原本一帆風順的企業在IPO后，反倒可能在決策失誤與管理困境中躑躅不前

　　- 文/袁學倫

　　近段時間，坊間流傳千年古剎少林寺醞釀在香港IPO的傳聞，足以印證IPO已經火爆到怎樣的程度。實際上，IPO從來都不是只有天使的一面，往往在我們心思懈怠、得意忘形之時，它就可能拉下美麗的面罩，露出另一個撒旦的臉孔。這個撒旦尤其容易打亂企業的正常發展節奏，引發出戰略規劃、運營管理、團隊建設等方面的各種問題，危及企業的基本根基。于是我們會眼見如此異像：原本一帆風順的企業IPO后，并沒有像期待的那般一飛沖天，反倒在決策失誤與管理困境中躑躅不前，甚至走到崩潰的邊緣。以下是IPO所伴生的幾個典型的管理難題——

　　難題一：管理能力跟不上擴張速度

　　2005年10月14日，已是國內第三大家電連鎖零售商的永樂電器正式在香港IPO，集資額約10.26億港元。然而，僅僅9個月后，永樂就被迫投向國美的懷抱，被收購而退市。這其中固然與投資者摩根士丹利的幕后推手不無關系，一紙對賭協議逼得永樂不得不在IPO前后試圖通過大規模收購來實現投資者規定的盈利指標—— 2007年凈利潤達到7.5億元人民幣，但管理能力難以為繼也是永樂無法達到盈利目標的一個關鍵原因。

　　永樂2005年以后先后并購了廣東東澤、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利等對手，門店數從92家劇增至193家。急劇的擴張超出了擅長于“慢工出細活”的永樂管理層的能力范圍，一直偏安于上海及華東地區精耕細作的永樂，在跨區開拓的經驗及人力資源儲備上準備不足，在采購、調度、門店管理人才等方面都遭遇棘手難題。隨著門店數的急劇擴充，永樂2005年每平方米收入卻從2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高達37%，2006年上半年凈利潤僅1551.7萬元。盈利能力不升反降，使得永樂最終為摩根士丹利所拋棄—— 通過增持減持股份引導股價等手段，摩根士丹利間接逼迫著永樂投身國美。

　　永樂的遭遇充分證明：企業借助資本市場成功融資后，內心原始的“做大”沖動可能被放大扭曲。“做大”是眾多企業心田深處的渴望，無可厚非，他們或是通過大肆擴充生產裝備、原料采購、銷售渠道，實現內源性的資產規模擴張，或是頻繁并購同業的競爭對手，迅速達到外源性的規模擴張。

　　著名經濟學家、長江商學院教授周春生在接受《經理人》采訪時說：“IPO會讓企業過分釋放這種渴望，從而忽視了發展速度與管理能力的匹配，導致管理團隊跟不上企業發展速度和規模擴張所要求的能力素質，組織系統運轉無法駕馭高速的發展，管理短板畢露無遺。伴隨著資產數量迅速增長的往往是資產質量的持續下降，資本或許帶來了‘大’卻未帶來‘強’。”

　　難題二：資金迅速放大帶來的盲目投資

　　盛大在IPO后劃出過一條從多元化到回歸主業的軌跡。2004年5月，盛大IPO融資1.524億美元，手握巨資的陳天橋開始了多元化布局，不僅繼續發力網絡游戲，而且高調進軍手機游戲、數字家庭領域。

　　僅2004年，盛大就收購了包括邊峰、起點文學、數位紅、浩方在線等共計十余家網站，2005年2月更一舉收購了新浪網19.5%的股份，成為新浪網最大的股東。在數字家庭領域，盛大也推出了盛大易寶、盛大盒子等產品。但是，盛大強力推行的“盒子”計劃，遭遇到投資者、潛在合作者的抵制和無法預計的市場風險，數位紅、Actoz等手機游戲公司也都持續虧損。多元化投資使得從2004年12月30日的最高價44.3美元開始，盛大股價在2005年持續下跌。2005年第四季度，盛大凈虧損高達5.39億元人民幣，股價下滑至13.55美元。

　　好在陳天橋有壯士斷腕的決斷與勇氣，2006年下半年開始，出售新浪股份，退出數字家庭領域，出售浩方、數位紅等，退出手機界面，一系列收縮策略讓盛大重新專注于網絡游戲，成功扭轉了此前的虧損狀態。2007年第一季度，盛大凈營收為5.323億元，同比增長55.9%，凈利潤為4.488億元，同比增長86.8%。

　　中國企業聯合會2006年公布的一份研究報告顯示：中國的失敗企業絕大多數敗于多元化。到2005年，在滬市上市的制造業公司有85.48%實施了多元化經營。可見，多元化對企業始終是一枚充滿誘惑的美麗“蘋果”，尤其是在IPO后，當企業手中握有了涉足他地的“本錢”，這種誘惑越發變得難以抗拒。于是IPO募集資金后四面出擊，盲目涉入不熟悉的領域，結果投資項目不如人意，公司被套牢甚至拖垮的劇情不斷上演。

　　難題三：富翁員工帶來的管理難題

　　2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯交所IPO，馬云敲響開盤鐘聲的同時，中國互聯網歷史上規模最大的富豪群落誕生了—— 阿里巴巴共4900名內部員工擁有股權，其中有近千人身價達到了百萬富翁級別。這個千人的“百萬富翁俱樂部”如何管理，給阿里巴巴帶來了巨大的挑戰。

　　隨著接踵而至的企業IPO，富翁員工被批量制造出來，過去能與公司同甘共苦、相濡以沫的他們，對工作的意義、態度都可能發生改變，斗志、激情和凝聚力可能就此消失，企業剛剛享受IPO的喜悅旋即不得不面臨核心骨干離心與流失的危機。這種現狀被周春生教授稱做“正激勵變成了負激勵”。如何管理一夜暴富的富翁員工，繼續保持核心團隊的斗志與激情，成為IPO拋給CEO們的一大新難題。

　　這種挑戰并非只有阿里巴巴在承受，兩年前百度在納斯達克IPO，產生了數百名百萬富翁，巨人網絡在美國紐交所IPO，同樣締造了21個億萬富翁，186個百萬和千萬富翁。即使是在美國，2004年納斯達克IPO的Google同樣遭遇了富翁員工管理問題。