矛盾膨脹只因信任缺位

　　韓：清洗老員工的概念是你嘴里說出來的，這是比較忌諱的一個概念。你是公司高層，應該了解公司架構調整，架構調整是任何一家公司都有可能產生的。這次變化令你很不愉快，但是你不是采用常規的溝通方式，而是用了清洗、政治這樣的詞匯，這樣只會激化矛盾，是管理中很忌諱的。你之所以說這樣的話，肯定有很多原因，但不管什么原因，畢竟說出這些話的是你本人。

　　這件事情演變過程中，很多點引起了雙方的誤會，在你這方面，是以業績和架構調整為沖突導火索，對于公司來講就是你的表現，包括不簽PIP，抄送郵件、集體聯合針對公司。與此同時，很多企業新任管理者又經常犯這種錯誤：當老員工在架構戰略上有異議，他最愿意采用的方式就是直截了當把你清洗掉。

　　蔡：我們并不是沒有嘗試溝通和理解，但Mark他們并不愿意和我們溝通，也不屑與我們溝通。每次公司的組織機構變化，我們從來是在宣布之前被告知變化的結果，而我們也只有選擇接受或離開的權利。我并不認為自己業績好就一定要留在SAP，一定得到公司的獎勵。在二季度沖刺業績的時候，很多人提醒我要注意保護自己，我也做好了心里準備。如果Mark要我走人，不管出于什么原因，我都能接受，只要公司按照法律去辦。去年SAP中國也解雇了十幾個人，也采用了突擊方式，今天跟你談話，馬上給你賠償，請你走人。但這次Mark等人根本是想逃避賠償責任，規避中國勞動法的要求，不說解雇你而是想方設法想逼你自己走人，這是我不能接受的。

　　韓：你說的是你對公司動機的判斷。一開始公司想通過把你排除出主流的辦法讓你走，在你沒有接受的情況下，公司采取斷然處置的措施。在這件事情上，公司反應不理智，員工反應過激。我做了一個非常大的電信行業的案子，他們跟網通、聯通老板直接談，一個電話搞定，問題就是尊重不尊重對方，我相信你們公司也有這樣的成份，尤其是外方主導的公司，可能不太尊重中國本土管理人員，導致在溝通上有非常大的心理懸殊。

　　另外，也有本土員工的問題。本土員工很敏感，敏感來自于不自信，站在受害者角度控訴的語氣比較重。我們幫助企業做并購，被收購企業管理層從上到下說的一句話就是清洗老員工，作為收購一方組織架構設計的推動人員，最煩聽到這句話，

　　你可以說感受，但是不要上綱上線，清洗老員工和搞政治，就讓公司管理層認為你是在阻礙架構變革。不管架構對不對是公司決策，到這個層面是執行而不是討論對不對。我覺得有一個誤區，比如卡蘇這件事情，公司會認為這是我的決定，很多老員工則認為這么大的事情應該跟我商量。

　　我個人認為，高管離職，溝通、理解、尊重這三方面做得不夠就會導致誤會。你在一個企業做了七年，感情太深了。IT行業是青春飯行業，不適合做長期員工關系，管理可能特別講個性化、團隊化，所以，一個職業經理人講感情有時候是很奢侈的事情。在IT行業，大家都有危機感，不一定哪一天一個20歲小伙子可能就把你們公司干掉了，所以整個行業都特別年輕。職業經理人對這個行業的判斷和他的感情是兩回事。

　　其實，任何一個高管在公司里的移動，都可以理解為人事糾葛，任何一家公司高管不因業績就能避免一些問題。在勞動關系里，普通員工跟高管離職，特點完全不一樣，普通員工是就是，不是就不是，高管是愛恨糾纏，叫做人事糾紛更準確。最近幾家跨國公司做組織調整，很多CEO在架構里找不到位置，最后黯然立場。

　　蔡：這件事情誰是受害者還不一定，但可以肯定的是，受損失最大的應該是SAP公司和它的用戶。在公司我從來不缺乏自信，這也是我們團隊的特質之一。至于情感，的確，我把自己融入了SAP公司，把它當成了自己的家，我的團隊也是這樣，我不知道這好還是不好。但這是我們在過去7年多的時間里可以取得巨大成績的首要原因。

　　韓：我認為變化是永恒的，穩定是相對的。七年穩定意味著下一輪大調整來了，經濟是有周期的，公司運營也如此。改革和革命有什么區別？改革是利益分享，既得利益者最小地受到影響，沒有利益的得到分享，這叫改革。很多公司基于對自己價值的判斷不一樣，對組織重組的期望值也不一樣，手法也不一樣，有的力度大一點，有的力度小一點，但是我相信遲早會來，接受這種方式時候，因為接受不了他的方法，所以會有矛盾，如果你能接受他的方法，可能會緩和一些。

　　蔡：變化是很重要，但變化不意味著要動蕩，這是兩個概念。ORACLE在本地和全球都是SAP的最大競爭對手，在全球，ORACLE一直緊追SAP，到2006年的時候，它的業績與SAP的業績相差不到一倍，但在中國，競爭格局卻是另外一個景象。2006年時，SAP中國與ORACLE中國在管理應用領域上的業績差距是6倍。記得2000-2001年ORACLE的業績發展也非常迅猛，幾乎跟SAP中國不相上下，但為什么從2002-2006年ORACLE中國與SAP中國的差距越來越大呢？最大原因就是這些年ORACLE中國不斷的動蕩，人員非常不穩定。而SAP中國在這段時間內保持了相對的穩定，公司整體的策略得以連續地貫徹，因此能夠取得2006年以前每年30-50%的增長速度。

　　一個好的領導，應該有能力建設一個相對健康的工作環境，這就像一把傘，哪怕外面風吹雨打，但傘下這個小環境不會太受這種惡劣氣氛的影響。只有這樣，你才能貫穿一個經營理念，保證業務的連續性，業務也才能持續穩定地發展。SAP中國的業績也說明了這個問題，SAP自2001年以后增長速度最低的一年就是2007年，而這一年恰恰是SAP中國開始動蕩的一年。

　　另外，從去年到今天，我是SAP里面最擁護變化的人。記得去年合作伙伴大會上，我曾經做過一次激情的演講，對SAP中國的宏偉目標充滿了期待。因為，對于一個職業經理人，一生都很難遇到這樣一個機遇，無論它有多大的挑戰和困難，對于我們肯定是寶貴的一筆財富。

　　這次事件，也使我認識到自身的一些問題，我需要很好地去反省。

　　韓：組織架構創造的時候考慮到有些員工業績很好，在職位設計上會有考慮，讓他發揮作用。像蔡先生這樣的人，業績太優秀了，就變成了風向標，任何公司管理層都有兩種選擇，一種是把你放一邊，推動改革，另外一種方法就是讓你離開。誰是改革的最大阻力？既得利益者，改革的時候要發動沒有得利益的人，這時候你就是阻力。

　　做架構調整時，你要考慮哪塊受的影響最大，減少波動有幾種方式：一種方式就是給賠償，讓你走人，這是通用做法；第二種方式就是考慮到你已經到一定年齡了，再就業機會少了，我在公司里會給你一個戰略職位，沒有實際控制能力；還有一種方式就是給你改革價位，重新校定你的績效指標，完成不了的時候你肯定要走開。

　　我更愿意相信你們公司一開始是這么想的，做的時候方法上出現了偏差，尤其是一件事情跟著一件事情，那張紙一定是被迫出來的，沒有思想準備，沒有給三個方案讓你選擇，第一讓你寫辭職報告，第二給你戰略職位，第三追加指標，直接給你定指標。

　　蔡：我們也希望公司是善意地、從您所說的目標出發，但這個過程所發生的一切，又使你無法用善意的思維去理解。改革的阻力應該是改革的障礙，而像我前面所說的，我們這些人都是變革的擁護者，而且是主動驅動團隊進行變革的人。當然，我們要看這種改革的目的是什么，是純粹業務導向，還是另有目的？

　　SAP從去年開始，中國的很多真實情況就無法反映到SAP亞太和全球，有不敢的成分，也有不能的原因。比如高層對中國業務有極高的期望，而中國市場存在著很多問題，也有很多局限，實際情況并不像全球管理層想像的那么理想化。但如果你真實地反映這些問題和困難，你就會被看成是缺乏想象力，是變革的阻力。這時候，管理者如果把公司利益和用戶利益放在第一位的話，就需要有一種勇氣，遺憾的是沒有。

　　韓：我感覺跨國公司里邊，國外本土來的說問題容易接受，中國本土的不允許你說問題。你說問題是對立，他說問題是客觀，這是跨國公司管理上比較大的溝通障礙。中國人跟老外講障礙時候，他認為你在提條件，他派來的人講問題的時候，他認為是因為他了解中國情況。

　　蔡：這當中有文化沖突的問題，但歧視是另外一個比較重要的原因。老外說我們中國人缺乏誠信，缺乏承諾，不專業。而我們在二季度制定目標，克服一切困難完成我們承諾的時候，他們所做的一切恰恰是他們給我們的評價。

　　這個事件最讓我受傷的就是你的善良，正直和專業被人利用了。

　　韓：中國在走入世界的時候，和國外信息不對稱，天然的信任感沒有形成，為什么在做軟件方面印度人具有優勢呢，英語就是他們的母語，溝通沒問題。說到底，今天的沖突可以理解為互相的不信任。

　　蔡：信任本身是雙方的，信任的基礎是尊重。擁有開放的胸懷，試圖去理解與接受，保持高度的耐心，在企業的發展中不斷進行本土化，決定了一個企業能否在本地市場取得成功。

　　再回首：關于HR及管理

　　蔡：首先，人不是機器。但目前很多企業希望把企業做成一個機械式運營的企業，員工只是機器中的一個部件，可以隨時更換。這個理想很好，但是否正確和可行呢？人是有血有肉的高級生物，人的價值不在于機械地執行工作，而是創造，而且是自發地創造，這叫做激情。HR的工作是找到正確的人，培養并發展人，激發員工有激情地為用戶實現價值，從而給公司帶來更大的價值。HR不是，也不應該是機器的維修員。

　　在IT這樣的高智力行業尤其是這樣。SAP中國HR總監因為去年生病，一年都在請病假，如果他在，我相信這件事情也不會這樣。目前，SAP中國的HR也就是一個附屬的職能部門，公司沒有賦予HR應有的判斷權和決策權。在這個事件的過程中，HR沒有發揮應該的職能。即正確地分析，判斷決策的正確性與合理性，判斷每個步驟與流程是否符合公司的基本理念和利益，是否符合中國的法律法規，等等。

　　管理很大成分是人的管理。而人的管理前提是尊重。沒有尊重，就沒有理解，更沒有溝通。

　　韓：對HR，再好的組織架構，再好的愿景和目標，如果沒有好的方法都不行。HR在這件事情上，為什么不能做得更好？HR的操作既要講方法，而且還要帶著感情。如果這時候引入壓力管理，可能溝通一次就沒問題了，HR做得不夠體貼入微，不能通過很小的動作讓對方接受。

　　而像蔡先生這樣的職業經理人，在職場上是成功人士，對職業的想法可能過于樂觀，需要有選擇職業和被選擇的過程。在中國的職場上，這只是我們看到的一例，絕對不是唯一的，也不是最后的。

　　對于公司，我更愿意理解公司是一個失誤，而不是一個目的，我相信這對大家都是比較好的結局。

　　主持人：謝謝蔡建明先生！也謝謝韓老師！其實我們都知道，1937年有一個非常經典的獲得諾貝爾經濟學獎的理論，叫“企業的起源”。因為我們要用生產資料之間的交換成本，替代市場上商品交換的成本，所以組織出現了，企業出現了，這個交換最重要的是利益分配。同時，利益分配還有一個非常重要的基石，就是信任。如何建立起信任關系，如何有相對合理地分配利潤，這是做內部管理需要深刻思考的問題。

　　談到信任和利潤分配，方法有很多，出發點就一個——是不是要繼續企業文化，如果有這個出發點，萬變不離其宗，出錯可能性會大大降低。人力資源做任何管理動作，要考慮它是會增加團隊的信任還是會損耗企業信任。

　　從SAP這件事情來說，我相信企業的損失是非常巨大的，公關費塑造起來的品牌形象，最后因為雇主品牌形象的管理不到位，可能導致以前的投入白費。我們所說的建立信任關系，其實也是在塑造雇主形象，這也是人力資源要注意的問題。當一家企業戰略確定之后，最重要的還是要靠人去實現。