集團品牌與各個子品牌推廣脫節

　　“務虛”最終是為了“務實”。如果在實體盈利產品沒有成長到足夠強大時，啟動集團品牌推廣是沒有什么意義的，集團品牌推廣是為產品推廣“錦上添花”，不是“雪中送炭”。集團品牌推廣是希望借助人們對集團品牌的認同和喜愛，愛屋及烏喜歡上集團旗下各個品牌的產品，并進而在產品品牌的推廣鼓動下產生實質性的購買欲望。

　　因此，集團品牌與各個子品牌的推廣過程，往往會經歷一個過程：先由各個子品牌推廣提升集團品牌，然后等各個子品牌的生意發展到一定階段時，啟動集團品牌，提升集團品牌的知名度和美譽度，最后再通過集團品牌日益提升的品牌力反哺現有各個子品牌的生意發展，或促進同一調性下的集團品牌延伸，為新品牌推廣與快速入市助力。

　　這似乎是一個理所應當的發展過程，但遺憾的是，在處理集團品牌與各個子品牌發展的問題上，很少有管理者能夠有意識地對其作出清晰的規劃。

　　大多數集團品牌會有一個凌駕于各個子品牌之上的CI體系，有自己的LOGO、視覺與理念行為系統，這個CI系統耗資不菲，可恰恰在具體執行時，集團品牌的標識與理念體現近乎于擺設。各個子品牌的經理人在對外進行宣傳時，要么將集團LOGO擺錯位置，要么對集團LOGO的標準色與字體把握不準，甚至根本不用集團的LOGO與字樣，完全忽視了對集團品牌信息進行傳播。

　　與此同時，在各個子品牌產品的活動推廣、廣告宣傳和公關策劃上，幾乎看不到集團品牌的影子，所有的子品牌活動不是在為集團品牌資產的累積加分；有些與集團品牌定位與發展方向相悖的子品牌活動，甚至是在為集團品牌減分，因為它會混淆人們對集團品牌的統一認知。

　　決策者必須進行策略思考

　　比如國內某集團旗下的休閑娛樂子品牌，它對市場最大的吸引點在于其生態環境能夠讓人們逃離嘈雜的都市生活，與大自然親密接觸，放松心情，沉醉于大自然之中。這是該休閑娛樂子品牌的發展方向，也是它與集團品牌發展相呼應的結合點。按道理說，該休閑娛樂子品牌的管理者應該立足于這個方向進行一系列的推廣策劃，在宣傳物料展示與品牌方向上盡可能考慮集團品牌，在促進子品牌資產提升的同時為集團品牌加分。

　　可事實并非如此，該休閑娛樂子品牌管理者策劃了大量與品牌方向無關的活動，如策劃將網絡小胖請到活動現場進行惡搞，純粹以新聞炒作片面地提升品牌知名度，這種做法對整體品牌美譽度的積累與品牌聯想的一致性不僅沒有絲毫益處，反而有損受眾對該品牌的一貫認知，降低了消費者對該品牌的消費品位。雖然這一策劃活動吸引了眾多媒體跟蹤報道，但在整體品牌策略的把控上卻是非常失敗的。

　　策劃上成功、策略上失誤是品牌管理者最容易出錯的營銷盲點。如果管理者一味好大喜功，追求策劃的轟動與火爆，而不冷靜地從整體品牌發展的策略層面，從當前品牌發展的實際生意需求角度進行考量，管理者所做的一切工作都是無用功，甚至對品牌的長遠發展是有害的。

　　當一個決策者每天為繁雜瑣碎的事情疲于奔波而無暇思考時，處境是相當危險的，因為他匆忙間作出的決策極有可能是錯誤的決策。決策錯誤是根本性錯誤，在方法和手段上彌補再多也無濟于事，只能將一件錯事的影響力放得更大。

　　建立集團品牌管理控制業務流程

　　在一種極端的組織狀況中，決策者要想減少決策性錯誤，就必須努力構建集團品牌管理控制模式，依靠業務流程再造以及規范化、制度化的作業方式來分散決策風險。

　　建立一個有章可循的集團品牌推廣預算體系是必不可少的。集團品牌應該與各個子品牌一樣，建立起專門的預算體系，有著獨立的系統推廣方式和考評系統。至于集團品牌究竟該設定多少比例的推廣預算，考慮到集團品牌是非盈利的“務虛”品牌，難以與銷售額掛鉤，對集團品牌的推廣應依據其年度推廣方案成本進行倒推，以確定大致的預算額度。

　　與此同時，管理者應著手改造集團公司與各個子品牌管理部門的業務流程，明確責、權、利，明確彼此的工作職責、權限、分工與業務工作流程，將活動、廣告投放、公關、設計、調研等核心傳播業務的流程進行詳細規劃，由何處起，到何處止，由誰提交，由誰決策，由誰監督考核，等等，都要作出嚴格的規定。只有流程理順了，責、權、利清晰了，集團公司、各個部門、各個崗位才能協同工作，為一個共同的目標而奮斗，組織的溝通與執行才能高效。

　　否則，由于組織流程存在障礙，無盡的推諉扯皮、信息傳遞失真、相關監督與決策環節缺位等，都會讓集團品牌的管理控制工作大打折扣。在一個規模龐大的集團公司里，跨部門溝通與作業僅靠各人自覺而缺乏制度上的規范與監控是行不通的。如果連集團品牌LOGO這樣一個簡單的使用規范都難以很好地在組織內執行下去，那么管理者就有必要反思一下組織流程的再造問題了。如果管理者連這么一個最基本的品牌推廣問題都難以解決，又怎能解決更深層面的集團品牌與各個子品牌在推廣上的有效互動呢？