1996~2006年遠大年銷售額變化圖 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　兄弟分治引發震蕩

　　打虎親兄弟，可虎打多了怎么分食卻是一個難題。

　　創業之初，盡管張躍拿出的是現金，但公司的核心競爭要素還是張劍的技術。因此，張劍一直領銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會上始稱“張劍兄弟”，這種標志著在事業中誰是老大的稱呼直到1997年，才發生了微妙的變化：張躍對外的頭銜不再是總經理助理或副總裁，而成為了執行總裁。

　　1997年，遠大空調迎來了公司發展的頂峰。那一年，遠大的年銷售額達到人民幣20億元，在直燃式中央空調的市場份額高達90%。也是在那一年，遠大空調購買了一架貝爾206型直升機，成為中國第一家擁有私人飛機的民營企業，一時名滿天下。同樣是在那一年，遠大投資了整體浴室項目。

　　事實上，遠鈴整體浴室項目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認了這一點：遠大之所以和日方合資整體浴室這個項目是“因為我們感興趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對與日方合資整體浴室這個項目上“感興趣”的只能是張劍。

　　張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。以前，外地的重要客戶來長沙，在參觀完遠大城后一般都會提出要去遠鈴看看。剛開始，張躍會親自開飛機送客戶從長沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會委婉地拒絕客戶這樣的要求，說遠大和遠鈴基本上是兩個獨立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠鈴公司的人到遠大借割草機用，遠大提出應該付租金了。

　　至此，兄弟分家的現實開始浮出水面。一個從其公司內部流出的版本是：遠大資產的所有權已經一分為三，張劍執掌遠鈴，遠大空調歸張躍，他們遠在美國的姐姐則負責遠大的海外市場。

　　張氏兄弟分道揚鑣現在已經是眾所周知的事情。除了名利與權力之爭，關鍵在于兄弟倆的戰略分歧之爭：張劍看到了直燃機空調未來市場潛在的危機，因此在遠大內部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調這個行當，聲稱要做一輩子，決不改行。

　　戰略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時間界點和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥”。

　　張劍離開后，遠大的核心技術由張躍完全掌握。張躍曾經在很多公開場合宣稱，他始終是遠大空調的技術專家，并稱自己“70%的時間都花在了技術上面”，所以后來在技術方面超越了張劍。有人分析說，張躍想借此表明遠大沒有了張劍也能行。

　　沒有了張劍遠大依然行，但再也沒有像以前那么輝煌過。從1997年開始，遠大空調的創新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠鈴的日子則幾乎從來就沒有好過，張劍似乎一下子從媒體的眼中消失不見了。

　　拒絕長大的懲罰

　　張躍曾表示：“遠大永遠不進

500強，遠大不會太大，這個行業也不會做的很大，但也不是目前這個規模，可能50億元的時候是一個比較恰當的規模，差不多2005年能夠實現，那時一年有四五個億的利潤，有三四個億的稅收，就OK了。”

　　這使遠大將自己定位為直燃式空調產品企業，遠大只看到了占整個空調市場3%～5%左右的直燃式空調市場，而不會與中央空調(市場規模約100億元)甚至家用空調(市場規模約1000多億元)的企業展開競爭，掠奪其他空調產品的市場份額。

　　雖然一直強調只做直燃空調，雖然張躍堅信直燃空調將替代其他空調，但在最具開發價值的國際市場，遠大卻未能以開放思想構建國際市場營銷網絡，反而催生出極其幼稚的代理商管理制度，其核心如下：

　　第一，絕對不能賣任何其他廠家的產品；第二，簽署一個嚴格的保密協議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，跟遠大關系結束3年之內，不能經銷任何其他廠家的產品。

　　企業家的自負、農場主般的自大，使遠大與自己設計的“做強”的戰略目標越來越遠。

　　那么，遠大具備做大的潛力嗎？企業做大的一個重要前提就是有沒有核心技術，如果有核心技術，就可能有成本優勢，有了成本優勢，就有了

供應鏈的管理，然后就有了品牌，進而有了市場。而技術對于遠大來說，應該是最不缺的。

　　遠大應做大，遠大能做大，但遠大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”——不合資、不上市、不借債。這給遠大帶來了不小的傷害。與同樣座落于長沙的同城兄弟三一重工的不斷擴張相比，遠大顯得很沉默。同處一個地域，同處一個經濟環境，遠大與三一重工落差明顯。

　　表二：“三一重工”與“遠大空調”發展比較

公司	多元化選擇	上市選擇	合資選擇	負債選擇	業績表現
三一 重工	在重工、重機、客車、汽車、通訊等不同領域與競爭對手展開全面競爭。	2003年A股上市交易，當年主營業務收入達到20.88億元，上年僅為9.84億元。	2004年后分拆事業部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價格收購徐工未遂。	以2005首季為例，當季現金流量凈增-18760.235萬元	公司競爭力持續增強，預計2006年凈利潤比上年同期增長100%以上。
遠大 空調	拒絕多元化	不上市	不合資	不負債	市場份額從90%萎縮至30%左右，現金儲備從6億元降為3億元。

　　1997年前后，遠大的無形資產價值達到40億元。遺憾的是，此后不到10年，遠大的無形資產評估價值只剩下20億元，20個億就這樣悄悄溜走了。

　　張躍拒絕合資的理由很簡單：遠大一不缺資金，二不缺技術，為什么要和別人一起干呢？為此，遠大否決過兼并大連、上海等制冷設備廠家的提案，拒絕與日本、美國共同舉辦合資企業。若非如此，今日的中國空調市場，究竟是誰家天下還得另說。

　　遠大常常向外界夸耀的是自己5～7億元的現金儲備。但是，企業資本只有流動才能增值，資產閑置是資本最大的流失，會給遠大防范風險帶來極大難度。

　　遠大的家底有多厚？遠大防范風險的能力有多大？以鼎盛時期的遠大來分析，假定遠大當年的現金存款6個億，那么，我們來算算遠大當時需要的開支：

　　新區基本建設投資和設備、家具采購1.5億元；增購飛機1個億；人民幣貶值(8年前的情況)致使存款損失5000萬元；存款總額中2個億屬于預收貨款；年度不可預見支出1000萬元。這一切因素剔除之后，遠大資金還有多大運籌余地呢?

　　所以，遠大所謂的家底厚其實并不盡然，因此遠大被迫轉型的今天才發覺囊中羞澀。

　　道德經營陷阱

　　張躍認為，道德的經營能幫助遠大尋找到一個新的利潤區。在遠大，對“道德經營”價值觀的堅守超越了企業增長的財務指標，成為遠大整個管理體系的核心理念，道德比企業成長、甚至比生存更重要。

　　遠大的“七不一沒有(不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為)”早就名聲在外。同時，遠大還有四個基本原則：不違規提價或降價、不留尾款、不賄賂、不給營銷人員高于2%的提成。

　　在張躍看來，如果缺乏價值觀的指引，企業可能做出的不負責任的、導致行業性風險的行為遠不止價格戰而已。“假如在尊重知識產權方面缺乏誠信，企業長期缺乏積累，可能導致企業無法在不剽竊技術的情況下，維持產品的競爭力。蒙騙客戶，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導致整個產業的壞死。”

　　通常被認為是個經營細節而非道德問題的“尾款”，卻被張躍認為是危害很多產業健康的嚴重疾患。留尾款，是大型設備銷售中的普遍現象。遠大創立之初曾有過幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發貨，貨款不到賬，機器不出門。為了這個要求，不少訂單眼睜睜地丟掉了，但是張躍絕不松口。他認為，尾款不僅影響公司財務健康，而且是三角債的根子，遠大有三四百家供應商，任何一家供應商因為貨款問題產生情緒，都可能影響遠大的產品品質，因此，遠大決不允許在采購中拖欠貨款，以此維護整條供應鏈的健康。

　　在擔負推動行業前進的責任而導致的經營風險，與尋求現成縫隙輕松生存而可能面對的行業幼年夭折的風險之間，遠大顯然認為后者更值憂慮。

　　遠大在稅務問題上的自律幾近嚴苛。連續10年交稅過億，納稅占總銷售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠大竟以10多個億的銷售額，分列全國民企納稅額的第一位和第二位。曾經有位老師來遠大講課，結束后領了幾千元講課費，打開信封一看，竟然附有一紙完稅憑證。

　　宣稱要“制造文明”的張躍試圖建立一個烏托邦，并希望遠大人制造的這份文明是可以復制的。今天的遠大城是一個公園或博物館式的企業；這里的員工收入遠遠高出其他企業；吃住全是免費供應；蔬菜自己種且不施農藥；過年過節過生日有禮物饋贈；不出廠區，你也能找到俱樂部、酒吧、網球場、健身房等休閑場所……

　　2002年9月，遠大還實施了一項“夜不閉戶”式的特殊改革：遠大城里的小賣部、咖啡廳等內部消費的地方實行無人售賣制，員工自行付款取食品、水果和飲料等。

　　不過，這僅僅是理想化的表象，遠大構造的只是一個空想社會主義模型。

　　對于行業而言，張躍的“道德經營”無疑是應該肯定的，盡管遠大只是充當了一個市場環境的培育者，而沒有得到相應的回報；對于環保和減緩國家的能源失衡而言，秉承“道德經營”的張躍發誓一輩子只做非電空調無疑也是應該被給予道德表彰的。

　　但是，在商業世界里，張躍首先是一個商人，而不是一個道德家。違背企業本身的生存倫理，而將企業家自己的道德情結無限放大到企業管理領域，是遠大管理模式的弊病所在。它延緩了遠大的發展進程：

　　遠大工人工資比當地企業高很多，人力成本和研發成本巨大，因此價格比同類產品高20%～30%而不能下降，這為對手奪去遠大培育市場成果提供了機會；

　　當整個非電空調行業下跌的時候，遠大還大約占據著整個行業80%左右的市場份額；而在隨后幾年，非電空調行業因遠大的堅持而緩慢復蘇期間，遠大的實際銷售額卻沒有出現明顯增長。

　　這就是遠大為“道德經營”付出的代價。

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