流程再造

　　看著手中兩個合資公司的成績單和財務報表，范安德知道，盡管還有很多復雜的問題需要解決，新的問題也會突襲似的從地下冒出來，但是大眾已經開始走在正確的道路上了。

　　這條范安德眼中的正確道路就是大眾對中國市場重新審視后得出的結論。如果說能在短期內快速見效的降本模式可以治標，那么真正治本還要靠包括管理、采購、生產、銷售等整個體系的流程再造，目的只有一個，就是要將所有工作的核心從生產導向轉變為市場導向。

　　這對大眾來說可不是一件輕松的工作。與其他跨國車企相比，大眾的特殊性在于，它是最早進入中國市場的汽車品牌。當大眾于1985年在上海成立第一家合資公司的時候，其他跨國車企還都不看好中國市場，更不愿接受國際鮮有的中外雙方按50%對50%股比合資的產業政策。

　　作為中國市場的早到者，大眾在一個相對封閉、缺乏競爭的環境里快速成長為行業的“大象”，就好像皇帝的女兒不愁嫁一樣，早些年的大眾汽車也完全不愁銷路。平順的發展路徑讓大眾的雙眼漸漸變得迷霧重重，它忙著擴張產能，繼續保持清高的姿態，卻完全漠視了市場的巨變。

　　中國市場的速度讓大眾始料未及，但更讓它感到意外的是，隨著中國入世后經濟政策的開放，更多比大眾更具成本優勢和體系優勢的汽車制造廠蜂擁而至，且個個志在必得。

　　它注定了要為自己多年前就已埋下的禍根付出代價。重新梳理再造這個歷經20多年形成的龐大體系，其中的阻力可想而知，為此，大眾不得不向一汽-大眾派出以 “鐵腕”著稱的蘇偉銘來推行營銷變革。顯然蘇偉銘大刀闊斧的改革觸痛了相當一部分人，坊間有傳聞稱，因改革而利益受損者中，甚至有人痛恨蘇偉銘到“欲殺之而后快”。上海大眾也進行了類似的流程再造，原上海大眾總經理陳志鑫亦稱這是一場觸及靈魂深處的變革。

　　因為疏通了銷售終端直達生產、供應部門的信息通道，大眾成功地控制住了曾經非常驚人的庫存，到2006年，大眾的庫存就已降到1.2個月存量的合理范圍。以上海大眾為例，其零部件庫存曾高達50億甚至60億，整車庫存100多億，而現在只有10億，而且還能夠很好地滿足市場。

　　這些僅僅是序幕，更加激烈精彩的變革大餐還在后頭。在范安德的日程表上，擴大網絡，提高終端銷售服務水平，并將營銷改革從目前的一級城市繼續深入到二、三級城市，將是下一幕即將開演的好戲。

　　康復療程

　　范安德似乎已經準確地找到了之前大眾在中國的癥結所在，在經歷了一番苦痛掙扎后，成功化解了危機的大眾已開始迸發出足以令競爭對手感到汗顏的力量。不過即使現在看來危機已然化解，但吃過虧的大眾仍絲毫不敢掉以輕心，它正在不斷地以各種方式進行自我修正，這個康復療程既包括戰略層面，也包括思想。

　　2007年初，大眾啟動了“動力總成戰略”，率先向中國政府做出承諾，在2010年底之前，上海大眾和一汽-大眾生產的主要車型油耗及排放都將降低20%以上。為此，大眾開始在新一代國產車型上裝配TSI渦輪增壓汽油直噴發動機，到目前為止，裝配車輛已超過13萬輛，而DSG雙離合變速箱的國產化也已按計劃進行。對于這兩項全球頂尖技術，大眾表現出如此不吝的態度，足見其重新雄霸中國的決心。

　　在產品引進計劃方面，除了元旦前剛剛加入POLO譜系的CrossPolo外，桑塔納改進款和途安改進款也將緊隨其后，今年下半年或是明年年初，斯柯達及奧迪品牌也均有新車推出。范安德透露，在今年4月份的北京車展期間，上海大眾和一汽-大眾還將分別推出根據中國市場狀況進行本土化改進的全新車型，且均為量產車。

　　看來，大眾正放下曾經那副官僚的臉孔，開始像它的競爭對手那樣，虛心深入中國市場傾聽消費者的聲音了。

　　來源：經濟觀察報網