娃哈哈帝國(guó)

　　“非常”膨脹史

　　-文／本刊記者李穎　發(fā)自上海

　　十幾年的荒蕪歲月，只為了“生存”而掙扎。青春時(shí)光被拋擲在了了無詩意、唯有日復(fù)一日艱辛勞作的廣闊天地。在舟山海島寸草不生的海涂上，宗慶后挖鹽、曬鹽、挑鹽。在紹興茶場(chǎng)連綿起伏的丘陵里，他種過茶，割過稻，燒過窯。

　　命運(yùn)給了宗慶后底層的生活磨煉，又給了他理想幻滅后的希望，因?yàn)樗�生逢上個(gè)世紀(jì)80年代這個(gè)“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”年代，正是這一時(shí)代的到來，讓宗慶后有了一個(gè)翻身的機(jī)遇，他把所有的一切都?jí)涸诹松厦�，開始了豪情一搏。

　　在宗慶后的辦公室里，一度擺滿了世界各地的飲料、罐頭和食品包裝袋，這是他自己出國(guó)或委托他人收集的，他時(shí)刻關(guān)注著世界飲料食品市場(chǎng)的微妙動(dòng)態(tài)，觀察其他企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)及市場(chǎng)反響，然后從市場(chǎng)的消費(fèi)趨勢(shì)上尋找屬于自己的商機(jī)。

　　宗慶后從來不做代價(jià)昂貴的市場(chǎng)創(chuàng)造者，只有在他認(rèn)為消費(fèi)群體已經(jīng)形成的時(shí)候，才會(huì)起而行之。這樣的競(jìng)爭(zhēng)策略，在過去的二十多年里，有利也有弊。

　　卡位者

　　1988年，瞅準(zhǔn)兒童口服液這一市場(chǎng)空白點(diǎn)的宗慶后，在浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)營(yíng)養(yǎng)系主任朱壽民教授的幫助下，研制成功兒童營(yíng)養(yǎng)液，這是一種以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料提煉精制而成的口服液，并起名為“娃哈哈”。就在產(chǎn)品即將面世之際，宗慶后做了一件在當(dāng)時(shí)看來十分突兀的事。他委托科研機(jī)構(gòu)對(duì)3006名小學(xué)生進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有1336名小學(xué)生患有程度不同的營(yíng)養(yǎng)不良癥，缺鋅、缺鈣、缺鐵等營(yíng)養(yǎng)元素的，竟占到了44.4%。

　　這份調(diào)查報(bào)告的市場(chǎng)價(jià)值是一目了然的。由于娃哈哈是第一個(gè)生產(chǎn)兒童營(yíng)養(yǎng)液的企業(yè)，而且功效不錯(cuò)，亞洲營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)、中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)都對(duì)這一產(chǎn)品表示青睞和支持。伴隨著許多專家的鑒定、推介，娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的銷量急速增長(zhǎng)。1988年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)銷售收入488萬元；1989年，銷售收入為2713萬元；2000年，銷售收入逼近億元大關(guān)。宗慶后以一種驚人的速度獲取了他事業(yè)上的“第一桶金”。

　　1991年，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，娃哈哈為解決場(chǎng)地的局促和熟練工人稀缺的瓶頸，收購(gòu)了杭州罐頭食品廠。宗慶后說：“這一兼并一下子收了2000人，當(dāng)時(shí)營(yíng)養(yǎng)液的銷量還不足以一下子增加2000人來生產(chǎn)，我跟員工一起商量，要開發(fā)新產(chǎn)品才行，就發(fā)現(xiàn)牛奶是好東西，但光是牛奶，小孩不愿意吃，果奶比較好。”自此，相信直覺的宗慶后開始實(shí)施以兒童為目標(biāo)的多品牌戰(zhàn)略。

　　宗慶后最終選中的新產(chǎn)品是兒童果奶。當(dāng)時(shí)，樂百氏等企業(yè)已經(jīng)捷足先登，市場(chǎng)上林林總總的兒童果奶早已亂花迷眼，市場(chǎng)已經(jīng)度過了認(rèn)知期。在宗慶后看來，這應(yīng)該是切入的最佳時(shí)機(jī)。

　　這次娃哈哈是作為“市場(chǎng)后進(jìn)者”的角色，由于目標(biāo)市場(chǎng)沒有變，新產(chǎn)品的核心訴求和營(yíng)養(yǎng)液一脈相承，省卻了導(dǎo)入期的市場(chǎng)培育成本。但這樣的策略還需要以整體營(yíng)銷為前提。宗慶后為了營(yíng)造市場(chǎng)氛圍，在杭州策劃了一次“果奶大贈(zèng)送”活動(dòng)，消費(fèi)者憑一張當(dāng)?shù)厝請(qǐng)?bào)剪報(bào)單便可領(lǐng)取一瓶果奶，結(jié)果領(lǐng)取果奶的現(xiàn)場(chǎng)人山人海。這讓宗慶后再次看到了市場(chǎng)潛能的巨大，他感到，只要有好的產(chǎn)品，加上一套有效的營(yíng)銷方法，就能成功。憑借娃哈哈在營(yíng)養(yǎng)液開拓時(shí)所打下的營(yíng)銷基礎(chǔ)，娃哈哈果奶旗開得勝，迅速地覆蓋了全國(guó)市場(chǎng)。

　　1992年前后，宗慶后突然發(fā)現(xiàn)，讓他邁上事業(yè)第一個(gè)臺(tái)階的保健品產(chǎn)業(yè)似乎正在衍變成一個(gè)秩序紊亂的“壞”產(chǎn)業(yè)。藍(lán)獅子財(cái)經(jīng)創(chuàng)意中心出版人吳曉波指出：“當(dāng)時(shí)保健品產(chǎn)業(yè)的超額利潤(rùn)已經(jīng)使所有參與其中的人變得浮躁，很難保持平和的心態(tài)，很難維持游戲規(guī)則的正常運(yùn)行，競(jìng)爭(zhēng)開始變質(zhì)，正是這種不祥的預(yù)感，導(dǎo)致日后宗慶后痛下決心退出保健品市場(chǎng)。”而浙江傳媒學(xué)院傳媒管理系市場(chǎng)營(yíng)銷教師羅建幸則認(rèn)為：“兒童營(yíng)養(yǎng)液屬于保健品，它有生命周期的限制，這是戰(zhàn)略性淘汰的問題�！�

　　雖然，后來兒童營(yíng)養(yǎng)液退出了市場(chǎng)，但是它使娃哈哈的產(chǎn)品延伸跨度成功地向前邁進(jìn)，這讓宗慶后在日后的擴(kuò)張上越發(fā)大膽起來。2003年9月，娃哈哈全面吹響了進(jìn)軍乳業(yè)的號(hào)角，先后推出了麥香牛奶、果汁牛奶、純牛奶、AD鈣奶、學(xué)生奶等牛奶系列產(chǎn)品，但最終市場(chǎng)的反響平平，不久很多產(chǎn)品在市場(chǎng)上就已經(jīng)找不到了�！翱焖俚漠a(chǎn)品擴(kuò)張，使宗慶后力不從心，也就沒有做成功�！绷_建幸說。

　　“非常”營(yíng)銷

　　娃哈哈純凈水是娃哈哈從兒童產(chǎn)品領(lǐng)域向成人產(chǎn)品領(lǐng)域拓展的最大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，爭(zhēng)議也最大，連宗慶后本人也視之為娃哈哈成長(zhǎng)史上僅有的幾次冒險(xiǎn)之一。

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人們對(duì)飲用水質(zhì)提出了更高的要求。除原有的純凈水生產(chǎn)廠外，各種名牌飲料企業(yè)也紛紛把手伸向了這塊誘人的蛋糕，以圖從純凈水市場(chǎng)分到一杯羹，娃哈哈也不例外。

　　在全國(guó)乳酸奶市場(chǎng)趨于飽和的情況下，1996年，娃哈哈與法國(guó)達(dá)能達(dá)成合資協(xié)議，達(dá)能注資3.8億元，引入純凈水生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)瓶裝純凈水，此舉受到了幾乎一邊倒的非議。宗慶后似乎不愿意卷入任何從概念到概念的爭(zhēng)論漩渦，他更希望用自己的實(shí)踐來作答。

　　短短幾個(gè)月時(shí)間，娃哈哈憑借著嚴(yán)密、廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)將娃哈哈純凈水迅速鋪遍了全國(guó)各地的大街小巷。一個(gè)兒童品牌如何能打動(dòng)成人的心，是宗慶后面臨的最大挑戰(zhàn)。對(duì)于純凈水這樣一種消費(fèi)關(guān)心度極低的產(chǎn)品，要想使之成為一個(gè)知名品牌，沒有足夠的廣告支持是不行的。宗慶后選擇用廣告轟炸淡化娃哈哈原有的兒童概念。

　　此后，娃哈哈純凈水的廣告策略是結(jié)合風(fēng)靡樂壇的流行歌曲，走出一條與樂百氏完全不同的感性路線。娃哈哈巧妙借用了歌曲《我的眼里只有你》、《心中只有你》、《愛你就等于愛自己》，使廣告主題很自然地移情于娃哈哈純凈水。隨著娃哈哈純凈水在中央電視臺(tái)大量的廣告投入，娃哈哈迅速成為全國(guó)飲用水行業(yè)的著名品牌。

　　但是好景不長(zhǎng)，1998年，農(nóng)夫山泉在市場(chǎng)上提出的“天然水”更健康的概念直擊娃哈哈和樂百氏兩大寡頭生產(chǎn)的純凈水。2000年，一些企業(yè)又推出太空水、富氧水、離子水等眾多新概念瓶裝水產(chǎn)品，在一定程度上讓瓶裝水的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)幾近失效。從此，娃哈哈開始縮減純凈水生產(chǎn)線，加大對(duì)礦泉水產(chǎn)品的投入。2002年，隨著雀巢、達(dá)能等外資企業(yè)加大對(duì)中國(guó)瓶裝水市場(chǎng)的投入，純凈水的市場(chǎng)日漸飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

　　雖然，娃哈哈的瓶裝水逐步確立了自己的市場(chǎng)地位，但是，要想讓品牌持續(xù)有競(jìng)爭(zhēng)力、聯(lián)銷體持續(xù)穩(wěn)固，產(chǎn)品就要不斷地推陳出新。此時(shí)，娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下又義無反顧地殺入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場(chǎng)，并引起了軒然大波。

　　1998年，非�？蓸飞鲜胁痪镁驮谑袌�(chǎng)上出現(xiàn)了兩種不同的結(jié)局，非�？蓸繁阋说膬r(jià)格在農(nóng)村市場(chǎng)贏得了感召力，但在大城市卻遭到了冷遇，而直接阻礙是大多數(shù)城市年輕人不認(rèn)可非常可樂的可樂文化身份。這一點(diǎn)讓宗慶后頗為困惑。煌道品牌營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問朱煌認(rèn)為：“非�？蓸愤�沒有真正認(rèn)識(shí)到文化營(yíng)銷是非�？蓸仿鋽〕鞘械母�源。”

　　宗慶后似乎也意識(shí)到了這一點(diǎn)：“避實(shí)就虛，星星之火可以燎原，這些毛澤東思想都可以借鑒。人家強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)，你跟人家硬碰肯定失敗的；在人家薄弱的地方競(jìng)爭(zhēng)，成功的機(jī)會(huì)會(huì)大一點(diǎn)�！�

　　看來，宗慶后對(duì)這場(chǎng)可樂大戰(zhàn)是有備而來。除了價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)外，非常可樂以中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，在營(yíng)銷傳播上打出了民族牌，宣稱“非�？蓸罚�中國(guó)人自己的可樂”，很快培養(yǎng)出一批品牌忠誠(chéng)者。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999年，非常可樂的銷量由1998年的7萬噸猛增到40萬噸，占據(jù)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)10%的份額，其氣勢(shì)直逼在中國(guó)每年銷量為50萬噸的百事可樂，競(jìng)爭(zhēng)矛頭直指可口可樂�！按藭r(shí)的可口可樂除了電視廣告的宣傳力度略有加強(qiáng)外，并無大行動(dòng)，因?yàn)榭煽诳蓸愤@部龐大的機(jī)器缺乏應(yīng)變能力，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化難以阻止其按計(jì)劃行事的慣性，這是短期內(nèi)不易克服的，但是這并不防礙可口可樂作為飲料行業(yè)霸主的形象�！绷_建幸說。

　　然而從2000年到2003年，非�？蓸访磕甑匿N量?jī)H為60萬噸，增長(zhǎng)速度緩慢。與此同時(shí)，一向高姿態(tài)的可口可樂在2002年、2003年針對(duì)“非�！钡拿褡逭信七M(jìn)行了無聲但卻效果不錯(cuò)的回?fù)�。例如，可口可樂在農(nóng)村推出一元錢可樂計(jì)劃，包裝改用玻璃瓶，農(nóng)民飲后可以退瓶，以降低消費(fèi)支出。

　　面對(duì)可口可樂的此舉，宗慶后在等待還擊的機(jī)會(huì)。2006年，機(jī)會(huì)終于來了�？煽诳蓸吩�2006年1月宣布推出其第一款咖啡可樂產(chǎn)品，可惜不是在中國(guó)，而是在幾萬公里之外的法國(guó)。這讓宗慶后趕了一個(gè)時(shí)間差，迅速在市場(chǎng)上推出“非�？Х瓤蓸贰保�也許可口可樂沒有想到非常可樂的行動(dòng)竟會(huì)如此之快。

　　市場(chǎng)沒有辜負(fù)娃哈哈的期望，在產(chǎn)品上市會(huì)上，非�？Х瓤蓸繁唤�(jīng)銷商高度看好。在東北一些大賣場(chǎng)，咖啡可樂的銷量超過了可口可樂、百事可樂的任何一個(gè)單品。在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可樂竟然脫銷。終端零售的回轉(zhuǎn)速度之快完全出乎娃哈哈銷售人員的意料。

　　之后，娃哈哈的非常系列又增添了非常檸檬、非常蘋果、非常甜橙等成員。“娃哈哈碳酸飲料產(chǎn)品沒有完全實(shí)行單純的品牌延伸，而是冠以‘娃哈哈·非常可樂’�！眳菚圆ㄕf。而宗慶后的解釋是，“娃哈哈”與“非�！倍际亲�冊(cè)商標(biāo)，之所以采取子品牌戰(zhàn)略，主要是考慮到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)存在強(qiáng)大的類別品牌可口可樂。在這樣的情況下，單純的品牌延伸與單純的多品牌都不是上佳選擇。

　　“從短期來看，娃哈哈的品牌延伸是成功的，也有當(dāng)時(shí)的背景原因，那時(shí)候各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，專業(yè)化程度不高，營(yíng)銷畢竟從屬于戰(zhàn)略。但從長(zhǎng)期角度出發(fā)，還是有一定的隱患的，品牌核心價(jià)值將存在問題�！绷_建幸說。

　　另外有分析人士表示，以非�？蓸窞槔�，娃哈哈的用戶群主要是農(nóng)村用戶，這一用戶群對(duì)兩樂基本上無影響，相反，兩樂求之不得，因?yàn)檫@等于在為兩樂培養(yǎng)未來的用戶群。當(dāng)可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶身上的時(shí)候，娃哈哈在農(nóng)村的勝利不僅不能推進(jìn)到城市，反而會(huì)構(gòu)成它在城市里的阻礙，當(dāng)兩樂吃足了一線城市的大餅后，對(duì)二、三線城市蠢蠢欲動(dòng)是必然的趨勢(shì)，只要跨進(jìn)去，吃是肯定吃得到，早晚而已。問題是真會(huì)那么容易吃下嗎？這就要看娃哈哈如何固守自己賴以起家的市場(chǎng)了。

　　大躍進(jìn)

　　娃哈哈從兒童營(yíng)養(yǎng)液向兒童果奶、純凈水等大眾消費(fèi)品延伸的過程，雖惹來不少非議，但卻堅(jiān)定了其全方位打造食品飲料帝國(guó)的信念。

　　目前飲料市場(chǎng)上品種繁多，產(chǎn)品琳瑯滿目，新品層出不窮。除了傳統(tǒng)的碳酸飲料外，茶飲料、果汁飲料近年來也是異軍突起，增長(zhǎng)迅速，尤其是茶飲料最為引人注目，2001年茶飲料的市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)到了60%。

　　旭日升、康師傅、統(tǒng)一等著名品牌占據(jù)了茶飲料市場(chǎng)的大半江山，其他品牌如三得利、茶韻、旺旺、早茶族、冬雨、午后紅茶等也是緊緊跟進(jìn)。娃哈哈作為后來者，其茶飲料于2001年7月才上市，但是很快就后來者居上，2002年茶飲料的銷售額達(dá)到了20億元，與康師傅、統(tǒng)一形成了三足鼎立的局面，將可口可樂的嵐風(fēng)、樂百氏、雀巢等遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋到了后面，在不經(jīng)意間成為茶飲料市場(chǎng)的第三名牌。

　　2005年嶄露頭角的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線，不到兩年銷售額便突破20億元，實(shí)實(shí)在在是一匹不可多得的“黑馬”。此次宗慶后對(duì)娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線的定位十分準(zhǔn)確，沒有延續(xù)以往的大流通做法，而是針對(duì)其目標(biāo)消費(fèi)群——城市白領(lǐng)、大中學(xué)生，進(jìn)行產(chǎn)品特色的告知。

　　快速消費(fèi)品市場(chǎng)經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，目前已進(jìn)入調(diào)整期，一方面是外部環(huán)境在不斷變化，原材料、運(yùn)輸?shù)瘸杀旧仙�，另一方面是�?jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加殘酷，同質(zhì)化成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的攔路虎。娃哈哈盡管連年快速發(fā)展，但同樣深深感受到這些壓力。為此，哇哈哈喊出了以差異化帶動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展的口號(hào)。

　　娃哈哈思慕C就是市場(chǎng)細(xì)分后的產(chǎn)物。娃哈哈相關(guān)負(fù)責(zé)人透露：“娃哈哈思慕C在產(chǎn)品研發(fā)中，充分考慮了現(xiàn)代女性保持身材的強(qiáng)烈愿望，以低脂肪、多營(yíng)養(yǎng)為主要賣點(diǎn)，在思慕C中特別添加了一種‘利體素’，也就是人們常說的水溶性膳食纖維�！�

　　有心人可以發(fā)現(xiàn)，娃哈哈思慕C、娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線、娃哈哈呦呦奶茶等產(chǎn)品都沿用了娃哈哈非�？蓸返碾p品牌戰(zhàn)略�！斑@些產(chǎn)品，娃哈哈的字樣都不在醒目位置上，這是差異化成分在里面的緣故，除了非常系列之外，還有乳娃娃、爽歪歪等，都是在淡化娃哈哈主品牌，逐步向功能型飲料發(fā)展�！绷_建幸說。

　　“自達(dá)能事件爆發(fā)以后，宗慶后對(duì)娃哈哈品牌降低了投入，這是事實(shí)。2007年娃哈哈純凈水一分錢廣告都沒有投，寧愿讓康師傅追趕�，F(xiàn)在娃哈哈和達(dá)能合資的部分都是娃哈哈的生產(chǎn)線，宗慶后把它戰(zhàn)略性地放棄了，這個(gè)對(duì)品牌是有影響的。”羅建幸說，“宗慶后的戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)展方向會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化的，但有一點(diǎn)可以肯定，飲料會(huì)百分之百不斷地推陳出新。至于食品方面，要看宗慶后有多少力量。”

　　顯然，宗慶后在食品方面多元化的市場(chǎng)試驗(yàn)遠(yuǎn)沒有飲料來得成功。娃哈哈瓜子、娃哈哈罐頭食品、娃哈哈大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面等產(chǎn)品都投入了巨額廣告進(jìn)行宣傳，但大多以市場(chǎng)表現(xiàn)平平告終。而宗慶后在每一次失敗后迅速懸崖勒馬，使新產(chǎn)品的失敗保持在一定的“度”內(nèi)。但失敗并不等于不能做，宗慶后對(duì)品牌延伸依然癡心不改。

　　記者了解到的情況是，宗慶后曾有過做嬰兒奶粉的想法，但嬰兒奶粉有很多專業(yè)性在里面，并不是那么容易做的。這不是技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的問題，而是操作手法的問題，奶粉和飲料的做法完全不同，飲料是典型的快速消費(fèi)品，講究隨處可見，網(wǎng)絡(luò)要求無處不在；而奶粉是專業(yè)消費(fèi)品，不能單純依靠電視廣告，幾十秒講不出太多內(nèi)容，它需要長(zhǎng)年累月地派導(dǎo)購(gòu)員在大賣場(chǎng)中做專業(yè)介紹，渠道和推廣方式都不同。所以，宗慶后沒有實(shí)施嬰兒奶粉的計(jì)劃，但這并不排除他在食品領(lǐng)域?qū)嵤┢髽I(yè)兼并的做法。

　　多元化

　　也許是宗慶后要把娃哈哈打造成兒童帝國(guó)的夢(mèng)想還沒有破滅，2002年，他回過頭來做出決定：進(jìn)軍童裝市場(chǎng)。

　　娃哈哈運(yùn)作童裝的思路是OEM貼牌生產(chǎn)，與專業(yè)童裝設(shè)計(jì)單位合作的方式完成設(shè)計(jì)，以零加盟費(fèi)的方式盡快完成專賣店在全國(guó)的布局。盡管娃哈哈拿出了極其優(yōu)惠的加盟計(jì)劃，還是遭到了部分客戶的質(zhì)疑。

　　河北保定有位客戶，是娃哈哈飲料的經(jīng)銷商，她認(rèn)為娃哈哈的童裝價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了她的心理預(yù)期。她認(rèn)為，以當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)水平，消費(fèi)者很難承受這樣的價(jià)格。而且中國(guó)南北地區(qū)貧富差距比較大，娃哈哈應(yīng)該對(duì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)考慮多一些。而在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的上海，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，但地租太貴，成本太高，所以上海的很多客戶仍然不敢輕易加盟。

　　一年多過去了，娃哈哈在全國(guó)僅開設(shè)了800多家專賣店。初次受挫后，宗慶后并不承認(rèn)是品牌延伸上的問題，說是“對(duì)整個(gè)市場(chǎng)需求估計(jì)不足”，并對(duì)娃哈哈童裝在一年內(nèi)創(chuàng)造了2億元收入感到滿意。

　　據(jù)悉，娃哈哈童裝仍在市場(chǎng)上艱難地維持著，在縣級(jí)城市賣得還可以，但很多童裝都是跟娃哈哈的飲品一起促銷的，一年的銷售額不到2億元，不賺錢，也虧不了多少。　　

　　“當(dāng)時(shí)，娃哈哈已經(jīng)被消費(fèi)者認(rèn)定是飲料品牌了，因?yàn)槌院痛┩耆�是兩個(gè)類別，如果90年代初娃哈哈就生產(chǎn)童裝，現(xiàn)在消費(fèi)者想到娃哈哈就可能是童裝品牌了�！绷_建幸感慨地說，“宗慶后想讓娃哈哈品牌既成為飲料的代名詞，又想讓它回歸到最早的兒童帝國(guó)的定位，想兩個(gè)通吃，但這在現(xiàn)實(shí)中是辦不到的。事實(shí)也如此，后來娃哈哈兒童牙膏、兒童肥皂等產(chǎn)品的市場(chǎng)反響也不好。根據(jù)生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，娃哈哈走食品飲料這個(gè)方向還是對(duì)的。”

　　品牌延伸是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期必然要走的一步棋。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，行業(yè)背景也會(huì)發(fā)生變化，平均利潤(rùn)縮水是遲早的事情，所以企業(yè)的資金流不斷在不同的領(lǐng)域里發(fā)生變化，企業(yè)也必然要尋求生存的好方法。娃哈哈現(xiàn)在已經(jīng)有足夠的資金實(shí)力和技術(shù)實(shí)力開發(fā)新產(chǎn)品，而不應(yīng)該只是停留在以往的跟進(jìn)策略上。打造全新概念的產(chǎn)品是娃哈哈將來的發(fā)展方向。

　　但是讓羅建幸擔(dān)憂的是：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，這在短期內(nèi)不會(huì)形成弊端，但隨著品牌的逐步增多，就很容易顧了東、顧不了西，所以采取品牌經(jīng)理制是娃哈哈長(zhǎng)期發(fā)展的必然�！钡珔菚圆ú⒉贿@么看，他認(rèn)為：“娃哈哈其實(shí)沒有做太多的多元化，還是圍繞食品飲料這一塊發(fā)展，也有其他的食品飲料公司是靠事業(yè)部來做的，但是宗慶后的做法與別人不同，他的分銷體系是根據(jù)聯(lián)銷體模型來分配的，下面的經(jīng)銷商買了娃哈哈的產(chǎn)品之后，經(jīng)銷商自己會(huì)去分的，所以他沒有分別做品牌的管理，這部分工作讓經(jīng)銷商去做了�！�

　　也許在宗慶后的眼里，娃哈哈二十多年積蓄了雄厚的實(shí)力，品牌延伸已經(jīng)不屬于討論的范圍，而現(xiàn)在亟須討論的是“如何做”的問題。也許這個(gè)問題還要靠宗慶后在市場(chǎng)的回音中找到答案。