文/張維

　　蒂姆·科勒、馬克·戈德哈特均為麥肯錫公司金融和價值評估與管理的專家，他們撰寫了大量有關公司價值管理方面的文章。兩位專家對企業價值創造的理解很簡單，他們認為企業的價值創造來自由企業創造的現金流減去相當于投到其他行業的機會成本。而現金流可以分解成兩個核心的因素，一個是增長的速度，還有一個是投資回報率，通過這兩個因素的分析，就可以了解企業價值創造情況怎么樣、在今后價值創造的潛力有多大。

　　《商學院》：對于企業，你認為是追求現金回報率重要還是增長重要？應該如何平衡兩者的關系？

　　蒂姆·科勒：是現金回報率重要還是增長重要并沒有固定公式，它往往取決于某個具體公司或者某個特點行業的生產周期。以互聯網為例，假如該公司是剛剛起步，為了產生更大的價值，可能它現階段的重點應該放在擴大規模而不是集中關注投入現金回報率上面。因為如果一開始就過分執著于投入資金回報率而忽視規模的增長，可能后期規模也難以一下子擴大，即使現金回報率令人滿意，公司價值也很難最大化。但另一方面，剛剛起步的公司在擴大規模的同時，也應時刻把持一個信念：一旦公司增長到達一定程度的時候，必須考慮資金回報率的問題。一個公司的現金回報率如果可以做好的話，也就是現金量可以在公司內部良好運行，股東會給予這樣的公司更大信心，愿意把更多的資本投入進來。公司在不同階段也會有不同的戰略目標。公司在初級階段的主要任務是驗證它所選擇的模式和操作方法是否可行。越早能夠證實能力、越早能將操作與價值增長結合的話，話語權就來得越快。到了成熟期以后，不再增長，為了體現價值，有的大公司就會選擇分拆、換管理層，甚至把歐洲、北美的廠關了挪到中國來，這些各種各樣的辦法就是為了在增長率已經難以突破的情況下創造價值。

　　《商學院》：很多研究表明，企業間的并購整合常常并不成功，也沒有創造出更大價值，但是我們還是看到有那么多的并購案例發生，這是為什么？

　　馬克·戈德哈特：大多數的公司都有做大的愿望，他們都希望自己的企業規模越來越大,希望自己的企業通過做大來提高自己的聲譽。在這種情況下，這些企業可能把聲譽和規模擴大放在首位，而并沒有把價值創造放在首位。有許多研究證明，并購之后的成功率是低于50%的，所以每家企業并購的時候都承擔著一定的風險，隨著市場和行業越來越成熟，有一些公司可能會考慮是不是擴大產能、是不是縮減產能，或者在行業中進行一系列的整合，出于這些原因或者說出于這些動機，他們有的時候并沒有考慮到要創造價值。有時候公司本身的行為就是要冒風險的，它知道有風險也會去做，另外還有一些東西在行業整合的情況下，做或者不做都對現在的價值有破壞，但是做一些事情比不做可能會稍微好一點兒。

　　《商學院》：CEO的任期只有短短數年，他們通常基于在任期內產生顯見的效益;而一個公司產生價值的戰略規劃需要長期的部署，怎樣解決其中的沖突？

　　馬克·戈德哈特：這的確是一個很有挑戰性的話題。有些國家CEO的任期超過七年，而有些只有兩三年。在CEO的任期非常短的情況下，董事會需要發揮非常大的作用。董事會需要了解該行業的特性，確保公司的戰略規劃可以使之產生長期的價值。比如GE就是一個長期內非常成功的典例，這也是與數任CEO的配合分不開的。

　　《商學院》：中國國資委新出臺的政策對大型國有企業領導人的考核要求也包括了對企業的價值評估這一項，你對此有何評價？

　　蒂姆·科勒：在實際操作層面上,KPI的考核把價值評估囊括進去并不易于操作。他們如果對公司評估有個獨立的視角，可能會更加有效，因為所有人并不一定非常清楚這家公司的估值。公司的價值通常有兩個指標，即增長率和ROIC,如果這兩項都能做得比較透明、比較好的話，價值評估就應該很高。

　　管理衡量工具的演變

　　企業流程再造

　　(BusinessProcessReengineering)

　　企業流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。企業流程再造是對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。企業流程再造包含了幾個關鍵的術語：

　　根本性：指的是在再造過程中，企業人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們為什么要做現在的事？我們為何要這么做？迫使他們正視自己經營企業的戰略與方式。

　　徹底性：是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。

　　流程：著眼于按業務需要的自然順序來設計"流程"或"程序"，而不是著眼于現有部門、崗位的職能分工。

　　價值管理體系

　　(ValueBasedManagement)

　　以經濟價值增加值(EVA)最大化為目的的企業管理方式，鼓勵企業思考所使用的資本的機會成本。VBM把權力、責任、風險和獎酬下放到一線員工，從而把股東、經營者、員工的利益及企業的運營緊密地結合在一起，達到EVA最大的目標。

　　平衡計分卡(BalancedScoreboard)

　　平衡計分卡(BalancedScoreboard)產生于上世紀90年代，平衡計分卡強調傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項(落后的結果因素),但無法評估企業前瞻性的投資(領先的驅動因素)。因此，必須改用一個將組織的愿景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。

　　六西格瑪(6Sigma)

　　6Sigma的概念于1986年由摩托羅拉提出，西格瑪(σ)指統計學中的標準差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質。六個西格瑪可解釋為每100萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。六西格瑪是一種管理業務和部門的系統方法。六西格瑪項目主要有三個領域：a)提高顧客滿意；b)縮短工作周期；c)減少缺陷。

　　全面質量管理(TotalQualityManagement)

　　全面質量管理理論于20世紀60年代產生于美國，它應用數理統計方法進行質量控制，變產品質量的事后檢驗為生產過程中的質量控制。TQM認為質量的涵義是全面的，不僅包括產品服務質量，而且包括工作質量，用工作質量保證產品或服務質量;其次,TQM是全過程的質量管理，不僅要管理生產制造過程，而且要管理采購、設計直至儲存、銷售、售后服務的全過程。質量管理的實施要求全員參與，并且要以數據為客觀依據，以顧客需求為核心;在實現方法上，要一切按PDCA(P(plan)-計劃;D(do)-實施;C(check)-檢查;A(action)-處理)循環進行。