文/鐘超軍

　　某集團公司高層一直為現階段采用集團品牌驅動還是子品牌驅動戰略難題爭論不休。

　　前些日子，總裁斷然決定，今后所有子品牌前面必須加上集團品牌名，實施集團單一品牌戰略，讓受眾只記住集團一個名字，子品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集團品牌+副品牌+產品屬性”，或者“集團品牌+產品屬性”格式。

　　沒過多久，總裁開始察覺此舉有些不妥，因為加上集團品牌后，有些子品牌變得過長，不易于口頭傳播，也不方便記憶，再就是原有的品牌在市場上流傳多年，其認知在受眾心目中已經根深蒂固，品牌前面突然多冒出兩個字，一時倒弄不明白這兩個名字之間有什么關系。

　　盡管由于行業關系，品牌名稱的改變對銷售影響并不大，不像IT或快速消費品行業品牌指定性消費很強，因更換品牌名或LOGO對銷售震動太大而不得不興師動眾地開展“換標運動”，但是，這家集團公司品牌戰略從起初散亂無章的多品牌到單一品牌，又再次回到原有的散亂品牌格局，說明這家集團公司在品牌驅動選擇上的努力與嘗試以失敗告終。

　　哪一個品牌具有更大的杠桿力

　　集團品牌驅動，是一個讓管理者頭疼的問題。為了從總體上盡可能削減推廣投入，縮短新品牌產品進入市場的導入期，建立集團品牌與子品牌的有效關聯，管理者一直在考慮某階段到底是通過集團品牌推廣以拉動各個子品牌，還是用各個子品牌的推廣烘托集團品牌，增強集團品牌的張力，以更有力地為現有子品牌與未來新子品牌積蓄力量。

　　曾經有一段時間，這家集團公司一廂情愿地認為，集中使用廣告費推廣集團品牌，可以避免廣告費分攤在各個子品牌上，以至于僧多粥少，最終各個品牌都無法做透，而將有限的預算集中在集團品牌上，反倒可以帶動各個子品牌。然而，事實證明，這是一個過于操之過急的決策。

　　由于各個子品牌產品內涵豐富，以集團品牌訴求呈現的平面廣告和電視廣告，根本就無法清晰地進行表述，即使是信息承載量較大的電視專題片，也難以在幾十分鐘內清晰地表述各個子品牌的產品內容。而且，過多的信息集中闡述還導致了受眾記憶模糊，不少人將屬于子品牌A的產品當作是品牌B的，給各個子品牌的品牌推廣和生意促進帶來了很大的困擾。

　　更為重要的一個原因是，這家集團公司在當時的情況下用集團品牌驅動子品牌的生意成長，時機并不成熟。因為這家集團公司的集團品牌知名度并不高，在市場上也不具有號召力，各個子品牌與集團品牌之間也未形成整體的板塊概念，相互之間的關聯度不大，突然以一個集團品牌將各個子品牌的產品打包組合在一起集中呈現，傳遞出來的信息給人的印象是不知所云，好像什么都想說，但又什么都沒有說透。

　　希望抓住重點“以一帶十”的傳播思想無疑是正確的，它可以將有限資源集中在重點產品上，帶動整體生意面的提升。但是管理者在選擇承擔“以點帶面”重任的重點產品或品牌進行推廣時，需要反復問自己：這個品牌或產品，是否能夠擔當起“以點帶面”的重任，它有這種杠桿力嗎？

　　集團品牌推廣的真正目的

　　管理者需要探究推廣集團品牌的真正目的之所在。在一個公司發展的最初階段，公司品牌與產品品牌往往是一致的，管理者實行的是單一品牌戰略。隨著公司業務量的提升與業務單元的多元化，品牌也隨之多起來，管理者開始嘗試實施多品牌發展戰略，公司也隨之集團化，公司品牌順勢升級為集團品牌。

　　此時，在一些行業，考慮到集團品牌推廣對各個子品牌生意量的提升沒有多大幫助，管理者會淡化集團品牌推廣，而是以各個子品牌的推廣為主，以集團品牌為背書，甚至有時候連集團品牌背書的資格都會被一筆勾銷。而在另一些行業，集團品牌與子品牌的成長相輔相成，關聯緊密，集團品牌強大起來后，不僅可以加強現有子品牌的品牌力，而且可以為今后以集團品牌為同一調性的品牌延伸做好鋪墊。在資源有限的前提下，管理者要處理好集團品牌與各個子品牌的發展關系，必須從長計議，解決集團品牌與子品牌驅動難題。

　　推廣集團品牌，最終是為了提升各個子品牌的品牌力與生意量，集團品牌本身并非一個單獨的盈利業務單元，它的存在與成長是凌駕于各個子品牌之上，為同一調性的關聯子品牌服務的。選擇以集團品牌驅動子品牌，還是以子品牌驅動集團品牌，最終取決于哪一個戰略對各個品牌的生意成長有著最大的杠桿力。

　　在公司尚未達到一定規模時，啟動集團品牌推廣是在冒險，因為集團品牌主要是向外界展示一個集團的形象、實力、精神與主張，是“務虛”。集團品牌的“務虛”與集中于產品層面的“務實”推廣有所不同，產品推廣是叫賣實實在在的產品或服務，必須有鮮明的賣點和支撐點，其廣告訴求是促使消費者去購買，而不是集團品牌的推廣目的：促使人消費者認知、認同、理解與接受。