管理場景

　　銷售隊伍懶懶洋洋提不起精神，缺乏斗志；曾經優秀的銷售小組換了客戶以后，業績直線下降；而銷售人員則抱怨：“我根本賺不到錢�！被蛘摺肮べY取決于運氣，而非努力”。

　　文/王小瑛

　　(人物簡介)

　　托尼·迪賽歐(Anthony DiCio)

　　紐約時報發展運營部總監

　　據統計，全球87%的企業采用隨業績而變的薪酬體系，也就是說，大多數企業都將薪酬和員工的表現聯系在一起，他們將員工工資分為基本工資和績效工資兩部分，從而在激勵員工的同時達到控制管理風險的目的。但現實中，并不是所有“激勵性薪酬體系”都能真正起到激勵作用。拿受薪酬影響最大的銷售行業為例，ZS咨詢公司的研究結果表明，一般銷售團隊里通常會有4%的人處于被支付過高的狀態，12%的人則過低。薪酬體系如何才能真正激勵員工、提升士氣，可能是所有企業都不得不思考的一個問題。

　　10年前，擁有一百多年歷史的紐約時報就遭遇了薪酬體系不但沒有起到激勵作用，反而嚴重損害員工積極性的尷尬。紐約時報發展運營部的總監托尼·迪賽歐(Anthony DiCio)在紐約接受本刊的專訪，介紹了1996年他一手策劃、實施并取得不俗效果的那場薪酬變革，從中我們也許可以獲得一些啟示和借鑒。

　　探究根結所在

　　1996年，托尼在公司廣告部視察時發現，無論是管理人員還是基層廣告員普遍士氣低落，很多人對現行的薪酬制度不滿，認為存在顯而易見的不公，“根本就起不到激勵的作用，只有在對的時間選對好的小組，才能夠有錢可賺。”“我很清楚，我不可能賺到錢�！艾F在的考核根本就不是激勵性的，而是在打消我們的積極性�！薄昂芏嗲闆r下得到的工資取決于運氣，而非努力。”細心的托尼沒有放過這些在許多管理者看來也許是在所難免、平常不過的抱怨，而且決定做進一步調查，盡管當時擁有一百多年歷史的紐約時報的廣告量依然和以往一樣在業內名列前茅。

　　托尼首先讓項目組評定現有薪酬體系是否能貫徹紐約時報銷售戰略，結果發現薪酬體系對戰略執行得比較到位。紐約時報廣告員的薪酬由四部分組成，個人表現+小組表現+部門表現+市場份額，能夠較好地體現紐約時報當時以搶占市場份額為主導的銷售戰略。也就是說，方向沒有問題，薪酬的框架也沒有問題，問題主要出在“個人表現”的考核上。

　　紐約時報廣告部當時總共有150個客戶經理，按照行業劃分成40個行業組，包括汽車組、金融組、時尚組、零售組、運動器械組等。每組2～15個客戶經理。在原有的薪酬體系下，每個客戶經理的薪酬都是在年底根據所在小組完成年度銷售任務的情況一次性結算，而且有封頂，最高比例為年度目標的140%，最高額度不超過135,000美元。同時，無論處于哪個小組，提成的起算點是一樣的，都是95%，即只有完成了95%的銷售目標時才有提成可拿，否則只有基本工資。顯而易見，小組的人數越少，就越容易達到這個最低限。同時，每個行業面臨的競爭環境差異很大。據統計，紐約時報在不同行業所占的市場份額高的達到70%，低的則只有8%。在這樣的薪酬體系下，無法準確地為每個小組設定銷售目標。因為其任務的完成情況會受小組的人數和對應行業的動態變化影響。

　　通常，處于成熟期的行業，影響廣告投放的因素較少，其廣告投放的波動性較��；而處于快速增長期的行業，則波動性較大，許多偶然性事件或者外在因素都有可能給銷售員的表現和最終提成產生直接影響。例如，IT這樣的新興行業，其廣告銷售目標的設定要比零售業等許多傳統行業難得多，因為新行業的新產品上市、新市場開拓等事件也較多，這都會對企業的廣告投放產生直接影響，進而波及紐約時報廣告員的績效。對廣告員而言，提成的多少很多時候是無法控制的，碰上好的行業形勢，提成就多，反之亦然。因此，一刀切地按照一個標準對不同行業的廣告員進行考核，顯而有欠公平，從紐約時報原有薪酬體系下的小組支付曲線上便可以看出這一點。

　　了解到這些情況之后，托尼決定實施變革。他首先想到的是向同行借鑒。他聯系了其他報紙，了解對方正在做的事情�！拔野l現，他們也面臨和我們同樣的問題和尷尬。在薪酬激勵方面他們并不比我們強到哪里去。事實上，我發現我們現行的薪酬方案甚至還好于其他報紙。”托尼回憶道。

　　于是，托尼把眼睛投向了行業以外。很快，他請來管理咨詢公司做顧問，期望在他們的幫助下能夠在考核廣告員的“個人表現”時可以合理地加入對行業特性的考量，增強考核的公正性，改進現有的薪酬方案，讓其真正發揮激勵作用。

　　“任何能夠有效發揮激勵作用的薪酬方案都必須是雙贏的，同時有利于公司和銷售員。”托尼認為，“薪酬方案還必須具有足夠的公平性，以便能夠獲得員工認可和信服。銷售員需要知道，只有他們的努力而非運氣才能給他們帶來合理的償付。在這種情況下，員工才會愿意投入更多的時間和努力到工作當中�！�

　　科學地剔除運氣

　　接受聘請的ZS咨詢公司曾對2000多家企業的銷售團隊的薪酬體系進行了統計性研究，結果表明，在理想的激勵性薪酬體系下，銷售員提成的概率分布曲線應該呈現正態分布。從薪酬激勵的角度而言，企業需要對不同表現水平的廣告員采取不同的考核策略，以促進整個銷售體系的有效性。按照銷售人員的表現，ZS咨詢公司把銷售人員分為四類，如圖2所示，對于A區段的銷售員，他們工作努力，但由于受許多不可控的因素影響，他們的業績往往不能百分百地達到目標，因此該區段銷售人員的銷售提成隨任務量的完成呈等比增長。而B區段的銷售員總是超額完成任務，超額量在最理想的范圍(≤+δ)之內，應給予較大幅度的獎勵，因此他們銷售提成的增長遠遠快于完成任務量的增長。對于C區段的銷售員，其超額完成量超出了最理想的范圍(＞+δ)，暗示了其業績有很大一部分得益于外部的因素。這時，對于超額完成的任務量應加以獎勵，但獎勵幅度應該小于B區段。在D區段，銷售員取得了令人難以置信的業績，這么好的業績顯而易見幾乎不太可能在沒有外界因素幫助的情況下獲得，這樣的幾率很小而且他們也已得到了應有的償付，就沒必要提供更多的獎勵了。

　　紐約時報項目組利用大量的歷史數據，繪制出每個行業的廣告投放波動圖和對應的銷售小組的支付曲線圖，再通過回歸分析法利用廣告波動性對每個行業的支付曲線進行修正，從而確定出每個行業的提成起止線。比如，做零售業廣告的廣告員，面對的市場相對穩定，廣告投放隨年份變化的幅度較小，廣告員對應的廣告提成的起止區間就相對比較窄， 確定在90%～110%；相對而言，IT業的波動性較強，對應的廣告提成的起止區間就被規定在較寬范圍，為80%～120%。說明IT業的廣告員只要完成任務的80%就可以拿提成了，而零售業則要在完成90%以上才會有提成可拿，IT業的獎金封頂在120%，零售業則在110%，從而打破了以前整齊劃一的95%～115%的鐵律，提高了考核的公平性。

　　與此同時，對不同行業的廣告員考核的重點也被區別開來。比如，在汽車這種競爭高度激烈的行業，廣告員的每一單幾乎都要面對來自其他媒體的激烈競爭，對汽車行業廣告員的考核重心更傾向于市場份額而非增長率。IT業相對而言行業的波動性較大，影響廣告投放的外界因素也比較多變，考核IT業的廣告員就應該傾向于銷量的增長，而非市場份額。這就讓所有廣告員都對自己的工作重點更加明確，進一步提高了整個銷售團隊的有效性。

　　變革要抓住時機

　　最終的薪酬方案是在進行了反復多次的修正之后獲得的。托尼的項目組一直不斷地和廣告員及各級管理人員進行溝通，聽取他們的意見和建議，同時采用了面對面溝通、不記名的調查問卷等形式，直到最終獲得最滿意的方案。

　　“很多次，最好的想法和觀點都是在這些溝通當中產生的。如果方案有瑕疵，就能夠在和別人溝通、分享的過程中提早被指出來。所以，應該盡可能多地讓各個層級的員工參與進來。高層管理者富有經驗，而且他們也是最終方案的拍板人，因此首先要獲得他們的支持。讓基層的廣告員參與進來也同樣重要，因為他們是每天工作在銷售第一線的人，他們對什么能起作用、什么不能起作用有非常棒的直覺。更重要的是，這也是打消變革阻力的最佳方法�！蓖心嵴f。

　　進入實施階段后，紐約時報還在最初幾個月里借助計算機軟件對新方案的實施情況進行月度跟蹤，財務部利用統計獲得銷售數據，制作成銷售報告，并把報告分發給相應的銷售小組。銷售報告包含非常詳盡的銷售信息，每個銷售小組都必須對這些結果進行每月至少一次的討論，高管則要每個季度對銷售報告做一次討論，在需要的時候可以隨時進行必要的調整。每位員工在新方案實施前進行了相應的培訓，有專人向員工講授新規定背后的原理，幫助每一位員工學會解讀銷售報告。

　　新方案實施一年之后，紐約時報進行了一次評估，結果發現，在和前一年保持相同的提成總量的前提下，廣告業務總量年增長超過13%，員工普遍認為新的薪酬方案對他們切實起到了激勵作用，士氣隨之空前高漲。

　　薪酬變革取得成功后，紐約時報便增添了一個傳統，堅持不斷跟蹤研究每個行業的波動性，每年都要對薪酬方案進行必要的微調和更新�！白兏镒詈玫臅r間是在現行方案破壞(break)之前。沒有方案能夠永遠發揮作用，行業環境總在變化，一些人最終會給出一種不同于以往的新的游戲規則。當這些發生時，就必須立即加以適應。你必須不停地問自己，現在的方案是否有激勵作用？是否公平？是否能夠給你帶來最好的結果？當話題涉及到他們的金錢時，人們通常都會對你所談的薪酬方案變得格外關注。這是引導員工行為的大好機會。企業要想取得成功，這一點至關重要�！睆耐心岬倪@番話中我們可以找到紐約時報這家百年老店彌久益新的奧妙。也許正如《從優秀到卓越》一書作者吉姆·柯林斯所言，“那些業績卓越的公司之所以卓越，并不是因為他們比常人更聰明、更有魅力、更有創造力和有更高深的思想，他們也并不一定比我們更善于想出好點子，所不同的是，卓越的企業能把卓越的理念和原則堅持得更加徹底�！�