內容導讀：缺席中國前20年高速增長的日化巨頭與上海家化的合作后能否否極泰來？

　　妙而舒紙尿褲讓花王中國嗅到了久違的成功感。去年是花王與掌握中國渠道經營方法的上海家化合作的第一年，花王消費品批發業務的銷售額即取得100%增長，其中八成銷售額歸功于這款妙而舒紙尿褲產品。

　　過去，花王進入中國20年，產品只在上海、北京、廣州與深圳等大城市銷售，原因在于花王不懂得經營非現代化的流通渠道。不知道如何與中國的批發商合作。所以，也就出現了花王產品只在一線城市銷售，二線、三線、四線、五線城市都欲破無門。

　　所以，一個滑稽的場面出現了。在全球銷售額高達104億美金，而中國市場占比只有2.9%。花王也許是全球化時代下最失敗的跨國公司。其競爭對手寶潔，同樣進入中國約20年，在中國一年銷售額高達約60億美金，兩者相差近20倍。

　　在全球市場，特別是日本市場旗鼓相當的一雙對手，為何在中國會出現如此反差？這必須提到花王滑稽的企業文化。當大多數日資跨國企業早已放棄終身雇傭制時，其目前仍堅持采用。一種集體主義的決策文化令花王強調的是“企業與個人的成功一體化，所以企業成功也是個人成功，反之亦然。”花王中國區董事長沼田敏晴對《環球企業家》闡述花王的企業文化。

　　無論你崇尚何種企業文化，但資本市場與投資人只希望看到增長。一旦增長無法延續，大問題也隨即而至了。

　　困擾

　　當一家企業失去了承擔決策責任的企業家式人物時，集體主義決策系統就會導致復雜而冗長的決策速度。

　　在日本，這種決策謹慎的作風為其成功原因，產品研發幾乎萬無一失。在中國這樣的決策機制就遭遇嚴重的水土不服。以促銷為例，日本現代化的超商渠道可以快速收集你所想要的幾乎全部信息，但在中國，收集全面的數據變成了一種悲劇。具體而言，寶潔等歐美日化巨頭通常將渠道歸類分析后，對當前城市一共多少門店、總計多少品類，哪些品項賣得好收集基礎數據。

　　花王冗長的做法是對所有門店，逐個單店分析競爭對手的每一種規格商品在該店的銷售情況、促銷情況，又將促銷銷售額、折扣力度、花費成本、活動形式、同比變化等信息會收集齊全變成參數，再做計劃。有意思的是，往往分析做完了，對手促銷也結束，這波市場也過去了。同時，數據收集成本極其之高且僅可能于一線城市實現（這里先撇開各式各樣的作假行為）。

　　因此，可以這么說花王在中國20年大多數時間主要工作是忙于分析，幾乎從來沒有到執行層面這一企業經營的最重要環節。

　　所以，這個故事讓你很難想象擁有妙而舒紙尿褲、潔霸洗衣粉、樂而雅衛生巾、碧柔去黑頭鼻貼等知名產品的花王，居然在中國20年只做了寶潔1/20的生意。雖然花王是一家產品力極強的企業，在中國大城市里的白領也認可其產品高價優質的定位，但速度慢變成其致命傷。

　　還有一個關鍵問題，雖然花王是一家知名企業，其產品品牌在中國也十分知名，但是花王卻犯下重大錯誤，企業品牌與產品品牌脫節。

　　比如，如果消費者談到寶潔，第一印象就是洗發水，企業品牌定位十分清晰。進而寶潔再圍繞洗發水品項創造出不同品牌、功能與價格定位的商品，覆蓋幾乎所有用戶的需求。但是花王品牌給人印象十分模糊，產品品牌從紙尿褲、洗衣粉到衛生巾完全不同的商品及不同年齡層的消費者，產品分散的結果導致營銷資源投入后，廣告效果在不同族群中的浪費，無法形成統一效應。

　　同時，花王必須遵循“有利益增長”原則也是癥結所在。任何決策必須令企業收益增長，如果收益不增長就不能開支。比如在廣告投放上，原則明確規定“要到一定的鋪貨率后才開始投適量廣告”。那么在中國市場而言，如果不投入廣告就不會有知名度，經銷商就不敢與花王合作壓貨。經銷商不敢壓貨，就導致“鋪貨率”永遠無法達到投放適量廣告的標準，因此花王中國區就是一幕現實版的“先有雞還是先有蛋”博弈，爭執不下20年，一直處于虧損狀態的花王，當然在投入方面愈發謹慎。

　　改變

　　所以，在日本是研發立國的花王到中國，面對時刻變化的市場、不規范的渠道，集體主義的決策層徹底沒有了方向。如果再不改變的話，沼田敏晴所言的集體成功可能也只能是走向集體失敗了。

　　去年銷售額全球排名第四僅次于寶潔、聯合利華、歐萊雅的花王決心行動起來。突然加速的原因可能是，澤田道隆是花王董事會中最年輕的一位。有意思的是，這家日本企業現任董事會成員中除3名外部董事，其余7人加入花王時間最短的澤田道隆也有32年。為了順利過渡，澤田道隆上任前已在董事會中有2年歷練，前一任社長卸任后又再擔任3年董事長之職。

　　花王2012年的管理層改屆中，前任研發總裁沼田敏晴被派往中國擔任花王中國區董事長，而其曾經的部下研發副總裁澤田道隆則升任全球CEO。確實兩者的層級互換在這家集體主義的企業也沒什么稀奇，也不會掀起什么波瀾，對于此類變更是這家公司根深蒂固的文化。

　　去年這位花王第九任新社長澤田道隆甫一上任就喊出：“保持挑戰精神”。具體目標如下：2015年前達到花王歷史最高銷售額數字、歷史最高利潤額數字以及海外銷售占比突破30%。

　　中國區的業績其在上海立誓：K15計劃，即未來3年消費品業務銷售額保持年增長50%，由150億日元增至500億日元。這是一項極具挑戰精神的任務，對于澤田道隆這樣的日本人而言宣誓常常意味著拼命，所以花王中國必須變革了。

　　根據市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）的數據，花王鮮有進入中國市場細分領域前十的產品。其2012年在華銷售總額為300億日元（約19億人民幣），其中消費品和工業產品各占一半，這意味著涵蓋個人護理、美容護理、衣物洗滌和家居清潔三大領域近20個品牌（當然，其中大多數品牌消費者都不知道）的銷售額只有區區150億日元（約9.4億人民幣）。

　　顯然日本市場長時間的老大，在中國顯得不值一提。放在日本看來簡直天方夜譚，花王30%的產品占據著日本市場銷售冠軍位置，其余產品均在銷售額前三名之列。去年5月上任后，澤田道隆要求中國區首要目標是：“尋求花王品牌在中國的‘存在感’”。“存在感”三個字正中要害。

　　因此從去年開始，擁有優質產品的花王開始轉變策略，中國戰略核心被定義為三個轉變。其一，首次與中國本土日化巨頭合作，利用上海家化集團批發渠道展開合作；其二，花王將產品的高端定位下移至中端定位，覆蓋更多消費者及一線城市以外的市場；其三，在中國嘗試全新的技術，為中國市場研發新產品。

　　今年7月，澤田道隆與花王中國區所有高管悉數到齊，一身黑色西裝、胸前別著花王徽章。這是澤田道隆上任一年來首次在海外舉行媒體發布會，他宣布了K15計劃，為花王全球和花王中國定下“軍令狀”。這一行動向市場宣誓花王正式重回中國。對于過去的中國危機澤田道隆不愿多提，他對《環球企業家》說，“我的使命就是去做。”沼田敏晴對《環球企業家》解釋，“成為到哪兒都能看到、有露出度的大眾消費品。”

　　雖然這聽上去也沒什么了不起，不外乎與中國本土渠道商合作，下移產品定位擴大市場，但這對于一家已有135年歷史的集體主義保守企業而言，這種挑戰精神對其自身已是不小的突破。

　　以妙而舒紙尿褲為例，這個品牌的廣告語你一定很熟悉，“不會讓孩子紅屁股的紙尿褲”的產品定位，擄獲了大批中國中高月收入的白領媽媽們的芳心，甚至成箱在家囤積進口妙而舒。2009年進口的花王妙而舒紙尿褲在中國渠道開始銷售，國產妙而舒紙尿褲在2013年初推出，定價只有進口產品的一半，批發渠道與上海家化合作，通過上海家化的經銷商網絡銷售妙而舒紙尿褲。上海家化是一家擁有將一款六神花露水在中國大超市、小煙雜店等實現鋪貨率高達99%的公司，銷售網絡覆蓋中國300多萬家門店，這一渠道實力為花王的產品下沉做好準備。上海家化總經理王茁對《環球企業家》說，“看中的就是花王的產品力，比如嬰兒尿布，花王不是最早做的，但品質絕對可說雄冠全球，沒有一家嬰兒尿布產品可與其競爭。”

　　研發

　　故事到這里，花王的商品開發五原則需要與中國市場關心花王的人交待。

　　為何花王轉身速度慢？答案在于其研發要求高。研發一款新產品需要達到五項原則：1、造福于社會的原則：產品應真正對社會有用；2、創造性原則：含有創造性的技術；3、Performance by cost原則：性價比優于競爭對手；4、徹底調研原則；5、流通適應性原則：確保將商品特征在所有流通環節傳達給消費者。

　　事實上，這五項原則規定了花王的產品競爭力，在成熟市場運作確實需要這些原則確保研發投入可回收且商品可長期銷售。比如：潔霸洗衣粉的研發耗費整整十年研發時間，滿足了以上五項開發原則。最終一項活用于衣物纖維內部分解污漬的酶被發明，這讓洗衣粉體積從30升的龐然大物一下減小到僅為原來的1/4，潔凈力提高至每次使用量是原來的1/2。“潔霸”是全球第一個在洗衣粉盒子里放入一個小勺的品牌—“一勺就給你令人驚喜的洗凈力”風靡全球。潔霸的技術革新令競爭對手兩年也沒追上，這款至今已賣了20年的小小的洗衣粉產品銷售額超過100億元人民幣。當然以上這款產品的所有研發都符合了五原則。

　　國產妙而舒的研發也必須符合“五項原則”，這是花王雷打不動的規矩。比如在“徹底調研原則”下，其對中國消費者調查始于2005年，從日本派來的團隊在上海、廣州等地對1000戶以上家庭調查，當時現任花王中國研發中心商品開發研發二部部長的武井忍也是其中一員，現任社長的澤田道隆當時任生理用品研究所所長，也作為妙而舒項目牽頭人親自參加多次實地調查。

　　徹底調研后，他們發現日本媽媽關注對肌膚是否溫柔呵護，但中國媽媽最關注的點是透氣性、不起濕疹。在實地調查之前，這個結論幾乎不可能做出，看看他們如何向日本國內解釋這個“氣”：是“風水”中的一種“生命作用力”。現在妙而舒國產產品直接命名為“妙而舒順爽透氣”。

　　“性價比”原則使得花王在定價前會先設定產品的目標價位進而推算成本，尋找匹配這個成本和性能的技術。花王的研發體系是矩陣式的，縱向是不同商品品類的研發，橫向是材料科學、生命科學、環境科學、生產技術等基礎研究。“基礎研究”會積累數量龐大的“技術種子”（Seeds），“商品研究”部門則結合消費者的功能和價格需求（Needs）來匹配種子。武井忍為國產妙而舒挑選了凹凸表面材、吸收體等“技術種子”，把這些未成形的技術逐步完成，這個過程中就要一直以“創造性”原則自我衡量，即對市場而言是否具有獨創性。武井忍對《環球企業家》說，“每個技術完成的時間不同，平均要3年。”

　　“創造優質產品”(Yoki-Monozukuri)是花王創始人長瀨富郎的遺訓，也是花王百年發展的原動力。曾負責生產的董事總經理康夫出光就自豪地說過：“哪怕只是小小的改良，如果能堅持10年時間，也會成為創新。”花王形成一種“悄無聲息的商品變革”。

　　改變

　　拿日本第二大化妝品牌索菲娜（Sofina）來說，其盈利始于2000年，也就是研究開發以來的第24個年頭。沒有花王的堅定信念，化妝品業務是不可能成功的。其他堅持市場需求，執著投入研發的例子還有很多，比如健康食品業務的 “ECPNA烹調油”的商品開發花了15年時間。

　　沼田敏晴也擔任過花王全球研發總裁，他形容花王是一家長期的研究開發型企業，其剛進公司正是花王第五代社長丸田芳郎時代。丸田被稱為花王的“拯救者”、“中興之祖”曾擔任社長長達19年，一手奠定花王技術經營的管理體系，也正是其提出“把研發置于經營的中樞”。丸田本人在社長之職外也兼任研發總負責人，沼田向《環球企業家》回憶丸田社長在聽自己做研究報告時“像孩子般認真的聆聽”，丸田的繼任社長常盤文克也同樣是研發出身。

　　研發人員居于花王的中樞地位，研發人員不僅要為生產制造負責、也對商品銷售成績負責。在花王已有20多年歷史的“研發會議”上，產品生產出問題挨批的都是研發人員。

　　武井忍告訴《環球企業家》，在安徽合肥妙而舒生產工廠投產前，他整個春天到秋天都在工廠現場，而不是呆在研究實驗室里。作為研發負責，他有責任在現場確保生產的產品細節符合研發要求。合肥是全新工廠、全新生產線，一開始生產的樣品多處不符合設計要求，他就與生產部門一起對生產設備的參數一項項調整。在投產前的最后關頭還決定對在中國采購的某原材料進行更換確保質量。

　　花王的研發中心還主導消費者研究，這是與基礎研究、商品開發研究并列的研發中心第三大職能。

　　通常寶潔等公司由市場部來主導消費者研究，但在花王是研發人員主導。中國研發中心總經理梅本勳就曾組織針對中國消費者使用洗面奶潔面的行為調研，“用較少的水來稀釋、搓出泡沫較少、按摩時間長”他向《環球企業家》介紹自己對中國消費者的三點總結。

　　不過研發當老大，長線思維和節奏緩慢似乎避免不了。沼田敏晴坦承：“一旦產品出來就有長久的生命力，但從研發到產品花的時間的確很長。”

　　在中國，如此決策速度必然讓好產品也會被埋沒。花王原本認為品牌強的地方產品會好賣，所以國產妙而舒上市后只在之前已有進口產品鋪貨的渠道銷售。

　　上海家化在實際銷售中發現賣進口妙而舒的渠道里，國產品銷售并不理想，就去云南做了一個試點只賣國產品，拿著實際數據說服花王。“如果不跳出這個思維，其實就失去機會了。”上海家化負責花王項目第一事業部部長葉偉敏對《環球企業家》說。

　　其實原因很簡單，在承受范圍內中國父母都給孩子買越貴越好，如果國產、進口一起賣結果可想而知。但到了二三線城市，消費者對價格更敏感，可能3元一片的進口紙尿褲不納入考慮，這時國產品性價比優勢就顯示出來了。

　　如上基因可以說成就了花王日本，也阻礙了花王中國。花王反思也是按照“商品開發五原則”套路反省。長久以來，花王在中國犯的錯就是違背了“流通適應性原則”，沼田敏晴總結說。

　　中國零售的復雜渠道是花王中國之殤。與日本市場現代化渠道的零售份額占了80%不同，中國的七成消費者是農民，沒有日本的經驗可參照。

　　寶潔與之截然相反，寶潔等歐美企業不僅品牌還沒出就會先投兩個月廣告，而且有著遠高于通常品牌兩三年的投入容忍期，“可以虧十年、再去賺未來的錢”。所以寶潔、聯合利華選擇全渠道、全區域分銷，做全中國的生意，但是花王較小的體量無法分攤成本。越不滲透體量就無法擴大、越被邊緣化。“不僅是對中國農村市場的幾乎放棄，剩下三成城市市場里還只做了一部分生意。可以說，花王長久只與中國市場10%至15%打交道。”

　　葉偉敏在加入家化之前，曾在聯合利華工作十余年，對業內情況十分熟悉。

　　然而在研發上花王十分舍得投入力量，這家公司雇員超過1/4是研發人員，研發費用占銷售額比例維持4%，高于同行歐萊雅、寶潔、聯合利華、金伯利等公司，“一天投入一億日元”（約600萬人民幣）是其成功的戰斗口號。

　　在商品力確保的前提下，2012年花王與上海家化合作第一年就取得超出預期的銷售額成績。“花一年時間翻了一倍以上。”葉偉敏說。

　　此種合作模式不僅節省了花王深入中國的人力成本，同時亦可令其專注研發。沼田和葉偉敏雙雙對《環球企業家》表示，“今年將擴展省份銷售，業績增長幾乎可以確保。近3年成長50%的銷售額目標肯定不會有問題。”

　　在品質保障下，花王繼續按照五原則中的性價比原則，開發出適合在中國市場全國鋪貨的性價比產品，為此還將繼續投入研發費用。雖然花王轉變速度仍然顯得慢，不過步伐卻猶如華爾茲，保持優雅的節奏至少已經舞動起來。