現(xiàn)代客戶信息管理使得一對一營銷成為可能

　　營銷理論中把“一對一”營銷看作是營銷的終極目標，“一對一”營銷能夠實現(xiàn)最大程度的搜集客戶信息，管理客戶關系，獲取客戶的終身價值，但是囿于技術手段和成本，“一對一”營銷一直不能成為現(xiàn)實。

　　而網(wǎng)絡在現(xiàn)代經(jīng)濟和社會中的大規(guī)模應用則是一個機會。它不僅使得新型商業(yè)模式的出現(xiàn)成為可能，而且為企業(yè)利用各種精心設計的智能程序來實現(xiàn)真正的“一對一”營銷提供了最佳工具。目前，現(xiàn)代客戶信息管理的盛行，導致傳統(tǒng)的大眾市場營銷正受到新的互動市場營銷或者“一對一”營銷方式的挑戰(zhàn)。我們正在向這個模糊區(qū)間的另一個極端靠近，因而做得越來越好。

　　客戶信息管理可分成三步驟。第一，盡量得到大量精確的客戶信息。第二，迅速準確的分析客戶信息并進行客戶細分。第三，根據(jù)實時客戶信息作出最優(yōu)決策使得客戶終生價值最大化。在整個過程中，要強調兩點：實時客戶信息分析和前瞻性的最優(yōu)動態(tài)決策。

　　(《現(xiàn)代客戶信息管理》，孫寶紅、曹輝寧，3月號《長江》)

　　戰(zhàn)略與管理

　　快速聚散型企業(yè)將流行

　　長久是不能刻意追求的，而是一種自然達到的境界，想多了反而誤事。當一個企業(yè)整天想的就是做久的時候，它很難是一個充滿激情，崇尚創(chuàng)新的組織。循規(guī)蹈矩，不求有功，但求無過的思想，開始在企業(yè)內蔓延；按部就班，蕭規(guī)曹隨的做法，開始在各個層面流行。而且常以冠冕堂皇的管理面目出現(xiàn)，比如ERP，六西格瑪?shù)鹊取？此浦幸?guī)中矩，深含管理底蘊，實則僵化教條，不具創(chuàng)新精神。

　　未來，某些領先企業(yè)可能反而是“短命”的企業(yè)。這樣的企業(yè)應市場需要而生，具有快速聚合各種資源(包括海外融資)的能力，以及高度的資源解散能力，能招之即來，揮之即去。一旦市場發(fā)生變化，可以迅速擺脫，目前的私募基金和風險投資，可以說初步具備這種來去如風，做短不做長的特征。以市場為導向，聚也容易，散也容易，不必聚散兩依依。

　　(《未來公司的新想象》，滕斌圣，3月號《中國商業(yè)評論》)

　　制度化管理必要但是艱難

　　海爾的做法從某種意義上說就是在老子無為而治哲學和追求的指導下驅動的。也就是制度化管理，不要人治，把程序和流程實施標準化，減少人為因素在各個環(huán)節(jié)的影響。現(xiàn)在張瑞敏把無為而治作為自己的終極目標來追求，他自己也公開承認這是他希望在退休之前想完成的事情。是不是從某種意義上說，也就把他的繼承人問題也順手就解決掉了，因為無為而治，也就無所謂了。可能他想把個人的遺產或者說影響力制度化。

　　其實，我們大家都能認識到制度化管理的重要性，但卻很難做到這一點。

　　首先因為人是活的，很難把所有的因素都像編程序一樣把它預見到并將之制度化。國內有些企業(yè)與國外的企業(yè)簽訂合同的時候，受不了，因為合同都有非常厚，它的律師把所有能預見到的可能性都寫在里邊了，但是這也不可能窮其所有。應付這樣的事很難，事先把所有的問題都想到是不太可能的。所以中國的企業(yè)很多寧可不這么做，而是碰到什么情況再去思考，再去拍腦袋。

　　第二，即使有人想把它程序化，也未必知道怎么樣程序化才是好的。所以，高度制度化是困難的，使得我們許多企業(yè)制度化管理的動機不強。但是企業(yè)越大，制度化的要求越高。雖然程序是見仁見智，但是不制度化是做不下去的。因此，無為而治有其道理，但是建設制度的過程是漫長的、復雜的，尤其是制度有問題的時候，代價也會很大。

　　(《無為而治 路漫漫其修遠兮》，滕斌圣，2007年第8期《管理學家》)

　　企業(yè)的堅守與放棄

　　中國企業(yè)的愿景，常呈現(xiàn)規(guī)律性變化。起初是要“做大”，擠入世界500強成了不少企業(yè)夢寐以求的終極目標，很多因此走上了多元化的快速膨脹之路。后來說，大不一定強，“做強”才是真功夫，這樣很多企業(yè)又走上了行業(yè)內收購，包括跨國收購的整合之路。近年來，商業(yè)領袖講得最多的則是“做久”，大家齊心協(xié)力向 “百年老店”目標奮進。這并不奇怪，在經(jīng)歷了做大做強的大喜大悲之后，一個簡單的“活下去”的要求，應該是最純粹，最基本，最不容質疑的了。

　　不幸的是，這樣樸素的做久愿望，如果成了指導企業(yè)發(fā)展的準則，反而會起負面的作用，甚至使得企業(yè)無法做久。

　　當初，如果沒有“巨人”的倒下，也許就沒有史玉柱的重生，腦白金的崛起。殘缺的轟然倒地，新生的才能重起爐灶、閃亮登場，這遠比抱殘守缺有效。最近，兩個中國企業(yè)決定將年前的跨國收購一筆購銷，先是明基宣布將收購的西門子手機業(yè)務破產，然后TCL也決心甩掉湯姆遜的歐洲業(yè)務。原因無二，都是無法為巨虧的業(yè)務止血，如果這樣下去，整個公司都可能被拖垮。這涉及了戰(zhàn)略管理的一個關鍵問題，一個業(yè)務堅持多久才“夠久”。一方面，有聯(lián)想過早終止FM365.com 的教訓，另一方面，有IBM堅守大型機差點被拖死的警鐘。運用之妙，實難定論；但可以定論的是，如果一個企業(yè)過分強調“做久”，不忍心不放手，被拖死的可能性反而大增。

　　(《企業(yè)一定要做久嗎》，滕斌圣，4月16日《經(jīng)濟觀察報》)

　　第六次全球并購潮涌來

　　回顧一下歷史，共有5次大的并購潮，基本都以美國為主戰(zhàn)場。第一波從1895到1905，行業(yè)內收購為主，把很多行業(yè)帶入壟斷時代，以保證高價格高利潤。 第二波來得很快，在上世紀20年代，跨行業(yè)收購大行其道，產業(yè)和金融互相滲透，產生洛克菲勒等大財團。其后第三波隔了較久，直60年代才進入高潮，特點是惡意收購很多。第四波跨度較大，從70年代中到90年代初，大量運用杠桿收購等手段。第五波又間隔很短，從90年代后期到2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。

　　在我看來，這兩三年以來的并購熱，應該是代表著新的一輪浪潮，而不是第五輪的簡單延續(xù)。本次熱潮明顯擴散到世界各地，跨國并購的比例大幅增加，就是在中國也能感受到它灼人的熱量。如此下去，世界看來真的是要平了。本輪交易的范圍擴大到了前所未有的程度，連礦業(yè)等傳統(tǒng)夕陽行業(yè)也加入戰(zhàn)團。在中國，很多原先不被注意的行業(yè)，如水泥、玻璃、機械、飲料，都在成為外資收購的新熱土，引發(fā)國人對這些行業(yè)價值的重新評價。最近的被收購方常常是相當健康的企業(yè)，股價也不便宜，但收購方(如新聞集團)仍不吝給出非常高的溢價。可見本輪收購帶有更顯著的戰(zhàn)略性，從撈取便宜貨，變成攫取行業(yè)精華，目的是獲得最有價值而不可復制的品牌資產，比如道瓊斯和路透社。

　　(《并購潮來 涌向何處》，滕斌圣，2007年第6期《當代經(jīng)理人》)

　　商業(yè)模式只是手段

　　因為職業(yè)習慣，不管什么事情，我的第一個思考點就是客戶、消費者。商業(yè)模式并不是我們終極的追求，我們并不是追求商業(yè)模式的創(chuàng)新，因為商業(yè)模式畢竟是我們提供給顧客價值的非常關鍵的手段，尤其在新興行業(yè)。

　　商業(yè)模式是我們一個手段，而不是一個終極的追求，我們的企業(yè)最終是要價值的。新興行業(yè)往往體現(xiàn)在技術表現(xiàn)，技術本身是我們的產品，技術本身能給客戶帶來價值，或者技術是我們提供價值的一個主要手段。技術本身在高速發(fā)展的新興行業(yè)壽命是很有限的。很多時候，技術本身并不能充分保證一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更多的還是從商業(yè)的運作模式上考慮我們能為消費者提供什么樣的價值，能給我們的競爭對手提供更多的價值。這可能是在新興領域的企業(yè)尤其要思考的。

　　(《商業(yè)模式并不是我們終極的追求》，趙昊，10月19日《商界評論》)