價(jià)值管理之雷區(qū)

　　還價(jià)值管理以價(jià)值

　　文/RichardJ.Benson-ArmerRichardF.DobbsPaulTodd

　　10年前，價(jià)值管理(ValueBasedManagement)橫空

　　出世，給企業(yè)帶來(lái)革命性的承諾：那些摒棄傳統(tǒng)管理方法而引入價(jià)值管理的企業(yè)，可以將企業(yè)的壯志雄心、思維理念和管理流程與為股東創(chuàng)造價(jià)值的日常決策活動(dòng)融為一體。在投資新項(xiàng)目、剝離子公司或?qū)嵤┬碌目头�指南等各種舉措中，管理層不僅能準(zhǔn)確地找到更好的項(xiàng)目，而且還能更好地理解這些項(xiàng)目將為股東創(chuàng)造的價(jià)值。事實(shí)上，價(jià)值管理方案若實(shí)施得當(dāng)，通常可使利潤(rùn)水平提高5%至15%。

　　遺憾的是，雖然價(jià)值管理這些年來(lái)也有所發(fā)展，但被人關(guān)注的并不是大多數(shù)價(jià)值管理方案獲得成功的情況，而是它們?cè)趯?shí)施中所暴露出來(lái)的種種缺陷。在我們的工作以及與企業(yè)管理者的討論中，我們開(kāi)始注意到多年來(lái)業(yè)績(jī)低下的價(jià)值管理方案所存在的一些通病，以及一些影響價(jià)值管理效益的新問(wèn)題。我們還從相關(guān)案例中發(fā)現(xiàn)，那些最成功的價(jià)值管理實(shí)踐者是如何推行價(jià)值管理原則、以真正兌現(xiàn)對(duì)股東的承諾的。

　　簡(jiǎn)而言之，有問(wèn)題的價(jià)值管理方案往往只是滿足于衡量業(yè)務(wù)舉措所創(chuàng)造的價(jià)值，而成功的價(jià)值管理卻將價(jià)值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。例如，一些企業(yè)機(jī)械地衡量歷史業(yè)績(jī)，卻未能將從中獲得的認(rèn)識(shí)應(yīng)用到本應(yīng)帶來(lái)價(jià)值的戰(zhàn)略中去。大部分企業(yè)還忽視了未來(lái)增長(zhǎng)和可持續(xù)性的問(wèn)題。有的企業(yè)雖然將業(yè)績(jī)衡量與改進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，但在設(shè)定目標(biāo)時(shí)卻未能動(dòng)員所需人員，結(jié)果，價(jià)值管理難以取得成效。還有的企業(yè)一開(kāi)始費(fèi)了九牛二虎之力實(shí)施價(jià)值管理方案，但后來(lái)卻將價(jià)值管理扔給財(cái)務(wù)部門，由于缺乏管理高層的關(guān)注，這些方案大多被束之高閣。

　　問(wèn)題一：價(jià)值衡量指標(biāo)與價(jià)值之間沒(méi)有建立聯(lián)系

　　價(jià)值管理最初取得的突破在于，它讓人們注意到，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)(如每股凈收入或凈盈利)不能解釋資本成本。過(guò)去，企業(yè)管理者特別關(guān)注成本和毛利，而對(duì)企業(yè)的已投

　　入資本卻甚少關(guān)注。結(jié)果，許多投入資本被白白浪費(fèi)在種種項(xiàng)目中的現(xiàn)象比比皆是。

　　隨著管理者開(kāi)始關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造以及企業(yè)投入資本的真正經(jīng)濟(jì)成本，價(jià)值管理的倡導(dǎo)者提出了若干衡量企業(yè)或項(xiàng)目?jī)r(jià)值的指標(biāo)，包括已投資本回報(bào)率(ROIC)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、投資的現(xiàn)金流回報(bào)率(CFROI)或經(jīng)濟(jì)增值(EVA)等。然而，眾多企業(yè)都陷入這樣一個(gè)誤區(qū)，即對(duì)易于量化的歷史回報(bào)的衡量被過(guò)分強(qiáng)調(diào)，而忽視更具前瞻性的價(jià)值貢獻(xiàn)因素：增長(zhǎng)前景和可持續(xù)性。例如，按經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)衡量，一家消費(fèi)品企業(yè)(圖1)過(guò)去5年間都顯現(xiàn)出強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。然而，由于單純依靠提高價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，該企業(yè)最終破壞了自己的客戶體系，因此無(wú)法維持其增長(zhǎng)率。

　　那些在更高層次上應(yīng)用價(jià)值管理的企業(yè)不僅進(jìn)行價(jià)值的衡量，而且還幫助管理層將注意力集中在那些可用來(lái)改善經(jīng)營(yíng)的杠桿上。最佳價(jià)值管理方案會(huì)使用科學(xué)的方法確定運(yùn)營(yíng)價(jià)值的潛在驅(qū)動(dòng)力。而這些長(zhǎng)期以來(lái)一直是價(jià)值管理理論的核心，但我們發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谠S多價(jià)值管理的應(yīng)用實(shí)踐中明顯被遺漏了。

　　精明的價(jià)值管理實(shí)踐者找出有待改善的領(lǐng)域，深入研究一項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，并以此與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行比較，以求確定明確的標(biāo)桿。這些標(biāo)桿也可衡量外部同類業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)或相似的內(nèi)部業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。一個(gè)具有啟發(fā)性的可靠的內(nèi)部標(biāo)桿是來(lái)自對(duì)同一業(yè)務(wù)長(zhǎng)期歷史業(yè)績(jī)的分析。例如，一家加工企業(yè)通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，單是每日業(yè)績(jī)就存在非常大的差異，因此管理層沒(méi)有必要再尋求外部標(biāo)桿。相反，管理層只需將精力集中于那些在不景氣時(shí)導(dǎo)致業(yè)績(jī)嚴(yán)重惡化的杠桿，就足以提高該企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

　　問(wèn)題二：重目標(biāo)而不重目標(biāo)設(shè)定所造成的錯(cuò)誤

　　價(jià)值管理的第二個(gè)通病在于，業(yè)績(jī)目標(biāo)是由管理者設(shè)定，然后交給相關(guān)責(zé)任人去實(shí)現(xiàn)。雖然這些目標(biāo)在其設(shè)定者看來(lái)非常合理，但被動(dòng)接受的人卻常常覺(jué)得這些目標(biāo)既武斷又不切實(shí)際，因此難以產(chǎn)生多少責(zé)任感。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，只有當(dāng)那些受命達(dá)到目標(biāo)的個(gè)人也積極協(xié)助目標(biāo)的設(shè)定時(shí)，企業(yè)才有可能獲得人們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感，從而實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績(jī)(圖2)。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)卓越價(jià)值管理業(yè)績(jī)過(guò)程中最重要的因素。

　　以一家全球性消費(fèi)品公司為例。該公司的技術(shù)經(jīng)理要求所有的灌裝流水線應(yīng)達(dá)到75%的運(yùn)營(yíng)效率，卻沒(méi)有考慮各條流水線當(dāng)前的水平，引發(fā)了工廠一些操作人員的強(qiáng)烈反業(yè)績(jī)，以制造達(dá)到目標(biāo)的假象;另一些管理人員則在未來(lái)業(yè)績(jī)目標(biāo)中留足余地，以保證能輕易地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　該公司的對(duì)策是調(diào)整考核流程。過(guò)去那種部門主管與業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間一對(duì)一的考核方式變成了一種更為廣泛的部門主管與所有業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的集體討論。會(huì)議不再簡(jiǎn)單地審查數(shù)據(jù)，而是集中討論前一個(gè)報(bào)告期內(nèi)的重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及在下一個(gè)報(bào)告期內(nèi)將會(huì)出現(xiàn)哪些最大的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。會(huì)議的重點(diǎn)從個(gè)人成敗轉(zhuǎn)向了針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)交流與問(wèn)題解決過(guò)程。

　　然后，該企業(yè)舉行一系列沒(méi)有部門主管參加的業(yè)務(wù)單

　　元領(lǐng)導(dǎo)之間的同級(jí)會(huì)議。這些會(huì)議旨在評(píng)審各種計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，以便為資本和資源的配置確定重點(diǎn)。在新流程下運(yùn)行的第一年中，資本支出下降了25%,基本利潤(rùn)根據(jù)商業(yè)周期的正常波動(dòng)調(diào)整后增長(zhǎng)了10%。

　　問(wèn)題三：未將價(jià)值管理貫徹到日常業(yè)務(wù)流程中

　　設(shè)定目標(biāo)和致力達(dá)到目標(biāo)是一回事，而確保員工按照業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)行動(dòng)則是另一回事。要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)確保由具體的個(gè)人對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任，保證業(yè)績(jī)與個(gè)人考評(píng)流程掛鉤。例如，一家

能源公司實(shí)施了一個(gè)似乎面面俱到的價(jià)值管理方案，但管理層卻未能將其從財(cái)務(wù)部門內(nèi)部的一個(gè)單獨(dú)方案成功地移植到整個(gè)公司，讓每一個(gè)部門都參與實(shí)施。結(jié)果，盡管該公司的財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)了一個(gè)涵蓋財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)動(dòng)因、組織健康和客戶服務(wù)的一流記分卡，但情況依然照舊。將近一年之后，該方案仍看不出有什么成效。除了高層，公司的管理人員沒(méi)幾個(gè)人使用過(guò)這個(gè)記分卡，有些管理人員甚至不知道其為何物。他們事先并未參與方案的制定，對(duì)使用新記分卡的必要性一無(wú)所知，更沒(méi)有使用新記分卡的動(dòng)力。少數(shù)幾個(gè)使用過(guò)記分卡的經(jīng)理則發(fā)現(xiàn)，所制定的目標(biāo)一般都未達(dá)到。

　　為克服上述缺陷，有些企業(yè)采用正式的業(yè)績(jī)合同，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(如銷售額、利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、客戶滿意度等)與具體職位(如銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、電話客服中心經(jīng)理等)明確掛鉤。這種掛鉤的做法迫使管理人員就職位與決策權(quán)是否相符進(jìn)行坦率的討論。也有一些企業(yè)將員工考評(píng)體系與達(dá)標(biāo)情況掛鉤，明確規(guī)定對(duì)不達(dá)標(biāo)一次以上的員工予以解雇。通過(guò)將業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬與個(gè)人目標(biāo)掛鉤，還能使業(yè)績(jī)與價(jià)值管理方案的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。

　　除非將價(jià)值管理方案當(dāng)成企業(yè)管理方式不可或缺的一部分，否則，它將總是被當(dāng)成可做可不做的事，從而將不可避免地以失敗告終。

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