既然要改造世界，就從工業(yè)、制造、服務(wù)開始，從真正即時地改變?nèi)祟惖纳�活開始。

　　□ 策劃/本刊編輯部

　　□ 執(zhí)行/本刊記者?劉?醒?向?琳

　　□ 智慧支持/商界企業(yè)研究院?西斯科實驗室

　　不要告訴我世界是怎樣的，告訴我如何改造

　　上世紀(jì)60年代末，美國嬉皮士運動中有句著名的口號：“不要告訴我世界是怎樣的，告訴我如何改造世界。”

　　對于互聯(lián)網(wǎng)+，我們正打算這樣干。因為它已無處不在。

　　還因為，無論是為創(chuàng)業(yè)瘋狂，還是為轉(zhuǎn)型焦慮，你已身在未來。

　　我們不打算闡述它的概念，太多書籍和文章正試圖達(dá)成這一目的，可惜一番故弄玄虛之后，它仍是霧里花。看不清，所以著急；摸不著，所以惶恐。在傳統(tǒng)行業(yè)里蹣跚，在轉(zhuǎn)型的風(fēng)暴眼里彷徨，把淘寶店、微信店開張，把H5 營銷、場景化營銷試遍，你卻還是你，什么都沒變。

　　我們也無意拓展它的內(nèi)涵、保羅一切，企圖將當(dāng)下的諸多“熱門”打包給你，例如金融，例如農(nóng)業(yè)。既然要改造世界，就從工業(yè)、制造、服務(wù)開始，從真正即時地改變?nèi)祟惖纳�活開始。

　　互聯(lián)網(wǎng)精神里，從來只問價值、不問出處。本期策劃的立意，不會給你一個詞語定義的互聯(lián)網(wǎng)+，每個人都應(yīng)該有自己的想象并付諸實踐。我們正在做的，是告訴你如何開始。

　　在文章中，你將從商業(yè)模式、價值鏈、生產(chǎn)流程、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等多個維度，一窺這些站在轉(zhuǎn)型巨浪上的企業(yè)們?nèi)绾握贫妗?

　　明天太遠(yuǎn)，今天太短，當(dāng)你終于來到與傳統(tǒng)告別的十字路口，會看到那塊路牌上寫著：Hello World。

　　告訴你如何開始

　　為互聯(lián)網(wǎng)思維立碑

　　“碑”，是紀(jì)念碑，更是墓碑：感謝轉(zhuǎn)型之路上，“互聯(lián)網(wǎng)思維”曾給予我們以啟示，但它的膚淺與傲慢，讓我們不得不提出告別。

　　正如英語在歐洲已經(jīng)不算是外語而是商務(wù)語一樣，互聯(lián)網(wǎng)+時代下的情景實現(xiàn)只有一條路：不是傳統(tǒng)工業(yè)的人才去學(xué)習(xí)四不像的互聯(lián)網(wǎng)，而是互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者們必須懂點傳統(tǒng)工業(yè)流程，必須主動去服務(wù)傳統(tǒng)業(yè)界。反而言之，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之一，是學(xué)會向互聯(lián)網(wǎng)要服務(wù)、提需求。

　　徐小平說，如果你問我傳統(tǒng)企業(yè)如何做互聯(lián)網(wǎng)加法，我的答案是：不要“＋互聯(lián)網(wǎng)”，而要被“互聯(lián)網(wǎng)＋”。他認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態(tài)，大膽并大方地啟用互聯(lián)網(wǎng)人才，讓互聯(lián)網(wǎng)來“+”你和你的企業(yè)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)如水流般滲透進(jìn)“傳統(tǒng)”的每個角落，成為領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型的主體時，所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型必然發(fā)生，成功的概率將大大增加。

　　歷史將會證明，2015年不僅作為互聯(lián)網(wǎng)+時代落地開花的初始之年，更可能是人們津津樂道的互聯(lián)網(wǎng)精神消散仙去的一年。全球化的世界需要一場更為波瀾壯闊激動人心的大戲上演，為此淺顯的互聯(lián)網(wǎng)思維只能自我埋葬，因為它的墓志銘上只能容下這幾個字：

　　我們已無處不在。

　　向重慶小面學(xué)“工業(yè)4.0”

　　過去中國制造業(yè)的人口、土地、稅收、環(huán)境等方面成本低廉，這種生產(chǎn)模式尚可支撐。但如今這些成本優(yōu)勢逐一喪失，而用戶需求卻日益碎片化、個性化，企業(yè)的競爭力不得不回到洞察用戶需求和滿足用戶個性化需求的能力上。

　　因此，工業(yè)4.0不等于自動化，所需要的并不僅僅是設(shè)備的升級或單純的人工智能開發(fā)，而是圍繞用戶的價值，實現(xiàn)全流程端對端互聯(lián)，對整個制造行業(yè)進(jìn)行水平整合和垂直整合，打造一個互聯(lián)工廠。

　　令人啼笑皆非的是，“高大上”的“大規(guī)模定制”的底層商業(yè)邏輯，卻在任何一家重慶小面館里被實現(xiàn)并運用著。

　　重慶小面一般由兩部分構(gòu)成：面和料。面的種類繁多，寬面、細(xì)面、拉面、手工面；料的構(gòu)成更復(fù)雜，雜醬、牛肉、肥腸、清湯、紅湯……這兩部分的不同組合，構(gòu)成了食譜上的一長串“個性化”名稱。但任意一名顧客點餐，他總能在數(shù)分鐘之內(nèi)就能享用到美食。原來，面館老板將生產(chǎn)流程進(jìn)行了“模塊化”處理，面單煮，料則分門別類早早備齊，然后根據(jù)需求進(jìn)行定制化拼配。

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”較為成功的案例中，有家裝設(shè)計公司就依托此商業(yè)邏輯，將產(chǎn)品細(xì)解成天花板、地板、書房、餐廳等等不同層次的模塊，然后根據(jù)用戶的個性化訂單，依托電腦的大數(shù)據(jù)積淀和高速處理能力，進(jìn)行高效“拼配”即可完成貌似不可“標(biāo)準(zhǔn)化”的創(chuàng)意設(shè)計工作。

　　大數(shù)據(jù)的靈魂是厚數(shù)據(jù)

　　 大數(shù)據(jù)是剔除了個性化元素和背景信息的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，需要龐大的數(shù)據(jù)支持，以備發(fā)現(xiàn)，是定量研究法。它的風(fēng)險在于，人們會傾向于過分依賴從某種算法得到的結(jié)果來做決策，只關(guān)注到顯著相關(guān)的部分，而忽略了更為個性、小概率和主觀的因素。但“大規(guī)模+定制”這套商業(yè)邏輯的終點，卻赫然是充滿“主觀”的一個個用戶，顯然，大數(shù)據(jù)所呈現(xiàn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，似乎少了某個關(guān)乎“人性”的維度。這個維度就是厚數(shù)據(jù)。

　　所謂的厚數(shù)據(jù)是通過小樣本分析，找出特定人群的需求。大數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的是數(shù)據(jù)，厚數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的是故事。大數(shù)據(jù)揭示的是“是什么”，厚數(shù)據(jù)展現(xiàn)的是“為什么”。 厚數(shù)據(jù)的確缺乏廣度，但大數(shù)據(jù)缺乏深度也是不爭的事實，兩者結(jié)合似乎才是數(shù)據(jù)挖掘的未來之道。

　　在這個虛擬和現(xiàn)實越來越交融的世界里，長尾的重要性遠(yuǎn)非昔日可比，因為關(guān)注大部分而放棄小部分人的選擇并不見得明智。就像交朋友一樣，大部分人不需要，至少不追求有成千上萬的朋友，你只需要和你脾性相投的幾個朋友；做生意的當(dāng)然希望有更多客人，但現(xiàn)代商業(yè)已經(jīng)不都是大商超，越來越多商業(yè)成為追求特定目標(biāo)群體的伙伴式營銷/商業(yè)。

　　德國互聯(lián)網(wǎng)精神好榜樣

　　德國，擁有完全與中國不同的創(chuàng)新意識和互聯(lián)網(wǎng)精神，它更接地氣、更注重于與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。這與中國互聯(lián)網(wǎng)精英們的思路迥乎不同。國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者更關(guān)注的是入口、轉(zhuǎn)化率、流量導(dǎo)入等等。例如，剛剛獲得2000萬美金的e洗車，雖然他們也號稱是車聯(lián)網(wǎng)概念，但所提供給用戶的是利用互聯(lián)網(wǎng)預(yù)約洗車和上門服務(wù)，然后試圖抓住入口擠入汽車后服務(wù)市場去賣輪胎賣配件。

　　傳統(tǒng)工業(yè)系統(tǒng)支配下的德國社會已經(jīng)達(dá)成共識：真正的互聯(lián)網(wǎng)精神，不應(yīng)該是IT和互聯(lián)網(wǎng)界人士強加給社會普通人士的投機誘餌，而應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)工具化后的全景滲透和數(shù)字經(jīng)濟(jì)引導(dǎo)。

　　簡而言之，德國互聯(lián)網(wǎng)精神的內(nèi)涵，不是實體經(jīng)濟(jì)要互聯(lián)網(wǎng)化，而是互聯(lián)網(wǎng)必須深入實體經(jīng)濟(jì)內(nèi)部，不忽悠，真服務(wù)——服務(wù)傳統(tǒng)、服務(wù)用戶。當(dāng)然，這個共識還有個傳播度更高的名字：工業(yè)4.0。在中國，它的內(nèi)涵延展至各個傳統(tǒng)領(lǐng)域，被稱作“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　沒故事的產(chǎn)品必死無疑

　　當(dāng)一個個產(chǎn)品被嵌入使用場景中，革命已經(jīng)爆發(fā)——產(chǎn)品、定價、品牌、營銷、渠道都發(fā)生了顛覆性的改變。判斷商品的決定性標(biāo)準(zhǔn)不再是品牌，而是使用的人。沒有故事，沒有人格，沒有溫度，那么產(chǎn)品很快就會煙消云散。

　　場景革命有四大表征：產(chǎn)品即場景、分享即獲取、跨界即連接、流行即流量。

　　產(chǎn)品即場景。今天場景的解決方案成為了我們產(chǎn)品研發(fā)的芯片能力“+”，本質(zhì)上，所有的商業(yè)都是圍繞人的體驗邏輯，圍繞人的生活、應(yīng)用和消費場景做文章。

　　分享即獲取。越分享越獲得，越付出越收獲，越給予越紅利。我們以前的關(guān)系和思維是人情如紙，用一次薄一次。現(xiàn)在只要你有足夠開放的平臺意識和分享機制，越分享就越能獲得。

　　跨界即連接。跨界是營銷和產(chǎn)品的常態(tài)，現(xiàn)在講跨界即連接，它不僅意味著營銷和產(chǎn)品的方式，它本身就能帶來品牌的勢能。核心就在于我們是不是足夠準(zhǔn)確地洞察了當(dāng)下和未來的消費精神，洞察新的生活方式的變化。這樣一種洞察和預(yù)見本身，其實就是我們最好的紅利。

　　流行即流量。去年一篇漫畫《對不起，我只過1%的生活》刷爆社交網(wǎng)絡(luò)，這是一款A(yù)pp的營銷文案，但它所敘說的一個個受挫場景，可能每一天都在年輕人身上發(fā)生，于是這種場景在這一群體中引發(fā)了相當(dāng)程度的共振，不到24個小時，相關(guān)的App下載量突破30萬，兩個星期后，飆升至100萬。

　　互聯(lián)網(wǎng)+八大模型

　　一、重塑商業(yè)模式

　　榮昌e袋洗：用戶“爽不爽”是最高準(zhǔn)則

　　洗衣連鎖行業(yè)的最大特征是設(shè)備驅(qū)動，一家洗衣店最重要的資產(chǎn)就是那臺價值不菲的洗衣設(shè)備，營收主要來自客戶加盟和設(shè)備出售費用。但這種模式弊端嚴(yán)重：重資產(chǎn)、新店選址麻煩、人才流失，加盟店數(shù)量多導(dǎo)致現(xiàn)金流并不掌握在自己手中。

　　榮昌洗衣互聯(lián)網(wǎng)+的第一個動作是放棄現(xiàn)有品牌，開創(chuàng)了一個更具互聯(lián)網(wǎng)氣息的品牌：榮昌e袋洗。同時，從互聯(lián)網(wǎng)巨頭高薪挖來85后CEO，負(fù)責(zé)品牌重塑。

　　以用戶為核心是互聯(lián)網(wǎng)品牌的重要特征，e袋洗確立了一個簡單直接的商業(yè)邏輯：任何讓用戶覺得不爽的都要嚴(yán)禁，任何讓用戶“更懶”的服務(wù)都要提供。因此，用戶在e袋洗，能夠享受到移動下單、衣物交接30~50秒、全天候取送、服務(wù)全程監(jiān)控、按袋計價等獨家服務(wù)。甚至，它還會主動教用戶怎么能裝更多的衣物，每周、每月的“袋王”還給予免費的獎勵。

　　為了配合前端極簡、極致的用戶體驗，e袋洗設(shè)計了強大的后臺配套體系：“一帶四”+“聯(lián)網(wǎng)卡”。

　　“一帶四”即一家配備洗衣設(shè)備的門店輻射四家收衣點，收衣點又可以輻射多塊社區(qū)，減輕資產(chǎn)，解決了人才缺乏的弊端。聯(lián)網(wǎng)卡將榮昌直接帶到終端用戶面前，購買一張卡便可以在各個門店完成消費，每家門店根據(jù)聯(lián)網(wǎng)卡消費情況來和榮昌公司做結(jié)算，也以此來進(jìn)行資源分配、淘汰加盟商，用戶滿意度提升的同時，現(xiàn)金流得以集中在榮昌總部。

　　到目前為止，e袋洗完成了包括騰訊在內(nèi)的兩輪融資，擁有微信和App用戶50多萬，日訂單數(shù)超過4000單，估值上億美元。

　　二、再造價值鏈

　　愛空間：整合產(chǎn)業(yè)鏈，打造爆款產(chǎn)品

　　愛空間是一家“互聯(lián)網(wǎng)+家裝”企業(yè)，其商業(yè)邏輯師承小米：用成本價銷售、超預(yù)期服務(wù)吸引用戶，用口碑和規(guī)模化整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，再通過資本、技術(shù)等補貼成本，最終實現(xiàn)盈利。

　　家裝對于用戶來說可謂是“痛點之痛”，因其過長的產(chǎn)業(yè)鏈和充滿不確定性的流程，灰色空間極大。愛空間的做法是，將不確定性的裝修打造成一款標(biāo)準(zhǔn)化的爆款產(chǎn)品，輔之以極其復(fù)雜的裝修服務(wù)，但僅維持10%的毛利，“假如100萬用戶創(chuàng)造出100億元毛利，把管理、運營等所有成本降到5%后，還能凈賺50億元”。

　　具體來看——

　　首先，它將定價標(biāo)準(zhǔn)化。以前裝修報告給用戶呈現(xiàn)一張長清單，總共有300多項收費項目，其中暗含諸多收費陷阱。愛空間通過創(chuàng)始團(tuán)隊在業(yè)內(nèi)的資源積淀，獲得了博洛尼、大自然等八大一線品牌的支撐，將產(chǎn)品定價降至最低，免去所有繁雜內(nèi)容。

　　再者，它將工程管理標(biāo)準(zhǔn)化。愛空間把所有裝修工序分解成四百多步，每道工序用時一一記錄下來，所有工序以時間節(jié)點形式串聯(lián)起來，構(gòu)成整個施工工序的標(biāo)準(zhǔn)化——20天完工。

　　最后，管理過程標(biāo)準(zhǔn)化。工人上崗前必須經(jīng)過禮儀培訓(xùn)，包括微信操作管理、公司規(guī)范、檢測報告等流程，小到每道工序，大到一天工作，都通過微信群聊實現(xiàn)信息透明化，用戶每時每刻都知道裝修進(jìn)度和檢測標(biāo)準(zhǔn)，同時瀏覽工人姓名、工種、工作年限等服務(wù)信息，管理過程完全可視化。

　　當(dāng)下，在完成這一輪6000萬元人民幣融資后，愛空間2015年目標(biāo)是擁有1000人的工人隊伍，每月能接500單。在覆蓋北京市場的基礎(chǔ)上，嘗試在其他城市上線業(yè)務(wù)。

　　三、改造生產(chǎn)流程

　　裝備制造業(yè)：電腦指揮，向服務(wù)謀利

　　對于中國國機重工集團(tuán)挖掘機組裝車間的工人，現(xiàn)在上班的第一件事不是等組長安排任務(wù)，而是掃描一下胸牌，看看電腦給安排了什么工作。而所使用的大型機械，多達(dá)十幾個的操作手柄也漸漸被智能化的按鈕取代。

　　生產(chǎn)流程的智能化，為營收長尾化做好了準(zhǔn)備。以前是用戶發(fā)現(xiàn)機器壞了打客服電話報修，企業(yè)再派維修人員到現(xiàn)場服務(wù)。現(xiàn)在國機重工的工程機械產(chǎn)品大都裝了傳感器，油溫、油壓等重要數(shù)據(jù)可實時顯示。一旦超過正常范圍，就會通過互聯(lián)網(wǎng)自動報警，售后服務(wù)人員用手機就可以遠(yuǎn)程查看產(chǎn)品性能。這不但使得將故障隱患消除在萌芽狀態(tài)成為可能，還提高了售后服務(wù)效率：用戶還未來得及報修，工作人員已經(jīng)到場！

　　由此，裝備制造業(yè)從生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型，提供給客戶的不僅僅是產(chǎn)品，還包括提供依托產(chǎn)品的服務(wù)、提供整體解決方案、長尾產(chǎn)品及各類服務(wù)等，大大擴(kuò)大了營收空間。

　　此外，個性化、定制化是互聯(lián)網(wǎng)+裝備制造業(yè)打造產(chǎn)品的另一方向。

　　沈陽鼓風(fēng)機集團(tuán)的一個變革是，過去所售賣的是同一規(guī)格和功能的產(chǎn)品，現(xiàn)在則致力于提供個性化、專屬化的全套服務(wù)：用戶需要什么樣的產(chǎn)品、最青睞什么增值服務(wù)、希望獲取什么數(shù)據(jù)支持，沈鼓就提供什么。“私人定制”成為其最受歡迎的服務(wù)，也是新的利潤增長點。

　　四、組織架構(gòu)升級

　　海爾：平臺化讓“大規(guī)模定制”成為可能

　　90后女生小鄭剛租了房子，要買一個冰箱，她覺得跑到商場貨比三家是一件挺“out”的事。她的方法是直接到網(wǎng)絡(luò)商城去定制一款屬于自己的冰箱，對顏色、款式、性能、結(jié)構(gòu)等特征做了全方位的選擇，然后下了訂單。之后小鄭可以在網(wǎng)上隨時查看自己定制的冰箱到了哪一個工位、哪一個工序、有沒有出廠、有沒有開始送裝。

　　而在工廠中，小鄭訂單上的需求會被傳遞到生產(chǎn)線各個工位上，員工根據(jù)需求進(jìn)行生產(chǎn)優(yōu)化，而生產(chǎn)線上的1萬多個傳感器則保證了產(chǎn)品、設(shè)備、用戶之間互聯(lián)溝通。工人只需要把配件隨機放進(jìn)吊籠里，生產(chǎn)線就可以根據(jù)用戶定制的型號自動檢索。生產(chǎn)完這個型號的產(chǎn)品，系統(tǒng)會自動知道下一個型號的產(chǎn)品是什么，自動進(jìn)行切換，10秒鐘之內(nèi)完成，通過這種方式滿足用戶個性化定制的需求。

　　上述場景，正發(fā)生在海爾智能工廠的流水線上，而這一切得以實現(xiàn)的前提是：海爾從一個家電制造商轉(zhuǎn)型成為一個大型平臺公司。在這個平臺上，活躍著無數(shù)的小微團(tuán)隊——他們有些來自集團(tuán)內(nèi)部孵化，有些則是外部團(tuán)隊入駐。

　　定制化產(chǎn)品不同于以往的批量化生產(chǎn)，同樣一款家電，根據(jù)不同用戶的特殊需求有著不同的生產(chǎn)流程。而在海爾平臺上活躍著的小微團(tuán)隊，卻可以輕松將該產(chǎn)品進(jìn)行模塊化分解，每個團(tuán)隊認(rèn)領(lǐng)一個或幾個自己擅長的模塊進(jìn)行生產(chǎn)，最后在海爾的智能車間中進(jìn)行最終拼裝。先化整為零，再化零為整，從而實現(xiàn)“大規(guī)模定制化”生產(chǎn)。

　　五、掘金大數(shù)據(jù)

　　Flatiron Health：用大數(shù)據(jù)治愈癌癥

　　由兩個毫無醫(yī)學(xué)背景的年輕人創(chuàng)辦的Flatiron Health，能為人類無法攻克的癌癥難題做些什么？答案是大數(shù)據(jù)分析。

　　現(xiàn)在，如何更好地利用數(shù)據(jù)成為許多醫(yī)療機構(gòu)越來越重視的事情，大數(shù)據(jù)已經(jīng)把整個醫(yī)療行業(yè)帶到了一個更快更智能的新時代。然而，在腫瘤醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，這項革命卻遲遲沒有到來。

　　簡單地來說，主要的問題有兩個層面：數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析。

　　首先是數(shù)據(jù)的采集。目前大多數(shù)關(guān)于癌癥的臨床數(shù)據(jù)都被記錄在醫(yī)療人員的筆記和報告中，沒有得到有效的利用。傳統(tǒng)人口健康數(shù)據(jù)分析是建立在保險理賠數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，這樣雖然可以在短時間內(nèi)積累大量的數(shù)據(jù)，但卻缺乏對癌癥這樣的疑難雜癥必要的深度數(shù)據(jù)。

　　而說到數(shù)據(jù)分析，F(xiàn)latiron Health創(chuàng)始人在與許多腫瘤學(xué)家和癌癥治療中心交流之后發(fā)現(xiàn)，對于腫瘤的數(shù)據(jù)分析并不能套用一般的大數(shù)據(jù)分析方法，需要花大量的時間來建立專門針對腫瘤的數(shù)據(jù)分析模型，而這幾乎是空白。

　　Flatiron Health是怎么做的？

　　Flatiron Health建立了專門針對腫瘤的云數(shù)據(jù)存儲和分析平臺OncologyCloud，不僅可以從電子病歷中抓取癌癥患者的信息，還能對雜亂的信息進(jìn)行分類整合，找出有價值的數(shù)據(jù)。而針對癌癥對于大數(shù)據(jù)分析的特殊要求，F(xiàn)latiron Health花費了兩年時間搭建了專門用于腫瘤數(shù)據(jù)分析的云平臺模型，通過這個數(shù)據(jù)分析模型，可以對不同類型的癌癥數(shù)據(jù)有針對性地進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析。

　　事實證明，F(xiàn)latiron Health的努力獲得了投資人的認(rèn)可。到目前為止，它已經(jīng)累計獲得了超過1.4億美元投資。其中，在2014年5月，F(xiàn)latiron Health更是獲得了由谷歌[微博]風(fēng)投領(lǐng)投的1.3億美元的B輪投資。這是谷歌風(fēng)投迄今為止第四大的單筆投資，同時其也是在醫(yī)療軟件領(lǐng)域最大的一筆投資。

　　六、底層設(shè)計迭代

　　西門子：技術(shù)是為了改變生活

　　在歐洲內(nèi)陸城市，大約有三分之一的交通流量，來自憤怒的司機們在尋找停車位。

　　于是，西門子開發(fā)了一個集合大數(shù)據(jù)和車聯(lián)網(wǎng)概念的停車系統(tǒng)，使得車主能通過智能手機App，獲取免費停車位的情況。

　　今年四月起，西門子公司在德國柏林，對40個停車位搜索雷達(dá)傳感器進(jìn)行測試。這些傳感器被裝置在柏林街頭的路燈上，每一個探測器大約有半個鞋盒大，能掃描30米范圍的路面狀況。掃描結(jié)果數(shù)據(jù)將通過智能手機App傳輸給用戶，通知用戶哪里有符合他們車輛尺寸的潛在空位。

　　西門子的項目負(fù)責(zé)人馬庫斯·茨威克說，“我們已經(jīng)和好幾個城市探討過，城市的停車狀況，以及這個雷達(dá)系統(tǒng)的試運行計劃。我們期望在柏林試運行之后，今年還能在迪拜也啟動試運行。”

　　其實，早在2012年，西門子就預(yù)見，如果能有城市中央管理系統(tǒng)，對停車模式進(jìn)行監(jiān)測和分析，就能基于停車需求有針對性地進(jìn)行定價。這樣，不僅整個系統(tǒng)將能獲得更高的效率，城市市政收益也能得到提升。

　　西門子預(yù)備在明年廣泛推行新的雷達(dá)系統(tǒng)，旨在服務(wù)城市，協(xié)助更好地利用有限的城市空間資源，從而減少交通擁堵和廢氣排放。

　　西門子并非是最早推行城市智能交通的公司。2011年，美國舊金山在市政府支持下，就有引入類似的停車系統(tǒng)，叫SFPark，在路面、停車場空位等，嵌入傳感器，但是需要定期更換電池，很不方便。相比之下，西門子的雷達(dá)是裝置在路燈上的，使用現(xiàn)成的電源供給，更易于安裝維護(hù)。

　　當(dāng)被問及安裝費用時，負(fù)責(zé)人茨威克拒絕透露，僅僅含糊地表示，“我們的雷達(dá)系統(tǒng)比起現(xiàn)存的地面?zhèn)鞲衅飨到y(tǒng)，非常具有競爭力。”

　　七、走向物聯(lián)網(wǎng)

　　361°智能兒童鞋：打造有溫度的產(chǎn)品

　　一只聯(lián)網(wǎng)的鞋子，不只是“鞋子＋物連網(wǎng)技術(shù)＋定位技術(shù)”這樣簡單。近日，361°發(fā)布了一款“智能防丟童鞋”，其操作模式堪稱典范。

　　在產(chǎn)品上，361°負(fù)責(zé)外觀設(shè)計與生產(chǎn)，百度[微博]提供精準(zhǔn)的鷹眼定位技術(shù)，聯(lián)發(fā)科[微博]則提供了為穿戴式和物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備設(shè)計的內(nèi)置芯片。

　　在營銷上，361°提供了品牌與渠道，百度則以大數(shù)據(jù)平臺的分析結(jié)果提供決策支持。

　　產(chǎn)品要有溫度，這是品牌商一以貫之的追求。

　　看電影《親愛的》之前，361°品牌中心總經(jīng)理趙峰沒有意識到，中國每年有超過20萬名失散兒童。互聯(lián)網(wǎng)+襲來，他想到可以制作一款智能鞋，讓父母用手機就可以實時定位孩子的精確位置。

　　這是一個典型性場景化產(chǎn)品設(shè)定：用戶一看這個產(chǎn)品就知道在什么場合下使用，并且對該場合下的使用需求非常強烈，從而產(chǎn)生極其強烈的購買意愿。

　　效果顯而易見，產(chǎn)品甫一問世，就吸引了很多父母和幼兒園的注意，甚至在超過商超和電商網(wǎng)站的大出貨渠道中，還出現(xiàn)了保險公司——他們的采購原因令人意想不到：將智能童鞋作為家庭保險業(yè)務(wù)的增值部分，贈送給相關(guān)客戶。

　　由此可見，雖然滿足用戶的需要不是一件容易的事，但只要真正踩到需求點（場景化），總會有人購買你的產(chǎn)品，最大客戶可能還會來自“意料之外”。而361°前幾年產(chǎn)能過剩，業(yè)績下降最根本的原因是沒有提供用戶滿意的產(chǎn)品，使得同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　畢竟，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上，傳統(tǒng)企業(yè)從零做起的時間與成本不可估量，而基于制造本身的多年積淀又是應(yīng)對市場競爭的寶貴優(yōu)勢。因此，在互聯(lián)網(wǎng)化道路上，最好的辦法不是把自己變成一家純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是找一個互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴。

　　八、技術(shù)驅(qū)動

　　持久鐘表：技術(shù)創(chuàng)新原教旨主義者

　　吳曉波[微博]說：“我是一個信仰技術(shù)創(chuàng)新的原教旨主義者，在任何產(chǎn)品領(lǐng)域，所謂的品牌、渠道、價格乃至商業(yè)模式的創(chuàng)新，都讓位于核心技術(shù)的突破。”

　　——這也正是持久鐘表這個時間服務(wù)商的制勝法寶。

　　時鐘系統(tǒng)是高鐵交通運營重要的組成部分，在長達(dá)1318千米的京滬高鐵中，時鐘系統(tǒng)要為全線25個站、3個路局保養(yǎng)站點的工作人員和旅客提供標(biāo)準(zhǔn)時間服務(wù)。而這套由28套母鐘、681只子鐘以及眾多時間接口設(shè)備組成的時鐘系統(tǒng)，則是由一家名為持久鐘表的企業(yè)設(shè)計、制造和安裝的。

　　隨著各類電子時鐘的興起，鐘表的更多功能漸漸轉(zhuǎn)向了裝飾性，傳統(tǒng)鐘表業(yè)面臨危機。持久鐘表創(chuàng)立于1988年，是國內(nèi)知名的特種鐘表制造商，它應(yīng)對危機的舉措是：利用互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)，打造極致時間監(jiān)測和控制系統(tǒng)。

　　仍以高鐵時鐘系統(tǒng)為例。

　　當(dāng)下，這套時鐘的精確度達(dá)到微極秒，也就是0.000001秒，可謂做到了時間控制的極致。但這還不是技術(shù)突破的全部，真正的挑戰(zhàn)來自時間的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。也就是說，當(dāng)列車即將進(jìn)站時，站內(nèi)的廣播、公安報警、安防、監(jiān)控、售檢票系統(tǒng)等各種運營設(shè)備必須同步啟動。這便需要時間顯示和控制的協(xié)調(diào)一致，同時各站之間的時間也必須完全統(tǒng)一。否則在運行時速高達(dá)300千米、中間站停靠只有2分鐘的情況下，時鐘系統(tǒng)出現(xiàn)一點偏差或錯亂，都可能造成高鐵運行的癱瘓。

　　憑借這一技術(shù)，持久鐘表占領(lǐng)全國大型卡鐘、子母鐘80%的市場。

　　互聯(lián)網(wǎng)+革命：穿越泡沫，剩者為王

　　文/張笑容

　　這是一場革命。

　　就目前發(fā)展現(xiàn)狀而言，革命的突破口首先體現(xiàn)在刺激信息消費和改造社會流通。而要改造或顛覆傳統(tǒng)生產(chǎn)模式、改造勞動工具提高生產(chǎn)力，還需要一個比較漫長的過渡期，按照《中國制造2025規(guī)劃》，這個期限大約是10年。

　　毫無疑問，各行各業(yè)都將互聯(lián)網(wǎng)化。互聯(lián)網(wǎng)+是一種新的企業(yè)形態(tài)，它兼具互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)兩者優(yōu)勢，由此也可以看出，并非所有企業(yè)都會互聯(lián)網(wǎng)+，至少目前如此。

　　并非所有企業(yè)都必須互聯(lián)網(wǎng)+

　　究竟哪些企業(yè)適合互聯(lián)網(wǎng)+，哪些企業(yè)不需要互聯(lián)網(wǎng)+？我們首先要分析一下企業(yè)的行業(yè)需求特征。當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)逐步滲透到社會經(jīng)濟(jì)生活之中，不同的企業(yè)多少都會涉及到互聯(lián)網(wǎng)，根據(jù)不同企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)需求度的高低，我們可以將企業(yè)分成四個類別：

　　1.無網(wǎng)企業(yè)：即沒有接觸互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，仍采用較為傳統(tǒng)的無網(wǎng)化生產(chǎn)流通方式，這類企業(yè)可能有信息化基礎(chǔ)，但是業(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)基本無關(guān)，比如建筑業(yè)、采掘業(yè)；這類企業(yè)實施互聯(lián)網(wǎng)+的可行程度很低。

　　2.邊緣企業(yè)：即互聯(lián)網(wǎng)邊緣企業(yè)，這些企業(yè)可以是互聯(lián)網(wǎng)公司也可以是傳統(tǒng)行業(yè)的公司，信息化基礎(chǔ)較好，主營業(yè)務(wù)依賴于線下資源，開始嘗試互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行營銷；有較高的互聯(lián)網(wǎng)+意愿，比如餐飲、醫(yī)療等服務(wù)性行業(yè)。實施成效較高，風(fēng)險較大。

　　3. ICT企業(yè)：提供傳感技術(shù)、通信服務(wù)與設(shè)備以及計算機軟件硬件產(chǎn)品的企業(yè)，生產(chǎn)和經(jīng)營中互聯(lián)網(wǎng)化程度較高，例如軟硬件公司與IT解決方案提供商和電信運營商等；這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的意愿高，風(fēng)險較低，主要圍繞現(xiàn)有客戶和市場轉(zhuǎn)型，尚未大規(guī)模跨界。近年來，有少量新興企業(yè)開始滲透其他傳統(tǒng)行業(yè)，其業(yè)務(wù)以提供信息化系統(tǒng)為主而非互聯(lián)網(wǎng)+。

　　4.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)開展經(jīng)營的企業(yè)，例如BAT等企業(yè)，完全基于互聯(lián)網(wǎng)生存，這些公司滲透傳統(tǒng)行業(yè)，有助于自身市場覆蓋范圍快速擴(kuò)大，主動實施互聯(lián)網(wǎng)+意愿最高。然而，互聯(lián)網(wǎng)公司跨界進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，實施難度很大，風(fēng)險較高。

　　在上述四類企業(yè)中，邊緣企業(yè)最為焦慮，他們有迫切的融入互聯(lián)網(wǎng)的需求，但是常常不知如何采取行動，其次是互聯(lián)網(wǎng)公司。這兩大類企業(yè)屬于政府報告互聯(lián)網(wǎng)+的指向，也是社會關(guān)注的重點。而無網(wǎng)企業(yè)和許多ICT公司，則是泡沫存在的土壤。

　　邊緣企業(yè)：你怎樣不焦慮？

　　要成為一家真正的互聯(lián)網(wǎng)+公司，至少要具備四大素質(zhì)：技術(shù)、數(shù)據(jù)、模式和組織。

　　首先，從技術(shù)素質(zhì)來看，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用已經(jīng)由服務(wù)業(yè)向工業(yè)和農(nóng)業(yè)滲透。傳統(tǒng)三大產(chǎn)業(yè)當(dāng)前基本處于2.0階段向3.0階段過渡時期，不同產(chǎn)業(yè)中的邊緣企業(yè)，可以采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新來驅(qū)動生產(chǎn)和變革流通。未來則是全行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，軟件更多采用人工智能技術(shù)，硬件上大量使用機器人，萬物采用智能化芯片互聯(lián)，人、物品、流程與數(shù)據(jù)將通過互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合為一體。

　　其次，從數(shù)據(jù)素質(zhì)來看，數(shù)據(jù)分析可以驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營管理決策。應(yīng)用了云計算的企業(yè)，會沉淀大量運營數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)來源于顧客、供應(yīng)商以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與管理的各個部門，利用相關(guān)的數(shù)據(jù)分析工具，有助于經(jīng)營決策，預(yù)測市場變化，做出快速反應(yīng)。

　　再次，從模式素質(zhì)來看，當(dāng)前的企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺、網(wǎng)絡(luò)營銷平臺與線下資源“結(jié)合”。其中，C2B是一種具有生命力的新興模式，C2B的核心是以消費者為中心，消費者當(dāng)家做主。一般來說，C2B產(chǎn)品應(yīng)該具有以下特征：第一，價格統(tǒng)一。相同生產(chǎn)廠家的相同型號的產(chǎn)品無論通過什么終端渠道購買價格都一樣，渠道不掌握定價權(quán)；第二，C2B產(chǎn)品價格組成結(jié)構(gòu)合理，拒絕暴利；第三，渠道透明，消滅山寨存在空間；第四，供應(yīng)鏈透明，品牌共享。

　　最后，從組織素質(zhì)來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行脫胎換骨的變革，加強激勵制度變革。組織結(jié)構(gòu)上需采用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等所具有的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，化整為零，鼓勵小分隊創(chuàng)新，形成創(chuàng)業(yè)氛圍；同時，需要改造傳統(tǒng)的激勵制度與之配套，宜采取股權(quán)激勵措施，化雇傭為合伙人，以提高員工的積極性。

　　如何渡劫？

　　我們認(rèn)為具備了上述四大素質(zhì)的企業(yè)，也就具備實施了“互聯(lián)網(wǎng)+”的前提條件。即使如此，也應(yīng)該看到，“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)險依然極大，形同渡劫。如此一來，選擇一個適合自己的渡劫方式對于企業(yè)來說至關(guān)重要。

　　一家傳統(tǒng)公司通過什么方法渡劫？一家互聯(lián)網(wǎng)公司如何渡劫？從現(xiàn)有的案例中來看，“渡劫”的方法可以分為自力更生、收購兼并、結(jié)盟合作等方式。

　　不同類型及規(guī)模的企業(yè)所采用的策略不同，每個企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合自身的特點、風(fēng)險承受能力以及未來發(fā)展戰(zhàn)略來選取合適的策略。對于巨頭類企業(yè)（如騰訊、阿里、平安集團(tuán)等），由于其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或者某個具體的傳統(tǒng)行業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢，其融合策略更傾向于自力更生以及兼并收購，通過自身巨大的資源優(yōu)勢直接滲透到其他行業(yè)，或者通過兼并收購優(yōu)質(zhì)企業(yè)，實現(xiàn)線上線下的融合，自力更生的風(fēng)險一般要高于收購兼并。對于規(guī)模與巨頭相比相對較小的大型及中型企業(yè)，由于其自身實力并不足以支持其自力更生，其融合策略更偏向于兼并收購與結(jié)盟合作。

　　穿越泡沫，剩者為王

　　回顧國內(nèi)市場，誰能夠穿越泡沫，安然渡劫，成為剩下來的幸存者？

　　通過上文的分析不難看出，在今后的幾年內(nèi)，需要“互聯(lián)網(wǎng)+”渡劫的行業(yè)主要集中在互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及邊緣企業(yè)之中，結(jié)合三種策略分析，我們不難預(yù)見：

　　采用第一種方法，自力更生，對于一些大型企業(yè)集團(tuán)而言，非有一定遠(yuǎn)見和堅定意志者不可為，一旦渡劫成功，公司將進(jìn)入一個全新的境界。但大船掉頭風(fēng)險高，成功者少（中小企業(yè)反而容易成功）。

　　對于第二種方法，以大吃小的兼并重組也是一個充滿挑戰(zhàn)的過程，其風(fēng)險除了存在于兩個公司所代表的產(chǎn)業(yè)的融合，還在于企業(yè)文化的融合，這種融合需要企業(yè)付出相當(dāng)?shù)臅r間來接納彼此，但由于收購方可以承受相應(yīng)的風(fēng)險，反而容易接受，這種策略將會成為2~3年的熱點，但對于A股公司而言，失敗風(fēng)險依然較高。

　　對于第三種方法，巨頭之間的強強聯(lián)合，有利于利用彼此獨特的優(yōu)質(zhì)資源，搶先瓜分市場份額，這種情況將高頻率出現(xiàn)。

　　不管采取哪種方法，只有那些能夠正確評判自身狀況、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、集聚未來企業(yè)素質(zhì)、致力于創(chuàng)造價值的公司，將會順利渡劫，成為最后的“剩者”。