JX公司：銷售隊(duì)伍的設(shè)置基于數(shù)據(jù)而非經(jīng)驗(yàn)

　　關(guān)鍵問題

　　現(xiàn)在的銷售隊(duì)伍人員數(shù)太多還是太少？在各銷售區(qū)域

　　之間，我該如何分配銷售力量？我如何才能知道銷售隊(duì)伍是否發(fā)揮了最大的能力？

　　文/王小瑛 王剛

　　企業(yè)里臨危授命的經(jīng)理人通常要解決一大堆棘手問題，某知名跨國制藥公司(JX)新任中國區(qū)副總裁雅克(化名)現(xiàn)在就是這種狀態(tài)。 2005年初，在前CEO突然離職的情況下，一直身處國外的亞太區(qū)CEO來到中國，出任代理CEO。不久，雅克被委任為副總裁，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、績效改善和新品研發(fā)。

　　代理CEO上任后不久便發(fā)現(xiàn)，中國區(qū)遠(yuǎn)非他想象中那樣，不僅早已沒有了前些年作為早進(jìn)入者的優(yōu)勢(shì)，而且總銷量排名下滑了好幾位，銷售業(yè)績明顯落后于主要的競爭對(duì)手。最近一兩年，很多同樣具有跨國背景的制藥企業(yè)的年增長率都保持在百分之十幾，有的甚至達(dá)到20%，中國本土制藥企業(yè)的年增長率更是在百分之二三十左右，而自己公司的增長卻一直徘徊在10%以下。

　　雅克很清楚上司看重的正是他既負(fù)責(zé)過市場部、又具有某產(chǎn)品系列銷售總經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也明白自己面臨的是怎樣的挑戰(zhàn)。于是，盡快改善銷售團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)被認(rèn)為是見效最快的一個(gè)途徑。

　　公司現(xiàn)有的銷售人員約600多名，如何將這些人員合理分配到公司多達(dá)20種的豐富產(chǎn)品線上，同時(shí)，在人數(shù)上還能夠均衡地承擔(dān)起適量數(shù)目的客戶，就成為雅克要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題。

　　從“自我診斷”做起

　　雅克在公司內(nèi)部發(fā)起了一輪“自我診斷”，查找落后的原因。從級(jí)別最高的總裁委員會(huì)，到分別由中層管理者和一線管理人員組成的部門管理委員會(huì)及一線管理委員會(huì)，展開層層討論。最后的診斷結(jié)論是，問題是多方面的，

　　據(jù)調(diào)查，公司的幾個(gè)主要的競爭對(duì)手在近兩三年內(nèi)對(duì)銷售隊(duì)伍都顯著加大了投入，有的變成了900多人，有的從1000人變成了近2000人。反觀自己公司，盡管也進(jìn)行了多次增員，但每次只是幾十人、幾十人的小幅度增加，整個(gè)銷售隊(duì)伍還停留在600多人的規(guī)模上，太保守了。同時(shí)，在銷售人員規(guī)模不占優(yōu)勢(shì)的情況下，公司的產(chǎn)品覆蓋面多達(dá)全國250多個(gè)城市，而大部分競爭對(duì)手的覆蓋面只占這個(gè)數(shù)字的一半，有的甚至只覆蓋80多個(gè)城市。同時(shí)，競爭對(duì)手在重點(diǎn)城市的銷量占到總銷量的40%～50%，而本公司才占到30%左右，在關(guān)鍵城市的增長率也明顯落后于競爭對(duì)手。因此，公司的問題是：銷售戰(zhàn)線太長，資源分配過于分散，重點(diǎn)不突出。“銷售架構(gòu)不是問題的根本，也不是問題唯一的答案，世界上也沒有百分之百完美的架構(gòu)。但種種跡象表明，原有銷售團(tuán)隊(duì)架構(gòu)不能夠適應(yīng)市場的變化，有必要進(jìn)行架構(gòu)方面的變革，改善銷售資源的分配。”雅克說。

　　結(jié)束“各自為戰(zhàn)”

　　其實(shí)，在過去的兩三年里，該公司就對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行過結(jié)構(gòu)調(diào)整。當(dāng)時(shí)，公司從追求效率最大化的角度出發(fā)，設(shè)立職能單一的銷售部和市場部，分別負(fù)責(zé)整個(gè)公司的銷售和市場推廣。銷售部和市場部之下再根據(jù)產(chǎn)品線分別分為3～4個(gè)產(chǎn)品分部。在這種架構(gòu)下，最大弊病就是當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)業(yè)績下滑時(shí)無法明晰具體的責(zé)任人，也分不清銷售部、市場部分別應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任比例，從而造成許多扯皮和抱怨。鑒于此，公司原CEO在兩年前對(duì)整個(gè)管理架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，撤銷了負(fù)責(zé)整個(gè)公司銷售的銷售部總監(jiān)和負(fù)責(zé)整個(gè)公司市場推廣的市場部總監(jiān)職位，產(chǎn)品系列進(jìn)一步細(xì)化到六個(gè)事業(yè)部，銷售人員和市場推廣人員各自分配到相應(yīng)的事業(yè)部，形成相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的六個(gè)事業(yè)部格局。

　　改變后的管理架構(gòu)雖然解決了原來銷售部和市場部職責(zé)不明的弊端，但同時(shí)也增添了許多不足，比如，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，各個(gè)事業(yè)部之間開發(fā)新市場的步調(diào)不一致；缺乏整體性，地域劃分也不統(tǒng)一；缺乏協(xié)調(diào)，客戶的重復(fù)拜訪率很高，而且最重要的是，這種結(jié)構(gòu)對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求相對(duì)提高，不僅要諳熟銷售，還要通曉市場推廣，但現(xiàn)實(shí)中被委以重任的那六個(gè)人并非全部都是符合要求的綜合性人才。

　　在人才尚不夠卓越的情況下，這種架構(gòu)相當(dāng)于把整個(gè)公司切割成六個(gè)小公司。每個(gè)小公司只有100人左右的銷售人員和10個(gè)人左右的市場人員。每個(gè)事業(yè)部都“各掃門前雪”，相互之間不愿意交流，缺乏公司整體的市場規(guī)劃，客戶重復(fù)拜訪率非常高，而且當(dāng)客戶有大的合作意向時(shí)還會(huì)出現(xiàn)不知道該找誰談的迷茫。以前公司的銷售和企業(yè)文化、營銷活動(dòng)在業(yè)界很有口碑，現(xiàn)在隨著資源和人力的分散，削弱了整個(gè)公司的市場競爭力，讓企業(yè)在整個(gè)行業(yè)處于快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻沒能抓住機(jī)遇，喪失了許多市場份額。“這種相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)只有當(dāng)企業(yè)在功能上已經(jīng)很完善，同時(shí)儲(chǔ)備了許多成熟的人才時(shí)才適用。”雅克補(bǔ)充道，“世界上沒有完美的結(jié)構(gòu)，只有合適和不合適的結(jié)構(gòu)。”

　　先確定規(guī)模，再?zèng)Q定結(jié)構(gòu)

　　國內(nèi)企業(yè)在確定銷售團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)時(shí)，通常是先根據(jù)經(jīng)驗(yàn)選擇一種結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)該結(jié)構(gòu)的需要確定銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。這種思路欠缺科學(xué)性。雅克在最新一次的結(jié)構(gòu)調(diào)整中打破了這種慣例，采取了一種截然相反的做法。“這一次，我們反過來，先確定規(guī)模，再對(duì)資源進(jìn)行合理分配，確定出結(jié)構(gòu)。” 雅克說。公司組成了包括市場調(diào)研部門、聘請(qǐng)的咨詢顧問等在內(nèi)的項(xiàng)目組，直接向公司最高層匯報(bào)，一開始就取得最高層的全力支持、營造出必須做出變革的環(huán)境。

　　盡管公司相對(duì)于競爭對(duì)手在投入上已經(jīng)非常保守，但項(xiàng)目開始后，項(xiàng)目組首先思考的是，在現(xiàn)有規(guī)模下如何提高團(tuán)隊(duì)的有效性，而不是直接考慮增加投入，擴(kuò)大規(guī)模。

　　項(xiàng)目組首先充分利用各種可能的渠道，如國家頒布的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、各個(gè)醫(yī)院藥劑科的出藥量統(tǒng)計(jì)、公司以往的銷售數(shù)據(jù)等，獲取盡可能多的行業(yè)信息和市場數(shù)據(jù)，用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，繪制出所有城市的市場潛力分布圖。一般來講，潛力覆蓋率達(dá)到70%～80%就足矣，畢竟任何一家企業(yè)都不可能獨(dú)占某個(gè)地區(qū)的市場。由此便可以剔除掉那些市場潛力過小的城市，然后選定產(chǎn)品需要覆蓋的城市范圍，每個(gè)城市里需要覆蓋的具體醫(yī)院。

　　統(tǒng)計(jì)研究表明，銷售的回報(bào)并不是隨著銷售努力的增多而不斷增加的，當(dāng)努力達(dá)到一定限度后，銷售量便會(huì)達(dá)到一個(gè)最大值。銷售量和銷售努力之間的變化曲線圖被稱為“銷售反應(yīng)圖”(Sales Response)，可以直觀地反映出銷售的有效性。如圖1所示，不同的產(chǎn)品具有不同的銷售反應(yīng)曲線。但每種產(chǎn)品都存在一個(gè)最優(yōu)點(diǎn)(即圖1中的A點(diǎn))，在最優(yōu)點(diǎn)的狀態(tài)下，銷售的有效性最好。

　　利用邊際利潤劃分銷售人員

　　醫(yī)藥行業(yè)普遍給自己的銷售人員配備有和企業(yè)IT系統(tǒng)相聯(lián)的PDA等便攜式終端設(shè)備，銷售人員每天的一項(xiàng)重要工作就是在做客戶拜訪后將拜訪的時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象，甚至談話的主要內(nèi)容詳細(xì)輸入系統(tǒng)內(nèi)。因此，醫(yī)藥企業(yè)通常都有比較完備的銷售數(shù)據(jù)記錄。所以，醫(yī)藥企業(yè)很容易據(jù)此統(tǒng)計(jì)出每一位銷售員的平均工作負(fù)荷。

　　通常，一個(gè)城市最后進(jìn)入的銷售員帶來的利潤率要低于更早進(jìn)入的銷售員，因此，可以用最后一個(gè)進(jìn)入的銷售員所創(chuàng)造的利潤率作為自己的銷售團(tuán)隊(duì)可在該城市獲得的“邊際利潤”(MR，Marginal Return)。如上海最后一名銷售員帶來的利潤率就是上海MR，不同城市間的MR不同，換個(gè)角度講，一名銷售員，放到上海和杭州所產(chǎn)生的回報(bào)量是有區(qū)別的。可以想象，綜合考慮每個(gè)銷售員可承受的工作負(fù)荷、銷售反應(yīng)的最優(yōu)點(diǎn)、每個(gè)城市的目標(biāo)覆蓋面和MR，便可以確定出每一個(gè)銷售員所對(duì)應(yīng)的那個(gè)能夠產(chǎn)生最大MR的城市。

　　由此便可以依次將650多名銷售人員全部分配到最能發(fā)揮其效能的城市，并進(jìn)一步確定出不同城市的職責(zé)劃分。不同的城市使用不同的職責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)城市強(qiáng)調(diào)銷售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性，往往是從產(chǎn)品的角度劃分職責(zé)，每個(gè)銷售員負(fù)責(zé)1～2個(gè)產(chǎn)品；在非重點(diǎn)城市，則要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶匦缘葟亩鄠�(gè)可選擇方案中確定一個(gè)最適合的方案。比如，溫州是一個(gè)非常富裕、但市場潛力有限的城市，計(jì)劃分派銷售員2～3人，產(chǎn)品有15種左右。這時(shí)，可以選擇的方案有：1.多覆蓋產(chǎn)品，每個(gè)人都負(fù)責(zé)4～5種產(chǎn)品；2.多覆蓋地區(qū)，每個(gè)人只負(fù)責(zé)一兩種產(chǎn)品，但和別的城市捆綁在一起，跨市銷售。

　　把現(xiàn)實(shí)環(huán)境考慮進(jìn)去

　　根據(jù)理論制定的方案往往和現(xiàn)實(shí)存在差距，因此，變革成功與否的關(guān)鍵一步就是能否合理、恰當(dāng)?shù)鼐C合考慮各種現(xiàn)實(shí)的影響因素，對(duì)方案做進(jìn)一步的調(diào)整，得出真正切實(shí)可行的方案。雅克的項(xiàng)目組在初步分配方案后，首先請(qǐng)公司中各層管理人員從經(jīng)驗(yàn)上進(jìn)行一次校正。之后再讓各地所有銷售員參與其中，再進(jìn)行一次全面的校正。比如，為了把變革給現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊降到最小，雅克的公司高層很早就明確，不允許出現(xiàn)超過30%的客戶對(duì)應(yīng)的銷售代表被更換的現(xiàn)象。

　　統(tǒng)計(jì)學(xué)里，樣本量越大，隨機(jī)誤差相互抵消的比率越高，最終結(jié)果的可靠性便會(huì)越強(qiáng)。考慮到企業(yè)里層級(jí)越低，可獲得的銷售數(shù)據(jù)越少的現(xiàn)實(shí)，雅克在自己的項(xiàng)目里，只是把銷售指標(biāo)制定到大區(qū)一級(jí)，并沒有細(xì)化到最基層。

　　利用專業(yè)的計(jì)算機(jī)軟件，項(xiàng)目當(dāng)中的很多工作都實(shí)現(xiàn)了電算化和自動(dòng)化。雅克很快便得到了自己期望的銷售資源分配方案。

　　“資源分配應(yīng)該根據(jù)客觀存在的市場潛力、而非人為的管理架構(gòu)來決定。先進(jìn)行資源分配再設(shè)置管理架構(gòu)，比先設(shè)定管理架構(gòu)再?zèng)Q定資源分配要更科學(xué)些。”雅克強(qiáng)調(diào)，“以前都是憑經(jīng)驗(yàn)判斷做決定，但其實(shí)沒有哪個(gè)人能夠?qū)?00多個(gè)城市都有詳盡的了解，因此結(jié)果常常是讓當(dāng)?shù)氐匿N售團(tuán)隊(duì)?wèi){自己的經(jīng)驗(yàn)向上報(bào)計(jì)劃，還會(huì)造成各地區(qū)爭搶資源的現(xiàn)象。這一次，采用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，利用數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的分析，在此基礎(chǔ)上做出的決策自然更具有合理性。同時(shí)，這樣做也讓區(qū)域的劃分更加均衡，職責(zé)確定更加公平，大大加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。”

　　實(shí)現(xiàn)更平穩(wěn)的過渡

　　任何變革都不可避免地要引起陣痛，給原有的組織結(jié)構(gòu)帶來“破壞”。如何才能平穩(wěn)過渡是所有變革者都不得不考慮的一個(gè)問題。

　　雅克進(jìn)行的項(xiàng)目，通常要在實(shí)施半年后才能看出效果。盡管在采訪時(shí)雅克還無法對(duì)項(xiàng)目的效果提供確切的評(píng)估，但據(jù)他介紹，整個(gè)公司的士氣提高了很多，大家的信心普遍增強(qiáng)，而且在新的架構(gòu)下，一線經(jīng)理節(jié)省了大量不必要的差旅費(fèi)用。

　　雅克表示，盡管從項(xiàng)目實(shí)施之初就特別注重公司最高層的參與和支持，也規(guī)定了不允許出現(xiàn)超過30%的客戶對(duì)應(yīng)的銷售代表被更換的現(xiàn)象，在最初方案確定后也安排了較充分的溝通，但還是有很多值得反思的地方。比如，新架構(gòu)使部分銷售員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品發(fā)生了變化，需要重新受訓(xùn)，有的需要面對(duì)的客戶也發(fā)生了變化，權(quán)力和責(zé)任有了變更。某些地區(qū)出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)換了班子、班子換了領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。結(jié)果，在實(shí)施階段，公司的人員流動(dòng)率依然比想象的要大，很多地方還出現(xiàn)培訓(xùn)跟不上的現(xiàn)象。

　　“如果有機(jī)會(huì)重新來過，可能會(huì)把實(shí)施的步伐再進(jìn)一步放慢，多給一個(gè)月實(shí)施，同時(shí)還會(huì)加強(qiáng)培訓(xùn)等相關(guān)配套的考慮。如果可以對(duì)客戶的流動(dòng)系數(shù)進(jìn)行一個(gè)預(yù)期的統(tǒng)計(jì)的話，后期說服、動(dòng)員的效果會(huì)更好。”雅克總結(jié)道。