所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個(gè)問題構(gòu)成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價(jià)值創(chuàng)造當(dāng)中尋找到一種盈利的方程式？

　　對于某些公司，產(chǎn)業(yè)融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護(hù)持，原有優(yōu)勢不復(fù)存在；但對于另一些公司，產(chǎn)業(yè)邊界的消融卻意味著難得的機(jī)會，因客戶需求變化、底層技術(shù)和周邊環(huán)境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個(gè)行業(yè)的機(jī)遇。

　　本刊推出的“第六屆中國最佳商業(yè)模式”評選，聚焦于商業(yè)模式創(chuàng)新中密集出現(xiàn)的“反周期創(chuàng)新：跨界與融合”。越來越多的產(chǎn)品讓我們無法按照沿革了數(shù)十年的產(chǎn)業(yè)劃分去定義。小米手機(jī)[微博]屬于手機(jī)制造抑或互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)？多利農(nóng)莊算作農(nóng)業(yè)還是服務(wù)業(yè)更準(zhǔn)確？通過手機(jī)商城向城鄉(xiāng)農(nóng)民販?zhǔn)廴针s，應(yīng)該稱作SP還是零售業(yè)？

　　數(shù)字技術(shù)就像一場波及深廣的海嘯，陸續(xù)地沖一個(gè)個(gè)海岸——零售、金融、制造、消費(fèi)電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認(rèn)為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風(fēng)馬牛不相及的行業(yè)，可能一夜之間便瓦解了你所在行業(yè)的地基。變動不羈的時(shí)代下，一些以往被認(rèn)為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。

　　而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業(yè)模式創(chuàng)新的沃土。

　　所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個(gè)問題構(gòu)成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價(jià)值創(chuàng)造當(dāng)中尋找到一種盈利的方程式？每個(gè)新的商業(yè)模式，都源于對這三個(gè)問題的行業(yè)通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統(tǒng)行業(yè)邊界和行業(yè)假設(shè)最為徹底的顛覆者。

　　當(dāng)電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜[微博]”，變身為同時(shí)擁有線上、線下兩個(gè)渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統(tǒng)和線上這兩種文化氣質(zhì)迥異的業(yè)務(wù)模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統(tǒng)零售業(yè)早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態(tài)，電子商務(wù)作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務(wù)體驗(yàn)， 在此基礎(chǔ)上的任何大膽“跨界”，本質(zhì)上，都是圍繞“以服務(wù)為唯一產(chǎn)品”這一理念的“分內(nèi)之舉”。

　　優(yōu)秀的跨界型商業(yè)模式創(chuàng)新，最終目的定非簡單的“舊市場+新市場”式吞并�？缃缧蜕虡I(yè)模式創(chuàng)新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據(jù)客戶自身的需求的細(xì)微變化，對它進(jìn)行還原。

　　衣服、手機(jī)、汽車、電影，這些都是從供應(yīng)者角度，對一個(gè)人所需的種種商品和服務(wù)進(jìn)行劃分。當(dāng)我們身處跨界和融合的時(shí)代，任何傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邏輯下的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，面對著一個(gè)完整而且不斷擴(kuò)張的消費(fèi)者需求時(shí)，都未免捉襟見肘。

　　因此，在設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)模式的時(shí)候，是否從客戶需求環(huán)節(jié)還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個(gè)方案，來更為完整周詳?shù)貪M足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創(chuàng)新商業(yè)模式的競爭力。