周潔

　　2007年的成績單足以讓大眾汽車集團(中國)總裁兼CEO范安德睡個安穩覺了。兩年半以前，當他從德國飛赴北京走馬上任時，等待他的是虧損的財務報告、急速下滑的市場份額、頑疾纏身的流程體系以及變幻莫測、沒有哪個預測機構能真正看得準的中國市場。

　　他必須為大眾之前對市場的低估和誤判埋單。在上任100天之后，這個此前從未涉獵過中國業務的德國人開出了一劑名為 “奧林匹克計劃”的對癥猛藥，矛頭直接對準了降低成本和流程再造。到2007年底，大眾已成功將成本降低了30%，國產化率提高到83%，產能利用率也達到95%。

　　這組數字的威力在市場終端最直接的體現是，2007年大眾銷售汽車910491輛，同比增長28%，市場占有率18%，超過2006年同期水平，且旗下一汽-大眾及上海大眾兩個合資公司也重新回到了轎車銷量榜的冠、亞軍位置。

　　大眾已經成功地避免了危機的蔓延。作為這場自我拯救的導演，范安德已經有足夠的底氣拍著胸脯承諾，大眾會在2008年銷量突破100萬輛。他稱之為“奪金年”。

　　降本密碼

　　1月15日，浙江長華汽車零部件有限公司總經理滕有金、韓泰輪胎有限公司生產支援部部長周海峰等9家供應商代表來到位于北京三里屯的大眾汽車集團，接受了廠家整整一個下午的質量提升培訓。

　　作為大眾在中國本土長期大批量供貨的供應商，這9家企業經“優中選優”后被納入了大眾集團的首期“供應商質量提升計劃”，他們都面臨著大眾對生產管理及質量穩定更高標準的要求。

　　這項計劃表面上看是大眾集團對產品質量精益求精的追求，實則是大眾為降低成本、提高國產化率的無奈之舉。曾經獨步中國的大眾從2004年開始滑向深淵，市場份額節節敗退，業務利潤更是縮減了一半以上，僅為2.22億歐元，可就在1年以前，僅上海大眾一個公司就能贏利7億歐元。等到2005年一季度時，大眾在中國的虧損已達1700萬歐元。

　　而范安德對大眾的拯救計劃就是從降低成本、提高盈利能力開始入手，他提出要在2008年底降低成本40%，但是要實現這個目標，他必須先做成兩件事情，一是提高國產化率，二是促成南北大眾的聯合采購。

　　其實早在范安德上任前，大眾就已經意識到提高國產化率的重要性了。大眾集團和一汽集團以60%對40%股比合資的 “大眾一汽發動機公司”于2004年12月正式簽約，2005年5月奠基，2006年底開始批量生產1.8升渦輪增壓直噴汽油發動機。

　　不過大眾其時所面臨的成本危機不是建個發動機廠就能解決的，還必須加大對本土零部件供應商的采購量。到2007年底，大眾在中國本土的零部件供應商已經發展至700余家，國產化率達83%，其中核心零部件的國產化率達65%，而在2005年，除捷達以外的其余大眾車型，國產化率的平均水平僅為50%。

　　短期內大幅提高國產化率，范安德最擔心的就是產品質量的穩定性。盡管之前大量進口歐洲零部件的做法讓大眾因價格居高而在競爭中優勢漸失，但也為大眾長期積累了高品質的口碑，他不希望看到降低成本的同時大眾汽車的品質也隨之降低，于是就有了上述“供應商質量提升計劃”。

　　范安德的想法是，要通過計劃幫助供應商與廠商同步發展，讓他們在接受更高采購量任務的同時也能保證質量的穩定性，并在這個過程中優勝劣汰，將現有的700家供應商精簡、合并為450家至500家，且發展其中的60至70家進入大眾的全球采購體系。這看起來更像是一項激勵措施，不久前，大眾集團剛剛與部分本土供應商達成了10億美元出口采購的書面協議。

　　大眾的另一個降本難題還在于促成南北大眾的聯合采購。無論是一汽-大眾還是上海大眾的采購體系都存在很多中國特色的頑疾，且各自的體系內都有盤根錯節的利益關系，在這種情況下要打破原有體系，聯合雙方組建新的體系實屬不易。

　　但是范安德用“絕不退讓”表達了自己在促成聯合采購一事上的強硬態度，兩個大型合資企業進行聯合采購，規模相當可觀，也有競爭對手無可比擬的成本優勢，他不希望繼續看到虛耗的重復建設。

　　為此，大眾的中國聯合采購委員會在北京成立，專職從事兩個合資公司聯合采購的戰略協調工作。不過這個常設機構也不是萬能的，它的作用僅在于促成兩個合資企業間的信息交流，而真正的采購決策還需要合資企業雙方經管會協商做出，但是范安德的態度十分篤定，他要將聯合采購在關鍵零部件層面繼續深入下去。到2007年底，大眾已成功降本30%。

　　事實上，不僅僅是大眾，降低成本對于國際上任何一個身陷危機的汽車廠商來說，都是一貼管用的膏藥。

　　來源：經濟觀察報網