讓銷售難題有解

　　——某跨國公司銷售總監訪談

　　文/莫海燕

　　對大眾消費品而言，銷售的策略和以往相差無幾，但那些產品以及銷售過程復雜的行業，譬如醫療器械行業，銷售隊伍已經成為企業戰略性的資源。某國際醫療器材的巨頭(下稱SS)，自1996年以來在中國市場蓬勃發展，其中國市場銷售額在2003年超過10億元；在2004年達到14億元，并計劃在2010年增至82億元。

　　SS的產品包括外科、微創外科手術器、心血管介入治療系統、血糖監測儀、婦科治療系統、心臟導管等數十種。銷售隊伍的架構以產品線為基礎，再按照區域進行劃分，實行垂直管理。在其產品和銷售都高度專業化的前提下，SS如何解決銷售的科學管理這一難題？該公司的銷售市場總監王晨(化名)將在此文中分享他的管理經驗。

　　《商學院》：幾乎所有企業的市場部門和銷售部門都存在矛盾；銷售部認為市場部遠離一線，制定出來的營銷策略不切實際，而市場部則認為銷售部能力不濟，不能很好地執行策略導致銷售不力。你們公司的管理層是如何平衡這個矛盾的？

　　王晨：這是所有企業都存在并很難平衡的矛盾，其實也是壓縮銷售成本和擴大銷售利潤之間的矛盾。在我看來，二者難以協調的關鍵在于兩個部門的負責人是否有合作的意愿。要平衡二者關系，很重要的，需要在這兩個部門之上有一個得力的領導。一個真正成熟的銷售管理者，應該能夠同時擔當起市場統籌的重任，不僅考慮銷售任務的達成，還需要從長遠的角度考慮產品和公司的戰略。反之亦然，市場部要充分了解銷售一線的情況。

　　我們公司有專門輪崗制度來保證領導人選的培養，譬如，市場總監在本職位任滿3年后，再調任3年銷售總監，這就形成了非常有效的訓練。同時，公司長期實行定期會議，每個季度兩個部門的領導人都會共同探討當前公司最重要的市場銷售策略、競爭對手的產品、公司最新的產品狀況等。在制定產品的市場策略時，市場部一定要邀請銷售部參與進來，讓他們在市場策略中有所貢獻。

　　《商學院》：現在的商業環境瞬息萬變，企業未來的業績不可預測，在背負著短期銷售業績考核壓力的情況下，該如何保證客戶利益，實現公司長期銷售目標？

　　王晨：中國市場變化多端，遠不如成熟的歐美市場那么穩定。同時，由于處于開放不久的市場經濟環境中，中國市場缺少足夠豐富和高度透明的數據，許多醫療方面的行業信息缺少準確性和可公開性，這樣的商業環境加劇了預測長期目標的難度。

　　以設定闌尾炎治療器械的銷售年度目標為例。我們很難找到全國闌尾炎的手術量，一方面缺少新聞報道，另一方面也沒有對外公布的完整的數據庫可以搜索，唯一可以依賴的就是十年來我們自己積累的歷史數據和整體市場的成長預測。所以，如何設定一個合理有效、富有激勵作用的長期銷售目標，對許多在中國發展的跨國企業都是難題。就SS來說，我們只能“摸著石頭過河”。

　　客觀地說，銷售行為都是短視的，必須要看到短期業績的實現，才可能預測長期目標是否可達成。所以，在業績壓力下，要做到平衡長期目標和短期目標，一是必須保證短期目標的實現；二是每年更新設定的長期目標；三是盡可能獲取精準的數據。

　　《商學院》：剛才你談的都是宏觀做法，能否舉一個具體的例子，談談在企業實際的銷售管理中，如何把多種因素綜合到企業的銷售目標制定過程中去？

　　王晨：還是以闌尾炎類醫療產品為例，首先要明確目前全國的闌尾炎市場總量是多少。其次要了解現在闌尾炎手術中使用的產品和技術，是手術刀還是電刀？競爭對手的產品是什么？再次，還要看市場的成長趨勢，隨著生活水平的提高，近年來的闌尾炎發病率是不是有所下降了？由于抗生素的使用，是不是即使闌尾炎發病也不需要動手術了？最后，我還要看病人、醫保系統的支付能力。

　　當然，在這個過程中，整體市場容量常常容易被過高或過低地評估，之前提到的數據非常重要。可以向醫院、專門的信息情報公司購買消費者行為研究數據，醫藥行業協會也會定期發布手術數據，同時10年來，SS經年累月地從無錫、南京、北京、上海等全國的銷售區域收集形成公司的數據庫。

　　盡管很多數據很難精確化，但還是有些重要信息可以尋求。比如，某城市的每家醫院床位數、每月的門診量、國家公布的最新趨勢，假設該城市有150萬人、病床數是25000張，通過區域推算，擁有300萬人的另外某城市病床數就是65000張。

　　在這個過程中，最重要的原則是，設定的銷售目標必須與實際的市場容量、競爭對手的情況、市場成長趨勢和支付能力相結合，銷售目標制定之后，才去考慮銷售團隊的能力和經驗，以目前的銷售團隊，實現這個目標需要多長時間？該增加多少銷售人員？

　　《商學院》：銷售人員的很多工作，比如客戶關系維護、新客戶拓展、客戶滿意度等，很難在短時期內以銷售額、利潤等業績體現出來。那么，管理者如何才能更合理地去衡量和考核銷售人員的日常工作？

　　王晨：在我們的銷售指標體系中，銷售量、市場占有率、毛利潤率、市場同期增長率這些硬性的、以數字作為衡量的指標，和其他公司大同小異，并沒有太多可說的。但我想特別強調“相對市場成長率”這個指標，這個指標常常在日常管理工作中被忽視。比如，某一區域經理今年的同期成長率是50%，光看數字，已經相當優秀，但實際上，還要分析相對市場的成長率。如果競爭對手的同期增長為70%，那么50%就是不合格，如果市場的平均增長為15%，50%已經遠遠超過。也就是說，只有同期增長率始終高于市場的平均成長，才能評為優。

　　另一個我們比較重視的、可量化但不直接與銷售額掛鉤的指標是客戶拜訪頻率和拜訪質量。我們一直做數據分析，但依然很難找到所謂的最優化拜訪頻率，每周應該去幾次？不同的產品和客戶，不同的銷售人員有不同的習慣。基本的假設是：越高的拜訪頻率將會帶來越好的銷售成果。此外，在相同的拜訪頻率下，哪些行為能夠有效地促進銷售，我們有一整套用以培養優秀銷售人員的行為指標。

　　每隔一段時間，銷售主管將攜同銷售人員去見客戶，從旁觀察并指導他的行為。比如，拜訪之前，銷售主管會跟銷售人員進行溝通：今天去的目的是什么？你將要和對方談哪些問題？客戶需要的產品和技術是什么？你打算怎么說服他？到醫院之后，和客戶的交流都由銷售人員獨立完成；結束后，銷售主管會告訴他存在的優缺點，比如你今天的開場很好，很快引起了客戶的興趣，但說話語速太急，產品的知識不夠精準……然后銷售主管填寫反饋表，對銷售人員的產品知識、銷售熱情、工作態度等各項指標打分。

　　《商學院》：你從事了多年銷售工作，并擁有豐富的銷售團隊管理經驗，在銷售管理工作中，什么問題是你遇到的最頭疼的問題？

　　王晨：我覺得最頭疼，也是管理工作最基礎的，就是銷售隊伍指標的建立和區域大小劃分。前者要回歸到基于科學數據分析的整體市場容量上，再根據市場占有率來過濾。比如，內鏡微創外科手術器明年在整個上海的市場容量是20000臺，我們的市場占有率是30%，我們的目標就是6000臺。

　　區域大小劃分實際上是區域內銷售人員之間工作量平衡的問題，也是銷售資源最大化的問題。首先要考慮距離，設計一條最優的客戶拜訪路線，盡可能減少銷售人員花費在路上、不創造產出的銷售時間；其次，考慮銷售人員的工作量，每天8個小時，再能干的銷售人員每天也只能拜訪15個客戶，20個工作日拜訪300個客戶。如果小王每月最多能拜訪100個客戶，卻因為他經驗老到給了他300個客戶，那么必然有200個客戶被忽視。相反，小王即使是個新手，但每月可拜訪150個客戶，只給他100個客戶，就有50個客戶的工作量被浪費了。這些都需要不斷改善和更新。