聽出商機

　　傾聽的商業價值

　　策劃·天下工作室

　　主筆·本刊記者 王穎

　　我們每個人

　　都有一張嘴巴

　　兩個耳朵

　　我們卻常常喜歡用嘴巴去說

　　忽略了聽的重要

　　耐心地傾聽

　　獲得的不僅是信息

　　還有對對方的尊重和鼓勵

　　放空自己

　　試著換位思考

　　才能做一個好的聆聽者

　　采訪·王穎 梁冬梅 趙志龍

　　一位學者向南隱問禪，南隱以茶相待。南隱將茶水倒入杯中，茶滿了但他還是繼續倒.學者說：師傅，茶已經滿了，不要再繼續倒了。南隱說：你就像這只茶杯一樣，里面裝滿了你自己的想法。你不先把自己的杯子空掉，叫我如何對你說禪？

　　伏爾泰說:“耳朵是通向心靈的道路。”我們的心中往往有太多自己的成見，這成為我們傾聽別人的最大障礙。

　　只受過4年小學教育，23歲創業、7年后成為日本收入最高的人，當他1989年逝世時，留下了15億多美元的遺產。這就是被稱為“經營之神”的松下幸之助傳奇的一生。

　　當松下幸之助被問到他的經營哲學時，他只有簡單的一句話：“首先要細心傾聽他人的意見。”

　　傾聽，看似簡單，卻常常被淹沒在繁忙的工作中。在“聽”與“說”這對孿生姐妹間，“聽”的價值卻被低估了。

　　如果我們回頭細數世界級的創業“大腕”、打工皇帝，幾乎個個是傾聽的高手。

　　沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓一生都在勤勉地工作。在他60多歲的時候，每天仍然從早上4點半就開始工作，直到晚上，偶然還會在某個凌晨4點訪問一處配送中心，與員工一起吃早點。他常自己開著飛機，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4

　　上世紀70年代時，公司壯大了，山姆不可能遍訪每家分店了，但他還會跑到自己的超市里，專門去聽購物的老太太們的很多抱怨，然后他將用行動消除掉這些不滿。

　　山姆正是通過聽員工、聽顧客、聽各個分店的聲音，了解沃爾瑪的運營、顧客的需求。

　　“多聽”，應該從哪些渠道去聽？聽些什么？怎樣聽出競爭力？這正是本期《英才調查》想要尋找的答案：你懂得聽，并且聽得懂嗎？

　　傾聽上司的忠告

　　去敲老板的門

　　“聽這個字，在繁體里很有意思。它是用一個耳朵和14個一心去聽，同時又是用十個眼睛，一個心去聽。”多普達總裁李紹唐一聽到傾聽的話題，立刻興奮起來。

　　“用心去聽”讓李紹唐少走了許多彎路。

　　父親去世以后，李紹唐的母親改嫁給一個年長20歲的廚師，但經濟狀況依然較為窘迫。上大學的時候，別人都忙著交女朋友，李紹唐卻一邊拼命地讀書，一邊做翻譯、騎摩托車送貨。

　　大學畢業時，雖然申請到美國的學校繼續深造，李紹唐還是決定留下來工作。面對第一份工作的職業選擇，他開始四處找老師、師哥打聽，自己最適合去哪里工作？

　　李紹唐發現，大部分人都建議自己去外企工作，于是他精心準備了20份簡歷，最后被IBM錄取了。

　　“讓母親過上好日子”，是他最大的心愿，他積極爭取著升遷。每三個月，李紹唐就會主動去問自己的老板，“你覺得我的考評如何？”如果老板告訴自己，只達到B，他就會問，“怎樣做才能達到A呢？”

　　甚至，李紹唐會跟老板說，“我手頭的工作已經完成了，你還有什么事情讓我做？”因為在他看來，敲老板的門，不僅可以獲得特別的指導，而且可以向老板表明自己的職業傾向。

　　“一個人一生只有三次機會出人頭地，一是含著金湯匙出生，二是嫁個有錢人，第三就是生命中碰到貴人。”李紹唐覺得曾經的老板，都應該是自己的貴人。

　　李紹唐在IBM的時候，發現一個主管比較看中一個愛拍馬屁的同事，對自己不太公平，于是他決定離開。他敲開前任上司的門，與之道別。前任上司告訴李紹唐，并不是每一個人都會這么不公平，再等兩個星期，他會與總經理溝通。

　　兩個星期后，李紹唐被調到臺中去做負責人。

　　“如果你喜歡這個公司，卻討厭自己的老板，一定要堅持呆下來，說不定你的老板會比你更早離開。”這是李紹唐在職業生涯中學到的重要一課。

　　當李紹唐在IBM工作到第15個年頭時，他去敲頂頭上司的門，“我什么時候才能做你的工作？”老板說，他只排第十位。

　　如果一任干三年，自己何時才能到達金字塔的頂端？李紹唐花了兩年的時間去思考，最終選擇了甲骨文，成為臺灣地區的總經理。

　　傾聽顧客的需求

　　走向成功的通行證

　　“一個好的CEO，肯定是一個好的傾聽者。”華裔女性鐘彬嫻1999年接任雅芳全球CEO，她同時也帶來了傾聽的價值觀。

　　這位“百年雅芳女CEO第一人”堅信，因為沒有人能回答所有問題，所以必須互相傾聽。傾聽可以讓自己更強大。

　　曾被譏為“餅干銷售員”的郭士納，在1993年被任命為IBM的全球CEO時，備受質疑。　讓這位來自食品與煙草公司的CEO執掌“藍色巨人”，這對許多批評家和分析師來說十分荒謬。

　　郭士納上任后，將40%的時間花在和客戶交談上。他說：“我不會聽經理人告訴我客戶的情況，我會直接聽顧客自己說。”

　　能與郭士納進行最有效溝通的群體，是IBM的客戶群。他總是親自出馬去安撫老客戶，毫無拘束、坦率地和客戶交談，并堅持做到傾聽他們的心聲。

　　在“執政”期間，郭士納做出了兩個重要的決策：一是使IBM業務更加多元化；二是改變了經營方式，從硬件轉向服務。

　　曾被媒體描述成“一只腳已經邁進了墳墓的IBM，不僅打破了肢解的危險，還重新煥發出活力。郭士納本人也被評為全球25位最佳總裁的首位。

　　直接面對你的客戶，傾聽他們的聲音，才能發現真正的需求。

　　出身寒門的曾林堂，現在已經是豐田汽車(中國)投資有限公司副總經理。1980年，他加入加拿大Bennett-Dunlop福特銷售公司。在當時的銷售大廳里，曾林堂是惟一的中國人。這意味著，如果聲譽壞了，大家口口相傳“不要跟那個中國人買車”，他就沒辦法在公司立足。

　　從上班第一天起，曾林堂就暗下決心：一定要建立自己在汽車行業的地位。

　　曾林堂發現，因為銷售員主要靠提成生活，他們太想把車賣出去了，常常還沒有了解清楚這款車是否適合這個顧客，就跟顧客說“如果現在不馬上買，明天就沒有貨了，或者價格就要變了”。

　　從第一天做汽車銷售員，曾林堂就是想幫顧客挑一輛他真正喜歡的車。

　　有一位農場主，當他第一次走進展廳時，曾林堂就感覺到他的挑剔。“不用多說了，再便宜些我就買了。”曾林堂還沒有開始介紹車的配置、性能，這位農場主就開口提出要求。

　　曾林堂知道，這是因為農場主已經適應了其他銷售員的方式。他通過不停地詢問傾聽對方的需求、喜好，最終為農場主選擇了一款真正滿足他需要的車。第一筆生意就這樣做成了。

　　以后，每逢來了新款車型，無論能否成功，曾林堂都會打電話告訴農場主。幾年下來，這位農場主一家就在曾林堂手上買了10輛車，還給他介紹了許多顧客。

　　“如果一個銷售員愿意在一家公司付出三年的時間，以后就會源源不斷地有客戶送上門來。”曾林堂這種設身處地為對方著想的傾聽方式，給自己帶來了聲譽。

　　曾林堂特殊的身份讓顧客忘記他的名字也沒關系。中國銷售經理，這已經成為他走向成功的通行證。

　　傾聽員工的抱怨

　　不要一個人吃晚餐

　　如果說，傾聽是一門很難的課，不僅是因為克服愛說、不愛聽的天性難，也是因為時間太有限。作為公司的老板更是如此。

　　雖然李紹唐年輕的時候去敲老板的門，遇到老板心不在焉、看著電腦有一搭沒一搭地回上一句，讓他很反感。但成為老板后，他承認自己也曾不由自主地邊處理公務邊和員工講話。

　　“這是對員工最大的不尊重。”于是，李紹唐開始利用一切機會傾聽員工的心聲。李紹唐從成為甲骨文臺灣分公司總經理的第一年起，就開始約員工們聊天。

　　輕松的環境才能打破上下級間緊張的氣氛。李紹唐的方法簡單又高效，第一年，他每一個月會找10—12名員工喝咖啡、吃蛋糕，讓不同部門的同事互相認識，并且每人必須提一個建議。

　　第二年，主題變為“快樂午餐”，大家聚在一起吃便當、聊愿景。第三年，晚上5點半到7點半的“快樂時光”，員工一起喝啤酒，盡情抒發自己對公司的抱怨。

　　如今，新任多普達CEO的李紹唐，已經開始將他傾聽的方法移植到新公司。“最重要的是要找不同部門的員工”，李紹唐覺得這樣才能聽到對同一事情不同的觀點。

　　英文書《不要一個人吃晚餐》是最近李紹唐的一本枕邊書。由于太太和女兒都還在臺灣，李紹唐有更多的時間與運營商、經銷商，或者是其他行業的CEO一起吃飯。

　　就像李紹唐還是普通員工時，拼命地問各級老板別人為什么成功一樣，現在成為CEO的他，還是不斷地問其他公司的CEO：你是怎么成功的、你為什么要并購、為什么要把某項業務賣掉、有哪些管理心得……

　　坐飛機、走路，這樣的平常時間李紹唐也不放過。在飛機上，李紹唐會問空姐：“聽說過多普達手機嗎？”在電梯里，他會問旁邊的陌生人同樣的問題，飯店的門童有時也成為他詢問的對象。

　　聽的目的是為了吸收，但聽完就忘卻是人的天性。李紹唐習慣于邊聽邊記，打開他的手機，在工具“便簽”里寫滿了四處聽來的信息、看法。他還隨身帶了一個厚厚的本子，同樣是為了防止忘掉重要的信息。

　　最重要的是，每天晚上李紹唐還要進行溫習。“他說這句話是什么意思？這是他真實的想法嗎？”

　　與信奉“處處是生意”的李紹唐相似，曾林堂同樣不放過任何了解自己和競爭對手的機會。

　　曾林堂還在加拿大福特汽車工作的時候，每次出差在機場租車，他一定會租其他品牌的汽車。這樣，曾林堂可以毫不費力地試乘試駕，哪些性能、設置比福特的好，哪些不如的，一下子就得到最直觀的感受。

　　長期居住在海外的曾林堂，2005年1月才來大陸工作，雖然至今普通話還不是太流利，但“知己知彼，百戰不殆”這句成語他卻脫口而出。

　　在曾林堂的行程表上，我們看到4月他只有5天在北京，5月只有6天。

　　傾聽不同的聲音

　　功成名就的CEO一樣被取代

　　老板需要傾聽，因為他們渴望獲得真實的信息。北大光華管理學院王建國教授分析，管理的核心是決策，決策的成功與否直接決定于信息的獲得。

　　美國通用電氣公司認為，員工對自己的工作，比老板清楚得多。“傾力解決”計劃是杰克·韋爾奇為推動通用電氣公司企業文化變革而采取的一項大膽的、雄心勃勃的10年計劃。通過“傾力解決”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽雇員的聲音成為經理的一個必不可少的工作。

　　同時該計劃也賦予雇員以提出自己想法的權利和責任。中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議，這就給予每一個人評價管理方式的發言權，并且防止老板們在決策過程中發號施令。

　　這項經營策略集中了公司內外、上下各方面的智慧去培植、收集并實施好點子。用通用的話來說，當除去很多無用的中間層和官僚主義后，更深入地注視這個組織，也聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營的更好的令人吃驚的想法。

　　如何使員工有高度的歸屬感和責任感，是大部分老板都很頭疼的一個問題。真誠地傾聽他們的聲音，也許是一個不錯的主意。

　　“很多領導者都會說，人是企業最重要的資源，可是他們并不真正理解其中含義，也不知道怎樣做才能有效吸引和留住人才。”百勝全球餐飲集團董事局主席、首席執行官兼總裁大衛·諾瓦克對此深有感觸。

　　大衛甚至開玩笑說，他幾乎不自己作決定，而是在人們激烈的討論中，碰撞出火花，“我不在乎好主意從哪里來，關鍵是它最后可能會成為公司最高層面的決策。”

　　但是，要達到很好的傾聽效果，就需要打破一些常見的障礙。王建國認為，傾聽的障礙主要包括由于文化價值觀的差異、先入為主的偏見，導致對對方的排斥；經驗或知識結構，導致選擇性傾聽；語言習慣造成不同的概念理解；情緒和外界的干擾。

　　美國女企業家瑪麗·凱說：“不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。”事實上，身處高位的企業家容易產生優越感，這會給他帶來自命不凡的心態。這種心態往往會讓他們錯失掉有用的信息。

　　上世紀90年代末，朗訊前CEO理查德·麥克吉恩和他的團隊成為華爾街的超級明星，市場的追捧讓麥克吉恩很難接受內部中肯的建議。

　　朗訊的科學家一再請求公司開發新的光通訊技術——OC-192，卻總不被采納，最后競爭對手加拿大北方電信依靠OC-192設備功成名就。公司的銷售人員告訴麥克吉恩，設定的增長目標變得越來越不能實現，為了實現預期目標，銷售員便通過不合理的折扣價預支后面季度的銷售。

　　過于重視股票價格的麥克吉恩，忽視了內部真正需要解決的問題，最終當股票縮水80%之后，他的CEO一職被他人取代。

　　愛聽奉承話，這也許是人的天性，但作為一名管理者就要努力打破這種傾向。曾林堂常和員工說，“我問你們對某件事情的看法時，不用猜測我是怎么想的。”

　　只有當員工誠實地說出自己的想法時，領導才有可能獲取真實的信息。曾林堂有時候為了防止員工拍馬屁，甚至會做一個“圈套”，在問題里設下小陷阱，看員工到底有沒有用腦、用心地回答自己的問題。

　　傾聽市場的反應

　　知名品牌突破險境

　　與公司內部的員工相比，變化多端的市場更難捕捉。

　　大衛顯然是一個傾聽市場的老手。百事旗下的肯德基是盡人皆知的品牌，它依靠特許加盟的方式迅速占領著市場。但在20世紀90年代，這些加盟商手中的權利曾經面臨被剝奪的危險。

　　因為當時百事的高層們發現，特許加盟雖然有助于增加門店數量，但管理和產品質量卻較難控制，這導致肯德基的財務狀況不太樂觀。

　　大衛被派去與加盟商們談判。大衛召集各地加盟商，8人一組進行“頭腦風暴”。加盟商們在會議上沖著大衛大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派來的一個和他們一樣的小嘍啰。”

　　大衛面對這群被激怒的加盟商們，盡量保持著低調，讓自己看起來很謙虛。他嘗試著站在加盟商的角度去想問題，體會他們的感受。漸漸地，大衛贏得了對方的信任。

　　同時，大衛還發現了一個驚人的事實：加盟商們掌握著肯德基一半以上的餐廳，如果加盟商的利潤沒有增加，肯德基的利潤增長也將為零。也就是說，失去加盟商的支持，肯德基很可能會完蛋。

　　這個看似很簡單的結論，卻讓百事的高層非常驚訝。大衛成功地說服了高層，隨即召開大會，要員工消除與加盟商的隔膜，“從現在起，我們和加盟商就是一家人。”

　　同時，大衛奔走在9個加盟商區域間，用最為直接的方式告訴他們，“我喜歡肯德基的炸雞，可是我不懂如何來經營炸雞業務，但你懂。我希望知道，如果你是我，會怎么做。”大衛憑借這句話，很快征服了加盟商。

　　曾林堂雖然是香港人，但他在2005年被派來大陸工作之前，對大陸市場不太了解，甚至語言都不能過關。不過，曾林堂在汽車零售行業做了17年，其中12年是任總經理。這種經歷讓他更了解經銷商的心態。

　　第一次見面，曾林堂就和經銷商說：“我對這個市場完全不了解，你們是專家，你們的成功才是我的成功。你們有什么要求，盡可以講。”

　　上任后的一年，曾林堂與經銷商開了大大小小十多場會。開會的時候，曾林堂盡量讓自己多聽一些，少講一些。曾林堂說，聽的時候一定要主動地問。

　　經銷商提出一個想法，曾林堂會問：為什么有這個想法，對你們有什么好處，對顧客有什么好處，對我們有什么好處？“如果該經銷商對此沒有太多考慮，就說明他只想到自身的利益。”

　　經銷商之外，大陸客戶的需求更是曾林堂關注的焦點。談到這個話題，曾林堂興奮地在提板寫上“工具、道具”，“這是一位國內的記者告訴我的，非常有用”。

　　汽車對于國內消費者來說，不僅是工具，更是道具。這一點，曾林堂在“家訪”的過程中深有感觸。

　　這次特殊的“家訪”開始于2003年，曾林堂知道自己要來大陸負責雷克薩斯品牌之前。他通過經銷商、朋友等關系，找到目標消費者。這些客戶家里可能已經擁有奔弛、寶馬、奧迪等汽車，曾林堂一家一家地拜訪。

　　曾林堂和這些客戶聊天，假如對方現在擁有一臺奔馳，他就會詢問：為什么買奔馳，買之前有沒有考慮寶馬、奧迪、雷克薩斯；如果沒有考慮，為什么沒有考慮呢？如果有考慮，考慮的時候要求是什么？現在對這臺車的感覺怎么樣，希望在哪些方面有改善……

　　在對40多個家庭做了“家訪”后，曾林堂對于大陸高檔車的消費者有了直觀的認識，同時還對競爭對手的優劣處有了一手的資料。

　　“在‘家訪’中，體會最深的一點是什么？”曾林堂直言不諱，“雷克薩斯的品牌知名度太低。”說完，他哈哈大笑。

　　傾聽的戒律

　　公司應重獎“挑刺”員工

　　27年前的一個清晨，李健熙剛成為三星電子集團副董事長，父親李秉喆親自用毛筆寫了“傾聽”二字送給他，希望他將此作為一個企業領導者的金科玉律。

　　9年前，已經成為三星集團主席的李健熙，由于個人對汽車的酷愛，決定進軍汽車業。雖然很多高級經理都知道汽車行業的產能明顯過剩，但都對這筆130億美元的投資保持沉默。

　　結果，三星汽車剛投產一年就徹底失敗，韓國輿論認為，三星汽車公司的建立“不僅是個盲目的決策，也是官僚主義管理體制的一次失敗”。李健熙自己也非常吃驚地表示：為什么當初沒有人敢說出自己的反對意見？

　　《領導力優先》一書作者、心理學家丹尼爾·格爾曼認為，即使老板并不想排斥異己，但他們發出的一些微妙信號(如敷衍的反應等)，也被認為是不歡迎聽到壞消息的跡象。這就會使下屬不敢說出事實的真相。所以職位越高的管理者，越是無法準確了解業績的原因。

　　如何鼓勵別人說出自己的意見，尤其是不同的看法，這正是企業管理者進行正確決策的關鍵。

　　曾林堂剛和國內的經銷商打交道時，他們總是挑一些好聽的說。曾林堂告訴他們，自己對不滿更感興趣。

　　“我太忙了，沒有時間只聽好消息，我需要你告訴我一些壞消息。”這也許是CEO們在繁忙的工作中，相當便捷的傾聽方式。

　　在二戰期間，丘吉爾擔心他的個性會使一些下屬不敢把壞消息告訴他，便在他的指揮部外專門設立一個辦公室，主要任務就是反饋最刺耳的信息。

　　《公司怎樣撒謊》一書的作者理查德·施羅思非常支持這種做法，建議公司重獎“挑刺員工”，這一機制能夠收集到可靠信息。

　　而有些公司領導者，似乎天生擅于從別人那里汲取營養，不論是贊美、批評甚至是咒罵，都能拿來為我所用。

　　潘石屹算是地產圈里知名度很高的，他頻頻出現于各種論壇做嘉賓。但你如果仔細觀察，會發現他總愿意讓別的嘉賓先說。在聽的過程中，也許別人講的內容就已經慢慢消化為他的看法。

　　潘石屹自己也笑稱，朋友們都說他似乎有“吸星大法”，總是把別人的能量都吸到自己的體內。即使別人說他“做秀”，甚至笑他“沒文化”，他照舊泰然處之。

　　當然，反對的意見也并不總是對的。當李紹唐要放棄工作了17年的IBM投奔Oracle時，他遇到了家庭所有成員的反對。因為他如果再堅持七八年，就可以拿到400萬的退休金。如果跳槽，面對的是無數個未知和不確定。

　　如何在“相信自己”和“打破盲區”間做一個平衡？李紹唐的方法是，找到真正懂你的人。

　　“如果有10個人都很了解你，某件事情上有9個人反對，你就需要認真的思考了。”但在職業選擇上，李紹唐相信“CEO所見略同”。他有三位導師一樣的朋友，都是公司的CEO。這三位全都贊同李紹唐出去闖蕩一下，這自然給他平添了不少信心。

　　最終，李紹唐花了整整一個月的時間去說服家人。

　　聽，需要藝術。聽，還是不聽，更需要藝術。

　　配料：

　　傾聽六大技巧

　　1、開放的心態。不要預設立場，好好聽對方講話，就展示了對對方的尊重。

　　2、事先做準備。這樣才能了解對方說此話的背景、弦外之音。

　　3、不僅注意對方說的話，還要觀察對方的身體語言、語音語調。

　　4、正視對方并適當反饋。反饋不僅能給對方鼓勵，還能挖掘事件的細微之處。

　　5、勤做筆記。永遠不要太相信自己的記憶力。

　　6、設身處地站在對方的立場想問題。

　　——卡內基訓練@新加坡和北京地區負責人趙卜成

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