宗慶后：一個(gè)人的娃哈哈

　　文／本刊記者李曉輝 發(fā)自北京

　　2007年，達(dá)能和娃哈哈的官司事件像一部長(zhǎng)篇電視劇一樣，用跌宕起伏的情節(jié)演繹過(guò)往的情仇恩怨。在故事開(kāi)始的時(shí)候，很多人或激昂，或驚訝，或嘆息，或無(wú)奈……只是，這部沒(méi)有劇本的長(zhǎng)篇故事，在快餐式文化的浮躁社會(huì)中，顯得過(guò)于拖沓和冗長(zhǎng)，以至于尚未到達(dá)揭示其中主人公命運(yùn)結(jié)局的頂峰時(shí)，故事早已由熱烈變得平淡。

　　“如果沒(méi)有今天的‘達(dá)娃官司’事件，宗慶后也就和很多默默的浙江企業(yè)家一樣，不會(huì)有這么高的知名度。”復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷系主任蔣青云教授在接受《新?tīng)I(yíng)銷》記者采訪時(shí)表示。由宗慶后一手創(chuàng)立的娃哈哈現(xiàn)在是中國(guó)最著名的飲料品牌，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有子公司100家、銷售額突破200億元的大企業(yè)。在曠日持久的官司事件爆發(fā)之前，這樣一個(gè)企業(yè)只是在按部就班地運(yùn)轉(zhuǎn)，并沒(méi)有引起太多目光的關(guān)注；在此之后，才把這樣一個(gè)大企業(yè)和它幕后的操盤(pán)手宗慶后推到了鎂光燈聚焦的臺(tái)前。

　　直到今天，這位掌管200億元銷售額大公司的老板，依舊生活樸素，經(jīng)常穿百十來(lái)元錢(qián)的衣服，吃飯與普通人家并無(wú)二致，從外表看起來(lái)，是一個(gè)過(guò)于嚴(yán)肅而又精力旺盛的人。今年已經(jīng)63歲的宗慶后，十幾年一直雷打不動(dòng)的是，每年會(huì)用200天不辭辛勞地親自跑全國(guó)各地的市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)一線歷練的宗慶后坦言，他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類的復(fù)雜分析，在他看來(lái)，自己的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確。“他很辛苦，也不折騰，他是一個(gè)務(wù)實(shí)的人。他也不像很多人，一下子大富大貴。”蔣青云補(bǔ)充道，“他同時(shí)也是個(gè)精明的人，精明的企業(yè)家。”

　　宗慶后曾說(shuō)：“我用不著副總經(jīng)理，那只會(huì)讓效率變低，現(xiàn)在我還管得過(guò)來(lái)。”在娃哈哈這么大的公司里，竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)，幾乎所有的市場(chǎng)決策都由他自己拍板，有時(shí)甚至連500元錢(qián)的報(bào)銷單都必須由他簽字才能生效。或許這其中有一份不安全感，更或者是有一份對(duì)于權(quán)力的控制欲，但外界只能以種種現(xiàn)象來(lái)揣測(cè)他本人真實(shí)的想法。宗慶后用20年時(shí)間打造出今天的娃哈哈，他無(wú)疑是娃哈哈的靈魂。如果娃哈哈沒(méi)有了宗慶后，娃哈哈將會(huì)走向哪里？這是一個(gè)可猜測(cè)但不能想象結(jié)果的問(wèn)題。

　　跟著感覺(jué)走

　　這是一個(gè)顛倒混亂的時(shí)代，唉，倒霉的我卻要負(fù)起重整乾坤的責(zé)任！

　　——莎士比亞，《哈姆萊特》

　　1987年，正值改革開(kāi)放后下海創(chuàng)業(yè)的高潮，浙江沿海地區(qū)的各種小企業(yè)如雨后春筍般冒了出來(lái)。那一年，三株、太陽(yáng)神口服液風(fēng)靡全國(guó)，當(dāng)時(shí)做保健品的企業(yè)有數(shù)十家，但沒(méi)有一家是專做兒童口服液的。也是那一年，42歲的宗慶后貸款14萬(wàn)元，在杭州上城區(qū)成立了一家校辦企業(yè)。為了搶占空白的兒童口服液市場(chǎng)，宗慶后壓上全部家當(dāng)將“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這條廣告打得漫天響，娃哈哈這種賭博式營(yíng)銷讓娃哈哈迅速走紅。“當(dāng)時(shí)打廣告的并不是只有娃哈哈一家，整個(gè)市場(chǎng)的基本規(guī)則就是要打廣告，打廣告就有機(jī)會(huì)，而不打廣告肯定會(huì)死掉。并且實(shí)際上當(dāng)時(shí)在央視打廣告的費(fèi)用并不像大家想象的那么高。”蔣青云說(shuō)。

　　1991年，宗慶后做了一次他這輩子最為大膽，甚至比1996年與達(dá)能合資更為重要、難度更大的決定：由校辦廠兼并國(guó)有企業(yè)杭州罐頭廠。這在當(dāng)時(shí)的體制下，是不敢想象的事情。宗慶后回憶說(shuō)：“你能理解一位47歲的中年人面對(duì)他一生中最后一次機(jī)遇的心情嗎？”這是一個(gè)馬上到知天命年紀(jì)的男人最后的掙扎和破釜沉舟的決心，同時(shí)也能清楚地感受到濃重的冒險(xiǎn)主義氣息。宗慶后此后多年來(lái)堅(jiān)信不移的“感覺(jué)”，從娃哈哈口服液市場(chǎng)空白的發(fā)現(xiàn)，再到兼并做大的兩件大事中，開(kāi)始形成。

　　很多人認(rèn)為當(dāng)時(shí)宗慶后做娃哈哈口服液成功，是宗慶后極具遠(yuǎn)見(jiàn)的商業(yè)眼光。但是在那樣一個(gè)沒(méi)有太多商業(yè)規(guī)則的年代，市場(chǎng)本身就是一個(gè)機(jī)會(huì)性的市場(chǎng)，不在于深謀遠(yuǎn)慮，也不存在市場(chǎng)策劃，而在于有膽量把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這是具有時(shí)代性的環(huán)境使然。成功者和失敗者沒(méi)有太大本質(zhì)上的區(qū)別，唯一的區(qū)別也許就是多了一點(diǎn)運(yùn)氣。在這里，宗慶后把握住了運(yùn)氣。而比娃哈哈兒童口服液強(qiáng)大的三株口服液，卻因?yàn)椤叭�株喝死人”事情轟然倒塌。“很多企業(yè)偶然地成功了，那是時(shí)代的雙向選擇。沒(méi)有人知道自己走打廣告+鋪貨這條路是一定會(huì)成功的，當(dāng)時(shí)根本不存在市場(chǎng)策略之類的系統(tǒng)規(guī)劃。”正略鈞策咨詢上海分公司總經(jīng)理徐霆說(shuō)。

　　機(jī)會(huì)主義來(lái)得偶然，去得也很快。

　　隨著1993年前后整個(gè)保健品行業(yè)的衰落，宗慶后面臨著主營(yíng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)他把目光放到鈣奶上，仍然是基于對(duì)兒童市場(chǎng)的敏銳感覺(jué)。這就是多年來(lái)圍著學(xué)校轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)主義，也是存在著說(shuō)不大清楚的“宗式感覺(jué)”。這種感覺(jué)是對(duì)市場(chǎng)的洞察力，也是過(guò)去那么多年來(lái)宗慶后不辭辛苦跑市場(chǎng)的最好回報(bào)。當(dāng)年在娃哈哈工作過(guò)的一位人士對(duì)記者回憶起當(dāng)時(shí)一個(gè)細(xì)節(jié)，宗慶后到終端去了解市場(chǎng)，路邊一個(gè)擺攤的老太太對(duì)宗慶后說(shuō)：鈣奶瓶子太小，兩口就喝完了，很麻煩，為什么不做個(gè)大的？宗慶后當(dāng)即拍板決定推出大瓶裝，結(jié)果很是受市場(chǎng)認(rèn)可和接受。

　　推出娃哈哈純凈水的1995年之前，是宗慶后最為重要的積累期。他獲得了日后馳騁飲料江湖的必殺武器。宗慶后在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)以渠道為王的保健口服液和鈣奶的時(shí)候，逐漸建立起由自己掌控、任何人奪不走的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是可以讓娃哈哈每生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品，能在3天時(shí)間鋪滿全國(guó)數(shù)十萬(wàn)個(gè)雞毛小店的聯(lián)銷體。這是娃哈哈在十幾年后成長(zhǎng)為總銷售額突破200億元大關(guān)的大公司非常重要的條件，這也是2007年發(fā)生“達(dá)娃官司”事件時(shí)，令達(dá)能忌憚的最大原因。

　　“本質(zhì)上娃哈哈的聯(lián)銷體并沒(méi)有什么獨(dú)特的內(nèi)容，在結(jié)構(gòu)上也是很簡(jiǎn)單的，如果有廠商要做，在形式上都能復(fù)制。”潘文富說(shuō)。聯(lián)銷體的本質(zhì)就是利益捆綁和鏈條利益分配問(wèn)題，但是，宗慶后看起來(lái)做著同樣的事情，但內(nèi)在卻有著娃哈哈獨(dú)有的基因。

　　人生經(jīng)歷頗為豐富的宗慶后，親眼見(jiàn)到有太多的廠商倒掉，尤其是看到當(dāng)時(shí)三株因?yàn)橐粋�(gè)誤傳的事件而迅速死掉。“當(dāng)時(shí)三株是用代銷制把貨鋪到了村級(jí)市場(chǎng)，但是因?yàn)閷?duì)于渠道不可能有任何控制，也沒(méi)有建立人情的溝通，肯定聞風(fēng)而倒。”徐霆說(shuō)。宗慶后吸收學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，自己與每一家經(jīng)銷商直接建立關(guān)系，把所有環(huán)節(jié)的利益空間留存考慮清楚。這其中有個(gè)任何做到宗慶后這么大生意的老板做不到的事情，多年來(lái)，每次和經(jīng)銷商溝通政策等問(wèn)題他都是親力親為，不厭其煩地去講。“最重要的是，這和老板有很大的關(guān)系，哪一個(gè)老板能做到這樣?”潘文富說(shuō)。

　　經(jīng)驗(yàn)主義

　　苦盡甘來(lái)。

　　——莎士比亞

　　如果從1978年開(kāi)始算宗慶后的發(fā)展歷程，幾乎正好是10年一個(gè)階段。在第一個(gè)10年，宗慶后吃了太多的苦，經(jīng)歷過(guò)太多的市場(chǎng)欺騙，體驗(yàn)過(guò)太多的驚心動(dòng)魄，這鍛煉了宗慶后吃苦耐勞的性格，有助于他對(duì)于市場(chǎng)感的積累。在第二個(gè)10年，經(jīng)歷了人生發(fā)展大飛躍的階段，宗慶后一貫的自信和“感覺(jué)”真正樹(shù)立起來(lái)，變得不可動(dòng)搖，堅(jiān)不可摧。但在接下來(lái)的第三個(gè)10年，宗慶后一直在延續(xù)從前積累下來(lái)的所有經(jīng)驗(yàn)，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，渠道把控經(jīng)驗(yàn)，更或者，習(xí)慣本身也成為了他的一種獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。“宗慶后再也沒(méi)有太多讓人意想不到的歷程，他不像很多企業(yè)家那么精彩。”蔣青云如此評(píng)價(jià)宗慶后。

　　看起來(lái)，這樣的評(píng)價(jià)過(guò)于嚴(yán)厲和苛刻，但在以后發(fā)生的種種事情和決策，都一直在印證宗慶后一次次在使用的“經(jīng)驗(yàn)主義”。無(wú)論是娃哈哈投放新產(chǎn)品還是嘗試多元化，宗慶后其實(shí)一直只是在做一件事，就是維護(hù)好他的聯(lián)銷體系統(tǒng)。“對(duì)于快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，牌子的好壞不是最重要的，產(chǎn)品的好壞也不是最重要的，甚至消費(fèi)者的需求也不是最重要的，最重要的是渠道。”經(jīng)銷商管理專家潘文富對(duì)記者表示。雖然這種說(shuō)法過(guò)于偏頗，但多少能夠說(shuō)明這個(gè)行業(yè)本身的特性和成敗關(guān)鍵點(diǎn)之所在。

　　“宗慶后的策略很簡(jiǎn)單，只要從這個(gè)渠道能走的產(chǎn)品，他就去開(kāi)發(fā)。”蔣青云說(shuō)。比如1997年開(kāi)發(fā)的非常可樂(lè)這個(gè)爭(zhēng)議頗多的產(chǎn)品，宗慶后感覺(jué)成功的把握當(dāng)然不會(huì)是廣告中所打的什么“中國(guó)情”，而是以渠道驅(qū)動(dòng)為前提，尤其是娃哈哈密密麻麻布局在農(nóng)村市場(chǎng)的渠道。這一切，取決于宗慶后對(duì)于市場(chǎng)的“感覺(jué)”和決心有多大。就是這樣的經(jīng)驗(yàn)，在以后娃哈哈的發(fā)展中屢試不爽，比如后來(lái)推出的營(yíng)養(yǎng)快線，基本上新產(chǎn)品推一個(gè)成功一個(gè)。“這是經(jīng)驗(yàn)，其他的都沒(méi)有什么。還有就是因?yàn)榍�道好，大家都幫他，談不上眼光�?dú)到之類。”對(duì)于合資后娃哈哈一年上一個(gè)臺(tái)階的原因，蔣青云如此評(píng)價(jià)。

　　不過(guò)，再不會(huì)出錯(cuò)的人，總有馬失前蹄之時(shí)。

　　2002年前后，宗慶后作出了一個(gè)重要決策，娃哈哈實(shí)行多元化戰(zhàn)略。這其中最為有名的就是娃哈哈童裝，當(dāng)時(shí)有相當(dāng)多的經(jīng)銷商響應(yīng)宗慶后發(fā)出的召集令。“我們相信宗老板的眼光，我們跟著宗老板能賺錢(qián)。”這是當(dāng)時(shí)相當(dāng)有代表性的說(shuō)法。可是，童裝卻成為宗慶后20年來(lái)最為失敗的“眼光決策”。“很多老板在做決策時(shí)，會(huì)有很多的假定前提，假定員工都很理解公司的意圖，假定經(jīng)銷商認(rèn)可度很高。”潘文富說(shuō)。在事后經(jīng)過(guò)分析得出的顯而易見(jiàn)的失敗原因是：娃哈哈品牌已經(jīng)不再僅僅是兒童品牌形象，更重要的是雖然宗慶后把消費(fèi)特性和渠道特性吃得很透，但是童裝的操作手法和快速消費(fèi)品完全不同，更何況，宗慶后做服裝品牌連開(kāi)店的一套細(xì)致操作手法都沒(méi)有。因此，失敗是在所難免的，宗慶后先后推出洗護(hù)用品，失敗；推出瓜子，失敗；推出方便面，失敗……

　　宗慶后喜歡自己做判斷，只是，這種判斷一直是以他的經(jīng)驗(yàn)，而且一直是以做快速消費(fèi)品飲料的經(jīng)驗(yàn)在做下一件事。也正因?yàn)槿绱耍�直到今天，娃哈哈的業(yè)務(wù)也只在飲料行業(yè)獲得持續(xù)成功。

　　一個(gè)人的孤獨(dú)

　　焦灼的陽(yáng)光能有月色的恬淡嗎？枯萎的水仙能有百合的柔美嗎？做孤獨(dú)者必須忍受孤獨(dú)……或者，孤獨(dú)的人是最有力量的人。

　　——莎士比亞，《孤獨(dú)頌》

　　宗慶后早就已經(jīng)累了，不僅僅是最近一年多來(lái)和達(dá)能鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的官司，在他創(chuàng)業(yè)二十多年后，年復(fù)一年的奔波，他早已疲憊不堪。更何況，他已是一個(gè)63歲的老人，老年斑早已爬上他的面頰。只是，退休，放下娃哈哈，這無(wú)異于要宗慶后的命。宗慶后多次表示：“接班人的事情不用過(guò)多猜測(cè)，我還不考慮退休，起碼能干到70歲。”

　　多年以來(lái)，宗慶后一人兼任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理，由一個(gè)總經(jīng)理辦公室對(duì)集團(tuán)各職能部門(mén)以及下屬分公司(各省分廠)進(jìn)行統(tǒng)一集中式管理。銷售網(wǎng)絡(luò)中的30多個(gè)省級(jí)經(jīng)理、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中的2500多個(gè)一級(jí)批發(fā)商、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的70多個(gè)分廠廠長(zhǎng)，都直接向宗慶后匯報(bào)。“宗總就是司令，我們就是兵。”娃哈哈的員工這樣說(shuō)。

　　宗慶后一個(gè)人在公司的管理層面成為金字塔的唯一頂端，這儼然形成了一種君王向下俯視的氣場(chǎng)。在整個(gè)娃哈哈，在最上面的只有集權(quán)力于一身的宗慶后，其他所有人，都只需要在他下面竭力做好自己分內(nèi)的執(zhí)行工作。“我覺(jué)得宗慶后集權(quán)確實(shí)過(guò)于嚴(yán)重，本來(lái)管理上是可以放得更寬，自己的風(fēng)險(xiǎn)也更小。但他覺(jué)得他能控制，他怕放出去有問(wèn)題，這是個(gè)局限。”蔣青云對(duì)記者說(shuō)。

　　宗慶后看起來(lái)更像是個(gè)浙江民營(yíng)企業(yè)家的形象：自信，獨(dú)裁，節(jié)儉，親力親為。絕大多數(shù)浙江企業(yè)家，出身窮苦，學(xué)歷不高，在上個(gè)世紀(jì)90年代前后的社會(huì)改革浪潮中把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)白手起家，在親力親為的操作中做成現(xiàn)在的家業(yè)。娃哈哈雖然現(xiàn)在仍然是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，但是宗慶后早年的經(jīng)歷和創(chuàng)業(yè)以來(lái)長(zhǎng)期形成的工作方式，都是家族企業(yè)的做法。“這一代人，吃過(guò)太多苦，經(jīng)受過(guò)太多磨難，自然而然地就會(huì)對(duì)權(quán)力有種與生俱來(lái)的保護(hù)，如果失去，就什么都沒(méi)有了。這是老板的思維，不是企業(yè)家的思維。”徐霆分析道。

　　這么多年來(lái)，宗慶后一直對(duì)所有權(quán)歸屬的MBO問(wèn)題耿耿于懷。這不只是宗慶后單獨(dú)面對(duì)的特殊問(wèn)題，對(duì)于一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這一問(wèn)題具有共性，只是，宗慶后的做法有些過(guò)于激烈。

　　早在1999年3月，宗慶后就開(kāi)始發(fā)展自己的非合資公司。在湖南長(zhǎng)沙成立了娃哈哈長(zhǎng)榮飲料有限公司，其中，宗慶后占有30%的股份，當(dāng)?shù)毓蓶|占40%的股份，一家名為Junjie Investment的離岸公司占有30%的股份(是宗慶后以妻子、女兒的名義在海外成立的公司)。在此后的6年時(shí)間里，這種繞開(kāi)達(dá)能設(shè)立的非合資公司逐漸和合資公司的數(shù)量相當(dāng)。這樣大的舉動(dòng)，看起來(lái)有著太多復(fù)雜的原因，是一種對(duì)與達(dá)能合作后利益分配的不滿，是對(duì)于MBO一直沒(méi)能實(shí)現(xiàn)的不滿，也是對(duì)于自己妻子、女兒的一種私心。

　　在宗慶后心里，任何職業(yè)經(jīng)理人都是信不過(guò)的，只有自己的妻子和女兒才真正值得信任。宗慶后一直在培養(yǎng)自己唯一的女兒宗馥莉，送她出國(guó)接受西方最好的教育，把很多非合資公司股份注冊(cè)到她女兒的名下，希望把女兒培養(yǎng)成自己的接班人。雖然宗慶后多次表示“自己還沒(méi)有退休的打算”，只是在他看來(lái)，一方面自己還沒(méi)有想清楚如何把擔(dān)子交給女兒；另一方面，他還在等待只有25歲的女兒羽翼豐滿，能完全把自己的擔(dān)子挑起來(lái)。對(duì)于宗慶后這個(gè)經(jīng)歷多年商場(chǎng)風(fēng)浪的人，還能相信誰(shuí)？還能和誰(shuí)說(shuō)話？

　　2005年，蔣青云曾問(wèn)過(guò)宗慶后：“在娃哈哈內(nèi)部，有沒(méi)有能與您對(duì)話的人？”宗慶后說(shuō)：“沒(méi)有。在我們公司，只有我一個(gè)總經(jīng)理。因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來(lái)了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。”宗慶后在公司里沒(méi)有一個(gè)可以對(duì)話的人，在公司之外，宗慶后也極少去參加浙江商人圈子和同行業(yè)的各種社交活動(dòng)。宗慶后最喜歡的是和他的經(jīng)銷商泡在一起，談?wù)撏薰�哈產(chǎn)品賣得好不好、有什么問(wèn)題等諸如此類的事情。

　　在過(guò)去一年的官司事件中，一向不愿多露面的宗慶后不得已多出了幾次鏡頭，很多時(shí)候表現(xiàn)得有些過(guò)于嚴(yán)肅和激昂。

　　“我當(dāng)時(shí)幾次想請(qǐng)他來(lái)學(xué)校講課，但都被他拒絕了，他說(shuō)他并沒(méi)有什么可講的。娃哈哈整個(gè)公司很低調(diào)，他這個(gè)人也不愿意突出自己與宗慶后。”蔣青云面對(duì)記者時(shí)，回憶起幾年前的一次會(huì)面。