放手一搏

　　黃迪生 北京青云航空儀表公司高級工程師

　　看了這個案例，我認為首先應給一籌莫展的王大山鼓鼓勁，要知道在春暉公司任CIO要比其它企業的CIO幸運得多：

　　其一，皮革市場競爭如此激烈，春暉公司通過戰略轉型引來訂單紛至沓來，產銷形勢一片大好，有實力上信息化的大項目，這遠比那些正在找米下鍋的企業要好得多。當吃飯問題還沒有解決時，談信息化只能是一種奢侈。

　　其二，對于定單激增引發的生產秩序問題通常是管理部門的職責，春暉公司的經營者把解決問題的出路寄托在信息技術上，這表明信息部門在老板心中是有地位的。所以盡管老板的斥責有失公允，但這遠比出現了運營問題根本不來找你要好得多。

　　王大山的承諾意味著斷了后路，只有放手一搏。我認為，盡管要信息系統做到“在接單的時候就知道什么時候能發貨”不是一蹴而就的事，但總不至于要等信息平臺全部搭建好，才能讓管理系統在企業運營中派上用場。為此，建議王大山把工作分成三階段進行。

　　雙管齊下以解燃眉之急

　　年關將至，期限太緊，按部就班根本行不通，只有雙管齊下才能解燃眉之急。所謂“雙管齊下”是在管理手段上采取計算機與手工并舉的策略，當然計算機為主，手工為輔。

　　計算機：是指信息工作模式，即：已搭建的管理模塊先啟用、已積累的業務數據先運轉，對于信息流中不連續的部分采用手工方式盡量彌合。

　　手工：是指人工管理的參與，包括兩個層面的工作：現場層的參與——強化手工報表的工作，做到報表數據的準確、及時，并由專人把手工報表突擊錄入到管理系統中；管理層的參與——請企業管理的行家里手前來助陣，關鍵時期需要用他們的智慧協助計算機處理，用他們的經驗評估與校正計算機處理的結果，為信息管理系統可靠性、實用性保駕。

　　在實際工作中還要注意抓主要矛盾，著力打通那些制約

　　如接單是瓶頸，就采取客戶自主書面下單和接單員手工填單的方式，再由專人快速錄入；如工序能力分解是瓶頸，可請企業熟悉工藝與工時定額的老師傅前來助陣，再由專人將分解結果錄入，等等。

　　按部就班開展信息平臺建設

　　雙管齊下的做法畢竟是權宜之計，要想從根本上兌現承諾還必須依賴信息管理系統。

　　案例中提及的平臺軟件應該是一個完整的生產管理信息系統，除了庫存模塊、統籌計劃模塊、客戶自主下單模塊外，還應包括MRP(物料需求計劃)、CRP(能力需求計劃)、RCCP(粗能力計劃)以及APS(高級計劃與排產)等模塊，只有這些相關模塊全部啟用、管理系統暢通運轉，才能做到在接單的時候就可及時、準確地報告出發貨時間。

　　因此，王大山應在穩住陣腳后，不失時機地把工作重點轉移到原信息項目上來。春節后，立即排兵布陣開展信息平臺建設，同時雙管齊下的工作模式繼續維系日常的業務，隨著各功能模塊日漸成熟，逐步替換掉手工成分。

　　不過有句話要提醒王大山：即便是信息平臺系統成功上線，其效果也很難讓老板完全滿意，因此有必要開展第三階段的工作。

　　優化業務流程、加強過程監控

　　老板不會滿足只管好每天800個訂單，是要接下更多訂單，并確保按期交付。信息技術僅提供了高效率的管理手段，并沒有使企業的生產過程、運營模式發生質的飛躍。

　　優化業務流程

　　原有的生產組織結構、工藝路線分工、工序工時定額是以每天30個訂單為基礎的，建立在這樣的基礎上信息平臺不可能充分發揮作用，要適應新訂單(品種復雜、規格復雜、數量跨度大、交貨時間短以及突發需求)的生產，必須重新梳理，通過流程優化、業務重組建立科學、靈活、高效的生產秩序。

　　用MES管理制造過程

　　必須強化制造環節的監控與管理。建議春暉公司上MES(制造執行系統)，MES是“在接單的時候就知道什么時候能發貨”的有效保障。

　　有了MES，可隨時掌控生產現場的變化，及時調整生產安排，實現制造過程的整體優化，從而大幅度提高生產能力和應變能力；有了MES，客戶查詢訂單加工進度的難題迎刃而解，管理部門可通過監控現場實時掌握生產節奏，老板也可坐在辦公室就對訂單執行進度和生產現場狀態一覽無余。

　　最后還要再次給大山鼓勁， “搏”的過程是可操作的，“搏”的前景是可預見的，趕快行動吧！