家曾朝暉也認為，“這與企業執行力的薄弱有關系。”如果這樣，管理咨詢公司也會變得無可奈何，因為自己畢竟不能替代企業本身。

　　成因三：認知落差問題

　　TCL智能家電設計公司副總經理李勁接受本刊采訪時說：“雙方認知上不能達成一致。管理咨詢公司沒有換位思考，沒有把自己的位置擺正，沒有站在對方角度考慮問題，沒有當作自己的事業去做，往往只是站在自己創收的角度去考慮。”

　　國內某知名家電企業人士接受采訪時也認為：“現實與理想的矛盾是最大的。兩者各自站在不同角度，兩者定位不同。企業比較現實，管理咨詢公司比較理想。對企業而言，經濟問題是次要的，主要是理念方向能不能實現。”

　　這其實是一個咨詢效果期望值問題。不少企業引進管理咨詢服務時往往對其期望值非常高，當效果沒達到預期時，抱怨也就出來了。

　　這可能因為雙方預先沒有確定好咨詢項目范圍；也可能因為管理咨詢公司為遷就企業而超越合同范圍服務，無形中導致企業內部出現新的矛盾和問題；還可能是因為企業不懂得怎樣運用管理咨詢服務而出現認知落差。這時，雙方權責利劃分清楚就顯得尤為重要。

　　成因四：惡性競爭問題

　　理論上說，公開競標是一種比較科學的市場運作手段，但如果運用不當，同樣可能導致市場惡性競爭。

　　現在國內企業在引進管理咨詢服務時也常運用這種招標采購方式。本來，企業招標采購管理咨詢服務的真正目的是“擇優錄用”，以咨詢價值為導向，但實際中可能使參與競標的管理咨詢公司偏離了這個宗旨，導致管理咨詢服務質量不盡人意，最終合作雙方矛盾重重。

　　南方航空公司就曾邀請了18家國內外咨詢公司去參與競標。因為南航是個大客戶，所以管理咨詢公司也趨之若騖，甚至為拿下它而不惜代價。據媒體報道，某國外咨詢公司為搶這一單，差旅費就用去了10萬美元。面對如此多的競標者，恐怕南航最終做選擇時也要費不少神。

　　其實，這個問題可能并不少見，原因可能是企業不了解哪家管理咨詢公司有何優勢，自己要解決什么問題找哪家最合適，所以只能這樣眉毛胡子一把抓。

　　正如科爾尼管理咨詢公司大中國區總經理朱偉曾說的那樣：“國際咨詢公司之所以成為百年老店，就是因為他們各有所長。但在中國市場上，長也顯不出長，短也顯不出短。”

　　成因五：效果評估問題

　　企業和管理咨詢公司常因對咨詢效果的評估意見不一而出現激烈矛盾。

　　企業堅持咨詢效果第一是沒問題的；反過來，管理咨詢公司也渴望自己能成為“英雄”，為客戶創造更大的價值。但由于沒有統一認可的效果評估標準，所以雙方常因此而引發矛盾，管理咨詢公司認為成功的地方，企業卻不見得認可。

　　如有媒體報道，1999年3月，針對與埃森哲的合作，和光集團總裁表示：“6個咨詢項目，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中兩件衣服，袖子、領子沒上好，扣子也是歪的。我認為現在來談這個項目是否成功還為時尚早。”

　　其實雙方對此事都曾保持沉默。問題癥結是，和光花1000萬元請埃森哲做咨詢到底值不值？咨詢項目效果究竟由誰負責？雙方看法不一。

　　歸根結底，這與雙方承擔的咨詢風險不對稱有關。

　　對企業而言，如果引進戰略咨詢失誤，一方面，李勁認為，“結果太嚴重了。企業大換血，高層大變動，企業士氣大受傷，甚至可能導致整個企業一蹶不振。”曾朝暉補充說：“客戶為咨詢付出的費用其實還是少數，多數是為此咨詢計劃而付出的執行費用。如果咨詢方案有問題，可能導致企業重大損失，甚至從此消失。”

　　另一方面，國內某知名家電企業人士認為，至少“會誤導企業主或企業家，比如TCL的國際化失利就與管理咨詢公司的誤導有關”。于斐也認為，“合作前期的失誤會直接導致企業失去進入市場的先機；合作期間的失誤則會導致企業在市場運作過程中走許多彎路，高成本低效率。”而對咨詢公司來說，可能只是損失一個項目、一個客戶或影響了其品牌形象，但不至于公司倒閉。但倪旭康強調說：“企業對引進的外腦咨詢效果要有理性的判斷，而不是盲目的判斷。”

　　退一步說，咨詢效果有時候又很難去量化，因為其質量有時一時也難以看見，因此即使有認可的第三方去評估也很難作出決斷。

　　但建立科學的咨詢效果評估標準體系是必要的，也是迫切的，而且可能是解決上述矛盾的主要途徑。

　　成因六：咨詢能力問題

　　隨著企業的日益成熟和服務需求標準的漸趨看漲，管理咨詢公司也面臨自身咨詢能力的不足。目前，管理咨詢隊伍主要來自從國內或外資大型企業中離任的高級職業經理人員、高校老師、媒體從業者以及工商管理專業畢業的有關人員。他們的從業經驗有限，而且主要涉足管理實踐的某些領域，甚至只有一技之長，所以在為企業提供咨詢服務時，企業的實際需求常常會超過他們的專業能力范圍，因此無奈之下他們只能現學現賣。

　　這樣，提供給企業的咨詢方案自然要出問題。SAP管理軟件中國公司HR業務拓展總監蔣歆接受本刊采訪時說：“如果管理咨詢公司的團隊建設水平高，做出的咨詢方案可行性也高，在實施和執行上還能正確引導企業。”

　　為此，李勁建議：“因為現在很多管理咨詢公司都不重視考核，所以企業給他們的服務費用最好分期支付。要對服務進行考核，考核部分的服務費用應根據考核結果去支付。”

　　成因七：個性定制問題

　　李勁接受采訪時說：“管理咨詢公司沒有對企業進行深層次的理解，太程序化。不能只憑感覺去做事，一道程序針對所有客戶，沒有個性化，不能提供個性化解決方案。企業一般不明白自己的缺點在哪兒，在認知自己的不足前往往認為自己是對的。企業找管理咨詢公司的目的是幫助解決問題。管理咨詢公司站著說話不腰痛。雖然他們講得有道理，但企業覺得用不上。”

　　國內某知名家電企業人士也有同感：“管理咨詢公司提供的東西不一定符合企業的實際需要。”曾朝暉也認為，咨詢不能不切實際，不能模式性太強。

　　因此，雖然管理咨詢服務有很多共性的地方，但當具體到某個企業的時侯恐怕個性化的需求會顯得更加突出。其實，管理咨詢服務本質上是一對一的定制服務，而不是機械化、規模化的咨詢模塊運作方式，尤其是在中國，區域存在很大差異，企業“毛病”自然也不一樣。國外管理咨詢公司在國內之所以很長時間還會水土不服根源即在此。

　　上海交大昂立股份公司人力資源經理鄧暉博士接受本刊采訪時說：“管理咨詢公司提出的建議要有針對性，應該將復雜問題簡單化，而不是正好相反。”但在實際運作中，管理咨詢公司因能力問題或成本因素等常把自己炮制好的理論咨詢模塊或案例式解決套餐做點變通就直接拷貝到客戶身上，或者通過重新梳理的數據庫資訊來代替市場調研，在辦公室運作咨詢方案，試圖通過知識管理來完成個性化的定制服務。實際上，咨詢模塊化是把雙刃劍，它能降低一定的咨詢成本，但也影響了管理咨詢公司原創力的發掘，進而很難滿足企業實際需求的個性化咨詢服務。