文/子曉

　　著名經濟學家張維迎表示：中國企業能不能長大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德水平。我們不需要擔心缺少企業家，中國人充滿了企業家的冒險，創新意識，中國要擔心的是沒有具有足夠的良好職業道德和職業行為的職業經理。

　　職業化管理的主要特征

　　職業化管理是把企業創造成一部運營狀態良好的汽車，而不是訓練成一匹千里馬。

　　職業化管理是指在企業內部實行制度化管理，嚴格按照規則辦事，法治高于人治，其共同訴求是建立起真正的以機制為導向，而非以企業家精神為主導的企業運營機制。也就是說，把企業創造成一部運營狀態良好的汽車，而不是訓練成一匹千里馬。萬科總經理郁亮認為，“職業經理人的最大特點就是市場化和可流動，對我們來講，如果我們有機會為行業培養更多的優秀人才，也是我們企業成功的標志之一。”

　　職業化管理具有以下特征：管理權力中心的變化。它強調法人財產權和經營權的分離，打破了以前企業主集權式的管理方式；管理的制度化和規范化。明晰、開放的股本結構和多層級組織結構，所有權、經營權的分離與適度的授權、分權體系，職業化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結構和激勵安排，明確的職責邊界與責權利體系，以強化和構筑門檻為特征的競爭策略，系統化的全程風險管理，保證了決策的程序化，管理上嚴密分工，運行上有條不紊，一定程度上擺脫了企業主的個人影響，關系處理更理性、更職業化。

　　職業化管理的必然趨勢

　　家族企業進行職業化管理是企業做大做強的必然要求，是克服家族企業各種弊端，突破企業發展瓶頸的有效途徑之一。

　　家族企業的家族成員一般擁有企業全部或者部分的資產所有權，并掌握著公司最為重要的管理權，實行家長集權式管理，家族文化也趨于感性，人治重于法治。“一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，容易延誤商機。” 溫州中小企業發展促進會會長周德文說，“所以，實行職業化管理就勢在必行。”

　　目前，不少家族企業已經開始意識到企業內部管理模式已無法適應現代社會的發展要求，他們已經嘗試走上企業產權變革的道路。比如報喜鳥集團，1996年組建時，企業主就意識到，家族制管理從長遠角度看一定不利于企業的發展，所以組建集團時，就把董事的直系親屬全部排除在董事會之外。報喜鳥集團董事長認為，企業不任人唯親，才能筑巢引鳳，只有留給外人更大的空間，才能吸引更多的人才。而且，報喜鳥集團所有董事都以職業經理人對待。年終時，這些擁有董事身份的職業經理人，要接受董事會的考核，業績不好、管理不善，照樣要下臺。

　　由于血緣關系和親緣關系的切入，家族企業通常包括如下關系群：所有權人、家族成員和企業業務相關者，隨著家族企業的成長以及血緣關系的逐漸稀釋，其內部會形成各類利益集團，使得領導者在處理各種利益關系時進退兩難，陷于被動；隨著企業的發展，市場瞬息萬變，競爭日益激烈，這就要求企業家審時度勢，科學決策，如果單憑過去經驗和感性認識就很難運籌帷幄了，同時，也影響了決策的靈活性和敏感性；價值標準內外有別，難以建立外人和社會的認同感，難以吸收外部人才，而且容易造成內部人力資源的流失，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

　　由此可見，家族企業進行職業化管理是企業做大做強的必然要求，是克服家族企業各種弊端，突破企業發展瓶頸的有效途徑之一。所以，實行職業化管理就勢在必行。

　　管理大師德魯克在《巨變時代的管理》一書中曾提出忠告：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子。家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員”。“無論第一代富人對財產做出怎樣的安排，財富過渡到二代手中，控制人的強勢一定會有所減弱，民營企業的社會化是個必然的趨勢。” 家族企業研究者陳志立說，“隨著財富轉移中股權結構的改變，中國民間財富會相應地呈現出由隱秘到透明的過程。”

　　這些都從某個角度上表明了實行職業化管理對家族企業發展的必要性。