在細分的市場筑道墻

　　如何在自己區隔和花大力氣培育出的市場中，獲得相對安全的成長？

　　文/李政權

　　我們經常見到這樣的情景：當自己苦心孤詣培育的市場“蛋糕”開始放大，飄散出誘人的香味時；當自己所捕捉到的市場機會也讓他人看到機會時，就會有人來爭搶。那么，如

何才能在自己區隔和花大力氣培育出的市場中，獲得相對安全的成長？

　　在細分的市場筑道墻，就是有效的方法之一。

　　《西游記》里有這么一出戲：孫悟空用金箍棒在師傅周圍劃了個圈，唐僧只要不走出這塊領土，就能在妖魔鬼怪橫行的兇險之地存活。

　　我們要找的，就是這樣一片有無形高墻庇佑的領土。但是，我們沒有神通廣大的齊天大圣，也沒有金箍棒，這片領地又該怎樣來圈劃？

　　旭日升的教訓

　　眾所周知，中國的茶飲料始于旭日升。這個1993年以供銷社為基礎發展起來的企業，由于在細分市場中找到了一片空白，從而獲得了巨大的成功—— 在可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等強者的“烏云罩頂”之下，迅速成長為飲料品牌中的巨鱷。1998年，旭日升的銷售達到最高峰，銷售額30億元，其品牌價值也飆升至160億元。

　　隨著康師傅、統一、可口可樂、娃哈哈等強手的相繼跟進，旭日升被人端掉飯碗的壓力越來越大，更為可惜的是，面對這些強大的對手，旭日升攘外不成內先亂，派系斗爭等“企業政治”活動頻繁，區域銷售政策混亂，傾銷、竄貨橫行，企業很快便流星般滑落。2004年春，就淪落到破產和商標要被拍賣的地步。

　　從旭日升由弱至強再由強至弱的興衰史中，我們不難看出：當企業通過分眾產品創新和定位區隔找到了一片市場空白，并逐漸培育起它的時候，總會出現眾多的跟風者。而強者的跟進往往是最可怕的，它們的品牌、網絡、資金、人力資源和規范化品牌維護及營銷行為，足以蠶食這片讓我們剛剛嘗到一點甜頭的希望的田野。

　　抵御跟進者

　　那么，我們應該怎么辦？怎樣才能在自己細分的市場筑道墻？以下幾點，可供企業參考：

　　其一，試著尋找、進入具備足夠養活和壯大自己的領域與空間，但又不足以引起強敵的覬覦，從而令自己贏得更安全的積累和成長。

　　其二，從一開始就明確誰是最可能遇到和跟進的強敵，并搞清楚它們的強勢產品形象，有意識地讓自己進入的領域與它們的強勢產品形象最大化相背。

　　要更好地理解這句話，我們有必要看一下日本本田摩托車在美國市場的成長歷程。上世紀五六十年代的美國，哈利·戴維森—— 這個只生產重型摩托車的品牌，幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達50%～70%。可以想見，本田摩托車要想在美國闖出一片天地該有多難！

　　經過前期的試探之后，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車上太強了，強大得讓消費者根本無法接受哈利·戴維森也生產輕型摩托車的事實。于是，本田用一款完全沒有競爭對手，價格僅為美國大多數摩托車1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場，這款摩托車在當時的哈利·戴維森看來，不過是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費者提供截然不同選擇的本田，通過一系列有效營銷措施，市場占有率從零飚升到80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。

　　其三，要盡快成為這個領域的強者，讓自己在缺乏規則的營銷環境中，在品牌建設、維護及營銷上規范化、標準化起來，從而以扎實和強大的市場優勢、品牌優勢及領先的速度來抵御跟進的對手與強敵。

　　同樣以本田摩托車為例。隨著其成功地攻克哈利·戴維森把持的美國市場，它就成為了輕型摩托車的代名詞。哈利·戴維森即使想推出輕型摩托車，且不說它能不能拋開在消費者心中大型摩托車的品牌認知，它想打敗本田也難上加難。

　　其四，要為對手構筑壁壘。

　　這個壁壘可能是通路及終端攔截上的壁壘，也可能是在包裝、技術等專利及標準上的壁壘，還可能是商品代名詞或商標專有名詞上的壁壘。以旭日升為例，盡管它將“冰茶”通過注冊收入自己的囊中，但卻未能預防到對手們以“冰紅茶”、“冰綠茶”等參與競爭。

　　其五，進入自己能夠守得住的，或者是強敵暫時未考慮全面進軍的區域市場，并在這里盡快構筑起優勢地位。

　　在許多時候，強敵們往往會因為彼此間的牽制，在某些重點市場集中作戰，而使另外一些市場呈現出相對的“空白”狀態；再或者是因為某些市場需要花大力氣才能培育起來，從時機等方面考慮，需要暫時“放棄”。 這顯然給了我們機會，就像可口可樂、百事可樂集中在城市市場作戰，給了非常可樂這種機會一樣。