■文/本刊記者謝文心 發(fā)自三水

　　2009年成都春季糖酒會。健力寶用糖酒會歷史上最大的展位來高調(diào)宣傳其最新發(fā)布的幾款新品。這是在2002年之后，它首次如此大手筆參展推廣，目的有三：一是為了對渠道市場進(jìn)行修復(fù)和造勢，樹立渠道的信心，實(shí)現(xiàn)多年來以年輕化改造健力寶的夙愿，在廣州亞運(yùn)會之前將全國營銷網(wǎng)絡(luò)搭建起來；其二是為了在空白區(qū)域招收經(jīng)銷商；此外，借此機(jī)會推出健力寶亞運(yùn)版金、銀新包裝。這是一次有效的進(jìn)攻嗎？至少目前取得的效果是喜人的，此次糖酒會招收的經(jīng)銷商為212家，大大超出其預(yù)期。

　　在大多數(shù)人的眼中，健力寶不過是一個(gè)年代久遠(yuǎn)的歷史名詞。李經(jīng)緯在離開健力寶之前就意識到了健力寶的老化問題，然而隨著張海的閃電入主，李經(jīng)緯最終沒能對品牌進(jìn)行重塑。

　　在這一段斷代史里，張海的確讓健力寶煥發(fā)出了不一樣的活力，盡管步伐激進(jìn)，卻也風(fēng)風(fēng)火火�；蛟S，有一天張海這個(gè)張狂的年輕人將會消失在人們的記憶中，但他對健力寶年輕化做出的改變不容忽視。在某種程度上，張海與史玉柱有著相似之處，一樣年輕氣盛，一樣敢干敢闖。許多營銷人提起張海，會想到2002年8月28日那次亞洲最豪華游輪“處女星”號上的明星級亮相，那時(shí)的張海意義風(fēng)發(fā)、野心勃勃。作為健力寶董事長的處子秀，張海用最閃亮的方式推出了自己和第五季。這注定了張海以一種特立獨(dú)行的方式來運(yùn)作這個(gè)初生的品牌。

　　2002年4月24日，張海以3100萬元的最高報(bào)價(jià)中標(biāo)央視世界杯“賽事獨(dú)家特約播出單位”。是年，國足在米盧的帶領(lǐng)下成功地打進(jìn)2002年世界杯足球賽，國人群情激昂。伴隨著這股熱潮，第五季在國內(nèi)開始大面積流行。第五季近10億元的銷售額讓張海的信心爆棚，他急不可耐地推出了一個(gè)全新的品牌爆果汽，為了更加標(biāo)新立異，他大膽地用了被人戲稱為“農(nóng)藥瓶”的黑塑瓶作為產(chǎn)品包裝。這無疑又是一個(gè)吸引眼球的新奇概念，在廣告轟炸和快速鋪貨下，爆果汽果然一戰(zhàn)成名。此時(shí)張海的信心高漲到了極致，他讓采購部門采購了一年多也用不完的爆果汽原材料。然而沒過多久，產(chǎn)品變味事件集中爆發(fā)，最終導(dǎo)致近2億元的產(chǎn)品和價(jià)值幾千萬元的原材料堆在倉庫里。

　　陷入資金黑洞的張海無心戀戰(zhàn)，深受打擊的他向時(shí)任健力寶銷售公司總經(jīng)理的蔣興洲抱怨：“做飲料跟農(nóng)民種地一樣，還不如參股一個(gè)平安保險(xiǎn)，年底光分紅就1個(gè)多億。”他還抱怨祝維沙在爆果汽上減少投入，讓市場一落千丈。張海的話將健力寶視為事業(yè)的蔣興洲非常震驚，這個(gè)第五季的主刀手開始萌生去意。接下來健力寶陷入前所未有的混亂時(shí)期，工廠停產(chǎn)，政企官司，經(jīng)銷商逼宮，2004年健力寶陷入最低谷。健力寶員工曾在內(nèi)部論壇上抱怨第五季和爆果汽：“沒有這兩個(gè)敗家的玩意兒，集中精力發(fā)展健力寶這個(gè)品牌的話，健力寶絕不會像今天這個(gè)衰樣！”目前第五季仍然在生產(chǎn)和銷售，占有一定的市場份額。

　　其實(shí)，張海與祝維沙在如何經(jīng)營健力寶上有著巨大分歧。祝維沙的思路是延續(xù)體育營銷的思路，打造與健力寶同宗同源的健力爽、健力神系列健康飲品，而張海更傾向于做年輕人的飲料，用個(gè)性、時(shí)尚吸引年輕人。如果當(dāng)初按照祝維沙的設(shè)想去做，健力寶又將會怎樣？健力寶將會與紅牛、佳得樂、脈動、寶礦力水特直面競爭，而且會越走越高端，雖然這塊市場毛利相對較高，但市場容量相對有限，不符合祝維沙急于套現(xiàn)的心理。

　　張海之所以推倒重來運(yùn)作第五季、爆果汽，一個(gè)很重要的原因在于與老健力寶品牌形成區(qū)隔，張海的意愿是用健力寶攻運(yùn)動飲料市場，用第五季、爆果汽攻生活飲料市場，從而形成夾擊。多品牌策略是飲料業(yè)的常規(guī)做法，百事公司旗下銷售額超過10億美元的品牌就有18個(gè)，中國也不乏成功的案例，娃哈哈、養(yǎng)生堂在不同的細(xì)分市場上也都有風(fēng)格獨(dú)特的品牌。

　　不能說張海的方向是完全錯(cuò)誤的，即便回到2002年重估健力寶的戰(zhàn)略走向，張海路線仍舊是一個(gè)比較靠譜的路線。第五季2002年的銷售額接近10億元，2003年超過了10億元，這從一個(gè)側(cè)面證明了市場還是歡迎第五季這一年輕、時(shí)尚的品牌的。最大的問題在于爆果汽，即便爆果汽沒有出現(xiàn)產(chǎn)品變味事件，從本質(zhì)上說，它與第五季在定位上并沒有形成嚴(yán)格意義上的差異化，面向的是同一撥人，兩者之間難免出現(xiàn)此消彼長的問題。

　　過猶不及，張海在探索健力寶年輕化時(shí)走上了一條極端的路，這對健力寶的資金能力、營銷網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)能力無疑是極大的挑戰(zhàn)。張�？缭降牟阶舆~得實(shí)在太大、太快，容不得健力寶這個(gè)龐大的機(jī)器出現(xiàn)一丁點(diǎn)兒差錯(cuò)，盡管他招聘的營銷團(tuán)隊(duì)以反應(yīng)快速、能征善戰(zhàn)著稱，但即便戰(zhàn)略正確，如果系統(tǒng)能力跟不上，再好的執(zhí)行都無法阻止企業(yè)滑向深淵。統(tǒng)一接手健力寶后，選擇了怎樣的路徑來解決張海激進(jìn)變革所帶來的后遺癥？

　　回歸運(yùn)動價(jià)值

　　在過去的幾年里，健力寶一直處在一種不確定中，這讓它錯(cuò)失了許多機(jī)會。當(dāng)娃哈哈源源不斷推出新的品類搶占市場，“兩樂”不斷推出極度、零度、激浪等新品牌迎合年輕消費(fèi)者的口味時(shí)，健力寶有些過于謹(jǐn)慎。自從2005年10月接管健力寶貿(mào)易公司后，統(tǒng)一便高調(diào)宣布2006年將實(shí)現(xiàn)20億元的銷售目標(biāo)。然而一直到2008年，連續(xù)虧損3年的健力寶的銷售額離這個(gè)目標(biāo)仍相去甚遠(yuǎn)。去年的北京奧運(yùn)會應(yīng)該是運(yùn)動型飲料的黃金表演時(shí)刻，然而整整一年，健力寶幾乎無所作為。是什么原因?qū)е铝诉@種期望落差？

　　年輕化一直是張海強(qiáng)調(diào)的核心所在，無論是第五季、爆果汽，都是專門為年輕人設(shè)計(jì)的，只是用力過猛讓市場難以消化。事實(shí)上，在統(tǒng)一入主之后的3年時(shí)間里，李文杰的前任—原健力寶貿(mào)易公司總經(jīng)理吳福章一直在尋求健力寶年輕化的路徑，他甚至將2007年的品牌任務(wù)定為喚醒人們對健力寶品牌的記憶，使之快速成為年輕消費(fèi)者的生活飲料。吳福章主政的那段時(shí)間贊助了不少體育運(yùn)動，也請了劉國梁來作代言，但從本質(zhì)上說，他沒有將健力寶視為高價(jià)值的運(yùn)動飲料，而將之看成與“兩樂”類似的休閑飲料。這種做法無疑低估了健力寶的價(jià)值。從長期來看，年輕與運(yùn)動并不矛盾，但如果單純強(qiáng)調(diào)年輕而忽視其作為運(yùn)動飲料的功能性訴求，健力寶就會喪失其核心價(jià)值，淪為一個(gè)二流飲料品牌。

　　2008年10月之前，統(tǒng)一一直希望通過體內(nèi)循環(huán)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，但事與愿違，市場的艱難超過了預(yù)期。一直在投資上相當(dāng)謹(jǐn)慎的統(tǒng)一不得不改變策略，2008年1月更換高管層，11月為健力寶注資3億元，加大對健力寶品牌的扶持。幸運(yùn)的是，吳福章2005年接手后并沒有盲目推出新品，而是在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、經(jīng)營體制、恢復(fù)生產(chǎn)、穩(wěn)定人心等方面進(jìn)行了梳理。這給繼任者李文杰掃清了體制上的障礙，讓他能更從容地對健力寶的價(jià)值進(jìn)行重估。

　　去年下半年，李文杰拜訪各路英雄，包括健力寶前董事長李經(jīng)緯，甚至出國考察國外市場。在美國，他發(fā)現(xiàn)運(yùn)動飲料佳得樂的市場份額不僅很高，而且毛利率比大部分飲料要高得多。而健力寶近10年來一直在和汽水進(jìn)行競爭，導(dǎo)致價(jià)格越來越低，銷量越來越小，廠家、經(jīng)銷商的利潤越來越薄，這不是一個(gè)長久之道。在市場上轉(zhuǎn)了一圈后，李文杰覺得有些痛心。他希望健力寶重新回歸到運(yùn)動飲料上來，從而走上一條價(jià)值差異化的路�！敖×�寶從一出生就是運(yùn)動飲料，中國絕大多數(shù)消費(fèi)者記憶最深的就是‘健力寶就是運(yùn)動飲料’，長期以來做的也是體育營銷，因此，健力寶能夠成功，在于它的運(yùn)動飲料定位�！崩钗慕苷f。

　　不管運(yùn)動飲料還是其他飲料，其最大的消費(fèi)群仍然是年輕人。和前任不同，李文杰不再向媒體強(qiáng)調(diào)健力寶如何吸引年輕人，“健力寶贊助亞運(yùn)會拉拉隊(duì)就足以說明問題了”。他現(xiàn)在的目標(biāo)就是重新樹立運(yùn)動飲料健力寶第一品牌的形象，在他看來，這一目標(biāo)將會在兩三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)。李文杰說，奧運(yùn)是中國品牌的一個(gè)契機(jī)，但不屬于健力寶。“我們的品牌還需要一段復(fù)蘇的過程，我們的渠道覆蓋率還需要提升�！崩钗慕芟Ｍ�接下來的日子里能將亞運(yùn)贊助的能量充分發(fā)揮出來，從而使健力寶與運(yùn)動完美地結(jié)合起來，不知不覺中完成健力寶品牌年輕化的改造。

　　產(chǎn)品加減法

　　為什么健力寶的銷量一直沒有太大的起色？為什么近幾年除了第五季品牌下的番石榴汁，健力寶一直缺乏拳頭產(chǎn)品？

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