高管出走 戴爾并沒(méi)有輸

　　文/李樂(lè)天

　　“敵人總會(huì)讓自己時(shí)刻保持清醒”。有聯(lián)想這樣一個(gè)對(duì)手不時(shí)地在耳邊糾正自己的錯(cuò)誤，對(duì)戴爾而言，難道不是一件好事？

　　“人心散了，隊(duì)伍不好帶了”。電影《天下無(wú)賊》中黎叔的名言用在現(xiàn)在的戴爾高層身上似乎非常的貼切。

　　作為重點(diǎn)地區(qū)的亞太地區(qū)高管們又被產(chǎn)品線更相似，競(jìng)爭(zhēng)也更直接、更全面的對(duì)手聯(lián)想幾乎“連鍋端”，阿梅里奧——亞太區(qū)及日本地區(qū)總裁、麥大偉——中國(guó)區(qū)總裁、Schmooc——戴爾亞太與日本地區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)副總裁……審視被挖者的一系列名單不難發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上亞太地區(qū)PC銷(xiāo)量最主要的兩個(gè)國(guó)家——中國(guó)和日本的高管幾乎全部被挖。

　　在戴爾依賴過(guò)重的歐美市場(chǎng)發(fā)展衰緩的前提下，亞太地區(qū)對(duì)戴爾而言，就成為了繼續(xù)保持全球業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)所不可或缺的重要組成部分，甚至可以說(shuō)未來(lái)戴爾進(jìn)一步的發(fā)展與亞太市場(chǎng)有著直接的因果關(guān)系。這種形勢(shì)下，實(shí)力的此消彼長(zhǎng)，確實(shí)不免讓人感覺(jué)到此次高管集體出走對(duì)戴爾影響很大。

　　沒(méi)有任何人是不可替代的

　　“戴爾的人才流動(dòng)率非常低。我們有很好的人才培養(yǎng)機(jī)制，并且有很充足的人才儲(chǔ)備，能夠應(yīng)對(duì)各種變化的發(fā)生。”對(duì)于部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為由于戴爾直銷(xiāo)體系弊端所帶來(lái)的人才問(wèn)題已經(jīng)影響到戴爾今后發(fā)展的觀點(diǎn)，8月24日戴爾公司副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁史蒂芬·菲利斯給予了這樣的回?fù)簟?/p>

　　表面看，這番回答似乎多少有些“嘴硬”的成分，但大多數(shù)人都忽略了一個(gè)常識(shí)，很多時(shí)候，從不同的角度看同一件事情，往往得出的結(jié)論也不同。事實(shí)上，對(duì)于戴爾高管的出走事件，由于感情上的因素，相信更多的人們往往站在聯(lián)想的角度去觀察問(wèn)題，但如果從戴爾的角度出發(fā)進(jìn)行一番分析，似乎一切也確實(shí)如史蒂芬·菲利斯所言。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，戴爾之所以能夠成為全球第一的PC制造商，完全憑借的是自身一套高效的商業(yè)體系。分析這套商業(yè)體系，就不難發(fā)現(xiàn)戴爾的核心

競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)傳統(tǒng)PC制造和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的重新想象，以及對(duì)從生產(chǎn)到銷(xiāo)售每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格成本控制的運(yùn)作機(jī)制。正如著名IT評(píng)論家方興東所言，戴爾遵循了一種“精簡(jiǎn)的資本主義”模式，其運(yùn)作機(jī)制剔除了更多的溫情、人性、社會(huì)福利和責(zé)任，使追求利潤(rùn)的企業(yè)機(jī)制更簡(jiǎn)單、功利和高效，更赤裸裸，將“商業(yè)達(dá)爾文”發(fā)揮到了極限。

　　“對(duì)于戴爾而言，沒(méi)有任何人是不可替代的”，分析戴爾的整個(gè)生產(chǎn)鏈條確實(shí)如此。戴爾為什么能贏？不是靠獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)，不是靠制造規(guī)模，也不是依賴于兼并收購(gòu)，最重要的就是它的“強(qiáng)硬”，它的執(zhí)行力。在分析人士看來(lái)，戴爾對(duì)其對(duì)商業(yè)模式的堅(jiān)守，才造就了戴爾今天的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　事實(shí)上，包括高層經(jīng)理人在內(nèi)的員工全部被定義成了戴爾整體生產(chǎn)流水線上的“人件”(PeopleWare)，就像螺母一樣一環(huán)一環(huán)地被強(qiáng)行“擰扣”在公司強(qiáng)行規(guī)定的螺釘上，經(jīng)理們與普通員工惟一的不同只是“螺釘”位置更為關(guān)鍵。

　　在《戴爾自傳》中，總裁戴爾曾經(jīng)愜意地寫(xiě)道：“聽(tīng)到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。這有助于重申我們注重?cái)?shù)字的文化，使我們企業(yè)得以維持能人管理制度。”從戴爾本人的這段自傳中不難看出這樣一條“理論”——戴爾招聘經(jīng)理人的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是經(jīng)理人能否符合戴爾這個(gè)龐大生產(chǎn)機(jī)器的“部件”需求。

　　可口可樂(lè)總裁曾說(shuō)過(guò)一句牛氣沖天的話：“就算一夜之間把可口可樂(lè)的全部工廠燒掉，只要品牌還在，一樣很快就可以重現(xiàn)輝煌！”同樣，由于戴爾的強(qiáng)大完全建立在自己完整高效的體制上，相信總裁戴爾自己也敢這樣說(shuō)——“即使全部員工全部走掉，只要戴爾高效的體制依然存在，一樣可以立即恢復(fù)自己的強(qiáng)大。”

　　難道不是一件好事？

　　這樣一來(lái)就不難理解，戴爾為何在《財(cái)富》雜志每年的幾項(xiàng)排名中出現(xiàn)相互矛盾的局面——在全球最受贊賞公司排名中，近幾年戴爾一直名列前十以內(nèi)，2003年甚至排名第3。而在《財(cái)富》雜志近4~5年來(lái)所評(píng)選的美國(guó)100家

最佳雇主的名單，卻找不到任何有關(guān)戴爾的蹤跡。

　　事實(shí)上，在戴爾中國(guó)總部接待室門(mén)前，幾乎每天都堆滿了前來(lái)報(bào)到的新員工的行李箱。畢竟戴爾的薪酬體系對(duì)于絕大多數(shù)經(jīng)理人而言都是一個(gè)相當(dāng)大的誘惑，在高額的獎(jiǎng)金面前，有時(shí)候一切困難都可以忽略。

　　還需要注意一個(gè)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)22年的發(fā)展，戴爾從一個(gè)手工作坊發(fā)展到一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，其所信奉的商業(yè)模式和管理理念一直沒(méi)有發(fā)生過(guò)改變。相信類(lèi)似的問(wèn)題在北美歐洲都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)，似乎并沒(méi)有阻礙戴爾成為世界第一PC制造商。

　　一直以來(lái)，由于戴爾本身機(jī)制的緣故，經(jīng)理人大多都難逃被拋棄的最終結(jié)局，所以對(duì)于戴爾而言，這些高管的離去客觀上不過(guò)是加快了管理人員的更新速度和節(jié)奏而已。如果從企業(yè)人才流動(dòng)的角度出發(fā)，麥大偉等人的離去甚至可以看成是一件好事——他們的離去無(wú)疑為戴爾內(nèi)部的人員騰出了不少上升的空間，尤其是最近戴爾開(kāi)始宣布將在企業(yè)內(nèi)部重點(diǎn)培養(yǎng)人才的大環(huán)境下。

　　同樣，從競(jìng)爭(zhēng)的角度看，戴爾高管的出走也可以看成是聯(lián)想在提醒戴爾，必須開(kāi)始注重員工們的感受了。根據(jù)有關(guān)人士透露的消息，在戴爾中國(guó)區(qū)，無(wú)論是基層員工還是中高層，公司都開(kāi)始幫助他們實(shí)施全套的職業(yè)生涯規(guī)劃，甚至有層級(jí)性的選拔制度也在建立之中，如此一來(lái)，在不少內(nèi)部員工看來(lái)，這至少可以改變戴爾進(jìn)入中國(guó)7年來(lái)，總裁總是要靠從外界“挖角”的局面。而且，通過(guò)內(nèi)部人才流動(dòng)也可以減少員工的跳槽現(xiàn)象。

　　“敵人總會(huì)讓自己時(shí)刻保持清醒”。有聯(lián)想這樣一個(gè)對(duì)手不時(shí)地在耳邊糾正自己的錯(cuò)誤，對(duì)戴爾而言，難道不是一件好事？

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