制度主義滋生的企業奴性

　　張躍對制度的推崇確實到了固執，甚至偏執的地步。在遠大，從生產到非生產，從大事到小事，每一項工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來參觀人員，事先要根據對象制定專門的、唯一的接待程序。

　　遠大制定的正式制度文本多達300份，1900多條，7000余款，大約70萬字。從員工的衣食住行到企業經營，幾乎無所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠大道德的純潔性，遠大實行封閉式管理，不鼓勵接受新思想，提倡絕對服從。

　　一個顯得有些極端的例子是：國家

　　遠大總想在組織形式上標新立異，毫不考慮商業慣例、社會交際身份對等這一最重要的規則。遠大最高領導、行政長官的職務名稱為“助理”(后改為總裁)；各部門稱為“課”，相關負責人稱“主談”、“管理者代表”、“部門召集人”等。

　　從遠大的組織機構設置及機構名稱可以看出，遠大崇尚的是日本管理模式。日本管理以等級森嚴著稱。遠大決策者將這一模式嫁接到了遠大這一家族企業上，而中國家族企業本身就是最容易產生等級和專制管理的地帶，于是就產生了一個怪胎：當遠大發展到一定規模，需要擴大決策圈集思廣益規避風險時，它卻很難做到真正意義上的集思廣益了。

　　對外界而言，遠大這種制度主義的管理模式似乎并無多大危害，但其實隱藏著巨大的危機：

　　第一，遠大管理模型的一個最大特點就是封閉，員工處在一個相對封閉的內循環圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類進化史來看，任何封閉的組織，其發展都會是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動地的大事，甚至給組織造成滅頂之災。

　　第二，嚴厲、周密甚至不近人情的管理制度雖然維持了遠大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的員工，成為扼殺遠大創新精神和員工創造性的根源。

　　舉一個例子，在遠大，倘若丟失了一臺電腦，就不僅是一個管理疏漏的問題，更是一個涉及道德的問題，最高領導一定會暴跳如雷，責令許多部門和相關人員徹底調查。但是如果一名干部辭職離去，遠大決不會花費多大精力去調查是什么原因使他離開。對凡是離去的員工(包括辭退和辭職)，公司領導人都會認為他們都是屬于該清除的異己分子。

　　事實上，由于等級森嚴的日本管理與最容易產生等級和專制的中國式家族企業的結合，遠大的干部已經習慣了“失去自我”——不暴露真實思想、不越界做事、怠于引進新的管理理念和思維方式，而時時、事事看老板眼色行事。許多人只管自己按文件執行，沒有責任，是非不管、正確錯誤不管、效率高低不管、是否影響經營不管。

　　當員工被制度奴化后，遠大就必然要為此付出沉重代價：因為缺乏忠臣的“死諫”，遠大錯失了最佳上市機會；錯失了通過兼并、合資成就空調霸業的機會；錯失了及時轉軌，擺脫8年困局的機會。

　　第三，制度主義下的遠大管理體系早在8年前就孕育了一個潛在危機。那就是，如果遠大公司將戰略中樞或分部轉移至發達城市，這種管理是絕對無法與周邊環境接軌的。即使不進行大的戰略位移，這種管理模式也無法適應公司的發展規模。

　　2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發展給了張躍太多的震撼和啟示，也使他重新審視遠大。張躍說：“對比同年創業的華為，遠大太自卑了。”

　　凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績：“遠大看上去井井有條，但剝開整個制度的內核，發現我們的制度都是孤立的，系統之間大多脫節，系統本身也經常出現斷層。”華為制度是流程化的制度，彼此相互連接，遠大有一部分制度卻是即興產生的。

　　獨立企業行為之傷

　　像遠大這么“牛”的民營企業并不多見：省里主要部門負責干部來了，公司領導也常常不屑于出面接待；即便財政部官員去遠大考察，在參觀完廠區之后，遠大送給來賓的禮物也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術開發區送一份財務報表……

　　之所以如此，是因為遠大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨立企業行為。張躍認為，企業不應該跟政府有太密切的關系，因為密切就意味著不公正，甚至還有不廉潔的嫌疑。

　　遠大提出的獨立企業行為表面上雖很清高，很有面子，但太脫離現實，必然為遠大以后的發展和外聯工作留下隱患。因為，一個成功的企業，至少必須兼備兩種能力，一種是把企業內部運營好的能力，另一種是政府公關能力，成功的政府公關可以讓企業的發展事半功倍，這對于任何國家的企業來說都是如此。

　　遠大的“不親和”姿態很快就有了不少“不良”反應，而最激烈的當是2002年遠大搬遷事件。遠大搬家的直接導火索是湖南省1號工程變電站項目的高壓線將與遠大城相鄰。張躍認為這對遠大的廠房、員工的安全構成了影響，所以進行了抵制。而事實上，高壓線設置本身不影響遠大城的運作，只是影響了遠大直升機和公務機的起降。盡管遠大最后只是將總部搬到了北京，生產基地還是留在了湖南，但遠大與當地政府的積怨因此公開化。

　　遠大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當遠大城因為污染問題一次次與當地農民發生賠償糾紛時，政府的協調角色不再偏執一方了，“公事公辦”成了很好的理由。當遠大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請時，被市政府“以不符合市場經濟原則”為由，一次次輕松彈了回去。

　　理論上，遠大堅持獨立企業行為并沒有什么不對，問題是，在當今法制不很健全的環境下，一味選擇軟對抗是否值得則需要商榷。

　　商業模式轉型難題

　　“技術偏執”導致市場萎縮，陷入“做不強”也“長不大”的怪圈→“道德經營”勝過企業生存，對內加重企業運營成本，對外贏利乏力→制度主義導致企業奴性，阻斷諫言通道和創新通道，錯失自救機會，陷入連年困局→獨立企業行為導致孤獨，失去政府寵幸→遠大走向沒落→遠大被迫轉型。

　　8年前，劉亞軍預測的這條沒落軌跡，居然不幸言中。對一個創業近20年來無一年虧損、連續13年無貸款的優秀企業而言，似乎很難將其與“沒落”這個詞聯系在一起。但是，遠大所具備的資源和它這些年徘徊不前的發展軌跡，又確實散發出一絲沒落的氣息。

　　所幸的是，張躍開始發現了這一點。如今，遠大正從戰略上進行大幅調整。一方面從原來的只提供主機設備轉向提供主機、分機、管道鋪設的空調一體化運作，從單純的設備供應商轉型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業模式上進行創新，從原來的簡單“賣設備”轉向同時“賣氣”。這意味著遠大開始從一個空調制造商轉型為空調運營服務商。

　　遠大這一新的運營模式似乎轉型得很成功，2006年10月的中博會上，遠大一舉拿下了130億元的非電區域空調大單。

　　但放棄“技術偏執”和“絕不多元化”的遠大在為找到新的贏利模式而欣喜的同時也開始了緊張。因為這一商業模式的轉變意味著遠大需要承擔對所有空調機組的投資和運營，需要建立地緣上極其分散的新型管理框架。

　　因此，遠大要想真正轉型并借此擺脫歷時8年的停滯，有兩個重要的關鍵：一是弱化或者放棄以“道德經營”為內核的制度主義管理模式，建立新型管理構架以迎合戰略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因為這一模式的完成需要持續投入大量資金。

　　而這兩個關鍵都是遠大既不擅長又很排斥的領域，放棄了“技術偏執”和“絕不多元化”的張躍，會為這一模式再進一步犧牲自己的初衷嗎？

　　這一切都取決于張躍自我救贖的決心。