銷售獎金設計的四大議題

　　關鍵問題

　　銷售獎金是否應該差異化?

　　銷售人員的提成比例應該如何確定？

　　銷售獎金設置是否應該隨市場情況不同而差異化？

　　哪些績效指標應考慮到獎金制度中？

　　文/李彥興(Kevin Li)

　　議題一：銷售獎金是否應該差異化

　　1.突破差異化的心理障礙

　　就員工的心理層面來看，要激發高績效，銷售獎金一定要差異化，因為差異化的實施正是組織推動高績效變革的動力。很多公司擔心差異化會破壞公司和諧，或者是主管還不具備差異化管理的能力等，但這些困難可能就是造成組織缺乏高績效活力的原因之一。如果組織已面臨不進則退的競爭環境，正要積極尋求突破時，運用差異化的變革，可以讓組織從學習中培養應對新環境變化的能力。讓優秀的人得到應有的肯定，讓落后的人有改進的壓力，是獎金差異化的基本目的。如果太過追求績效評估的準確性與公平性，而耽誤或扭曲了這個基本目的，則浪費了這個有力的管理工具，并且隨時有人才流失的危機。

　　2.把獎金制度視做專業運動競賽

　　從技術層面來看，推動銷售人員獎金差異化就像舉辦有資格限制的運動比賽一樣，比賽(獎金制度)設計要能成功，必須具備下列條件：

　　● 選拔(雇用)的參賽(銷售)人員要是那些樂于享受競賽的刺激性，又能具備運動家精神的人，也就是喜歡贏但也輸得起。

　　● 獎金制度的設計可以是：只要能通過參賽資格就能得到基本獎金，也可以設計為僅前幾名有，但相互間的差距應較大。

　　● 比賽的項目與規則要配合公司的外部競爭戰略或比賽的刺激性而隨時調整， 不能配合調整的銷售人員成績就會下滑，甚至拿不到獎金或被淘汰。

　　● 設計資格限制的意思是可能所有人都合格，但也可能有人無法通過資格鑒定(零獎金)。

　　● 如果是采用評審給分的比賽方式(如打成績)，則第一名有可能空缺，也可能不止一人。

　　公司應把業務獎金視為競賽，定期(月、季、年)舉辦，讓銷售人員覺得只要努力永遠都有機會，持續檢討改進比賽規則，公司運用這項工具的能力就能不斷提升。

　　議題二：銷售人員的提成比例應該如何確定？

　　1.參考外部市場整體薪資水準

　　銷售金額中要提出多少比例來作為銷售人員的獎金很難有客觀標準的答案。應該以具備外部市場競爭性的全薪水準，作為制定全體銷售人員目標薪資預算的基礎。要采用此方式，需要有合適的外部市場薪資數據可供參考，也需要同時考慮銷售單位的相對績效水準與公司的競爭戰略，還要注意預算與銷售實績的聯動性。

　　整體薪資預算也有推動差異化落實的效果，強迫主管在預算有限的前提下，將最多的獎酬資源放在公司最有投資價值的人才上。

　　2.尋求整體薪資成本率合理性

　　以整體薪資成本率合理性來評估預算與銷售實績的聯動性，是一項很有用的分析工具。根據華信惠悅2002～2005年在美國的一項研究 (2005 Sales Force Pay and Performance Study)顯示，業績較前一年度提升的公司中，有61%的公司獎金支付總額增加 (但占銷售金額比例不一定增加)，另有34%總額不變，5%的公司支付總額下降，也就是在39%的業績提升的公司里，銷售人員整體薪資占銷售金額的成本率確定會降低。

　　議題三：銷售獎金設置是否應該根據銷售人員面對的不同市場而差異化？

　　獎金制度地區差異的問題可以依績效水準分兩個部分處理：第一部分的設計重點在于如何兼顧外部人才市場需求與公司內部任務達成，第二部分設計重點則在銷售人員任務完成后，如何激勵他們產生超出標準的績效或增加對公司贏利的貢獻(見表二)。

　　這兩個部分設計的重點正好反映了銷售人員薪酬理論上的兩大類思維，一是人員市場成本思維(Cost of Labor)，二是人員銷售成本思維(Cost of Sales)。在第一個績效段落，也就是完成公司內部任務之前，獎金的提供要符合當地市場薪資

競爭力水準，反映在當地營運招募與留置人才必須支付的成本，而不論該公司在當地是否贏利。當績效成績超過了公司內部任務之后，獎金制度就應提供“做越多獎金越多”的激勵誘因，但同時兼顧獲利性的平衡，也就是將獎金視為銷售成本。不過在第二階段，獎金機會的計算應該以主要地區的業務量規模作為設計基礎，以免造成獎金過度的情況。

　　舉例來說，一家公司在兩個地區有業務，一個地區市場薪資水準高，競爭激烈，營收與利潤貢獻占了全公司八成以上。另外一個地區市場薪資水準較低，競爭也不激烈，營收低于全公司兩成而且處于虧損狀態，但公司仍看好該地區潛力。如果公司獎金制度為傭金制，當傭金比率一樣時，若顧及高營收區獎金水準，則低營收區獎金就會太少，若顧及低營收區獎金水準，則高營收區獎金就會太高。如果兩個地區傭金比率不一樣，又有內部公平性的問題。

　　在這種情形下，采用前述的兩段式設計，公司應該在兩個地區采用同一個獎金原則，但不同的計算公式。第一段達到目標績效水準前，獎金公式的設計原則是要提供該市場具競爭力的薪資水準，在薪資高、業務量大的主市場，傭金比例設置應該較低，但計算出來的獎金金額應該較高；在薪資較低、業務量較小的次市場，傭金比例應該會較高，但計算出來的獎金金額應該較低。在超過目標績效后的第二段獎金制度設計，則可以考慮依照高營收的主要地區水準設計傭金比率，而一體適用到其他地區，因為主要地區的市場薪資差異幅度通常較大，而次要地區的營收差異幅度通常較小，因此次要地區適用主要地區的超標傭金水準應不成問題，如此兩段設計就可以維持公司整體制度結構的一致性，而不失外部市場的差異性。

　　利用兩段式的獎金設計來處理地區差異有一個關鍵因素，就是區分兩段績效中間的目標績效水準的設定(Target Setting)。尤其目標較高的單位容易抱怨其他目標低的單位。 不過一般而言，地區差異如果是棘手的問題，通常代表地區間的落差非常大，因此采用不同的目標設定或薪資水準應仍可以解釋，如果地區差異有限，或績效差異并非外部市場因素，則不需要采用不同的目標設定或地區差異。

　　議題四：哪些績效指標應考慮到獎金制度中？(希望能兼顧公司戰略、人員管理、員工的接受度與實施的可行性)

　　好的銷售獎金制度的績效指標要簡單，最好只有一項主要指標，避免超過三到四項，尤其不要包括人員管理指標。銷售獎金制度與績效獎金制度最大的不同在于，銷售獎金是銷售人員自己可以根據業績計算的，不用看主管的考核也不必等待公司年底結算(見表三)。如果銷售獎金制度中有管理指標，如行為操守、職能、出缺勤等主管考評項目，或是計算指標太繁雜，都失去了銷售獎金最重要的特質，使銷售獎金的激勵效果打了折扣。對于人員管理指標的缺少，有人擔心會出現問題，則必須了解獎金制度是無法取代人員管理的。如果想要以獎金制度來幫助人員管理，通常意味著管理可能出了問題或有死角。

　　至于策略性指標，顧名思義，就是該類項目有階段重要性，但不是或目前還不是銷售人員主要的業績成果或工作重點，很可能會被銷售人員忽視。常見的彌補方式是給予較其實際業績貢獻更高的權重，或作為門檻項目。但其項目內容應隨著銷售策略調整而逐漸調整。

　　(作者系華信惠悅咨詢公司臺北分公司副總經理、精算師，大中華區變動獎金咨詢業務首席顧問)

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