蘇寧進化論

　　從線下第一到征戰電商，蘇寧不斷進化。

　　然而，蘇寧線上，線下“多元協同，虛實結合”

　　是怎樣一種路徑？

　　中國零售業將走向何方？

　　策劃人語

　　尺有所短，寸有所長

　　現在，在不同的場合，蘇寧的高管們經常會被問到同一個問題：蘇寧線上、線下是否會左右手互搏？

　　如今，電子商務迅猛發展。“傳統零售業是強弩之末”的論調不時見諸媒體，在許多人的心目中，電子商務儼然已成為傳統零售業的終結者。他們擔心蘇寧會成為另一個柯達—當年，柯達擔心數碼業務會搶食了其膠卷生意，左右手互搏，因而戰略搖擺導致其一落千丈。

　　不過，面對左右手互搏的質疑，蘇寧高管團隊給出了一個標準答案：“蘇寧線上、線下協同發展、虛實結合。”

　　在蘇寧看來，互聯網飛躍發展，不斷深入到人們的日常生活中，這是一個大趨勢。從零售渠道的角度看，互聯網作為一個渠道而存在是必然的事實。但是，不能因此而認為電子商務有取代傳統實體模式的可能，兩者不是一個簡單的此消彼長的關系，而是在電子商務渠道興起的情況下，以之為參照，線下需要重新尋找自己的“生存點”，需要對自身進行優化。

　　從南京淮海路的一個小門店到如今的千億級企業，乃至未來的萬億級企業，蘇寧面對的經營環境發生了很大的變化，人們從不知電腦為何物到已經逐漸形成了通過互聯網購物的習慣。“現在我們要關注互聯網環境。”蘇寧電器[微博]副董事長孫為民[微博]說。

　　不僅如此，發展線上業務對于蘇寧而言也是出于競爭的需要。退一步講，即使有線上、線下左右手互搏的可能，自己不發展線上業務，別人也會與蘇寧“搏擊”。而發展電子商務，孫為民認為蘇寧無非“以前是單拳出擊，現在是雙拳出擊”而已。

　　尺有所短、寸有所長。從現在看，電子商務的確創造出了傳統零售業難以匹敵的發展速度，但是，傳統零售業也擁有多年積累的供應商關系、門店布點資源、品牌效應、售后服務以及入店體驗等獨特的優勢。

　　而蘇寧面對的難題，核心是如何構建一個體系，讓線上和線下資源的優化配置不再是一句空話，而是各司其職發揮各自基因中的最大優勢。蘇寧認為，線上電子商務和線下門店都是構成零售系統這個水桶的木條，只有取長補短才會帶來整體利潤的上升。

　　按照蘇寧電器董事長張近東的未來規劃，是將實體店和電子商務平臺結合發展，將蘇寧打造成中國的“沃爾瑪+亞馬遜[微博]”。這就意味著蘇寧既要完成線下的去電器化過程，又要打造一個具有相當體量的電子商務平臺。雖然在這一過程中，難免會遇到各種各樣的難題，但在過去的3年里，蘇寧不僅夯實了未來線上、線下發展的后臺基礎，而且已經找到了線上、線下協同發展之道。對于張近東來說，要打造一個萬億級的蘇寧，線上、線下本就應該是融合無界的。

　　蘇寧的變與不變

　　█文/本刊記者陳陽  發自南京

　　毫無疑問，蘇寧在下很大的一盤棋。

　　萬億級企業，沃爾瑪+亞馬遜，線上3000億，線下3500億，這些“宏偉”甚至有些瘋狂的字眼，與蘇寧有關。沃爾瑪是線下標桿，亞馬遜是線上楷模，而現在蘇寧希望自己成為它們的綜合體，多元協同，虛實結合，在線上、線下都取得成功。

　　在線下，蘇寧調整了自己的開店策略，不斷調整、優化結構，開始實施大店策略。未來，蘇寧實體店主要有三種形態，分別是超級店、樂購仕店和旗艦店。其中，超級店是全業態的經營模式，主要選址直轄市、省會城市和副省級城市，未來3年在全國開400家店；樂購仕店是百貨業態的經營模式，主要選址直轄市、特大型省會級和副省級城市，未來5年將增至150家店；旗艦店則主營電器，覆蓋各級城市市場。未來，蘇寧還將強化店面自主營銷能力，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，強化零售商的角色定位，提高終端運營效率。

　　而在線上，蘇寧易購[微博]自2010年年初正式上線以來，一直保持著高速發展態勢。蘇寧易購2010年實現銷售額20億元，2011年實現銷售額59億元，而今年上半年便實現銷售額52.8億元，如果加上充值、旅游、彩票等虛擬產品銷售，則今年上半年銷售總額接近去年的59億元。自營，開放平臺，收購，多種方式讓蘇寧易購迅速上位。

　　蘇寧人通過線上、線下協同與融合，正在定義零售的邊界。到2020年，人們將看到一個巨無霸的蘇寧：它的銷售額將過萬億，產品涵蓋家電、3C數碼、圖書音像、日用百貨、酒店預訂、在線機票銷售、金融產品等幾乎生活領域的所有方面。

　　左手鼠標，右手水泥

　　要實現萬億目標，蘇寧有哪些可選擇的路徑？蘇寧可以倚重的有哪些呢？后發的蘇寧易購如何做到先至？

　　柯達因為擔心數碼業務搶食自己傳統的膠卷生意而致使左右手互博，因此戰略選擇一直搖擺不定，最終導致它一落千丈。而面對線下、線上生意的矛盾，蘇寧如何解決？蘇寧會成為另外一個柯達嗎？這是市場的一種擔憂。

　　從上半年的數據看，這種擔憂看似成立。蘇寧電器財報顯示，在上半年，新開連鎖店79家，而置換和關閉的連鎖店達到74家，蘇寧7年來第一次減少線下門店數量；同時上半年凈利同比下滑29.11%，僅錄得17.54億元，而股價與今年年初相比縮水了近一半。

　　在蘇寧副董事長孫為民看來，蘇寧易購仍處在投入期，難免會影響報表的短期表現，但這一投入將給蘇寧帶來更大的發展。電商的本質依然是零售，而零售比拼的是運營效率，而對后臺的巨額投入大大降低了蘇寧易購的運營成本。據蘇寧內部人士透露，蘇寧易購的運營成本不到8%，為行業最低。更重要的是，迅速成長的蘇寧易購并沒有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地，反而推動蘇寧構建起一個多元協同、虛實結合的大零售格局。

　　與大多數電商的輕資產模式相比，蘇寧易購選擇了一條原有能力的遷躍和拓展之路。電商特有的互聯網基因，傳統的零售企業可以通過后天迅速彌補，而傳統零售企業多年積累的平臺能力則是電商無法在短時間內補齊的，這是傳統零售企業獨有的優勢。蘇寧強大的平臺能力，使它在激烈的電商競爭中獨占鰲頭，成為電商的新標桿。

　　如何把后臺的支撐能力進一步變強，如何將線下“水泥人”和線上“鼠標人”的基因結合起來是蘇寧現在思考的主要問題。蘇寧易購要在2020年達到3000億銷售規模的既定目標，人才、管理、信息化能力缺一不可。“雖然現在蘇寧的物流體系在國內同行中是相對完善的，但是當要對接蘇寧易購時，依然感到有些力不從心。”孫為民表示，未來蘇寧將繼續增加物流基地數量，到2015年，蘇寧將在全國完成60個物流基地的布局，實現物流作業信息化、機械化，并在全國完成12個自動揀選中心建設，滿足其品類拓展的需要。屆時，蘇寧物流配送效率將大大提高。

　　在協同、融合的思路下，蘇寧原有的門店有了新的價值，它不僅提供跨渠道的交叉推廣，而且解決了網購信任度的難題，更有體驗和售后服務的獨特價值。“未來，400家超級店和150個Laox店將共享、推送線上產品。”蘇寧電器總裁金明說。這無異于為線上產品開辟了一條重要的線下零售渠道，對于任何供應商和品牌商來說，這都是無法抗拒的誘惑。

　　蘇寧的變與不變

　　發展至今，蘇寧在人們心目中一直是變革者的形象。一個毫無背景的民營企業，一步步發展成為中國零售行業的王者，蘇寧所依賴的無非是不斷創新的勇氣和能力。從批發到零售到連鎖到如今的電商，從空調到家電再到去電器化而涉足百貨，蘇寧一直都在創新探索。如今已進入第22個年頭的蘇寧，面對洶涌的電商大潮，又一次進入“革命”的狀態。

　　早在1998年，蘇寧董事長張近東和孫為民一起到北京中關村考察，就探討過電子商務。只是，在后來為期10天、被蘇寧人稱之為“遵義會議”的大討論后，張近東一錘定音，將彼時的蘇寧推向全國性的大連鎖時代。

　　蘇寧只是在“等待最佳時機”。2009年，蘇寧終于在與國美多年的征戰中勝出，氣勢如虹。攜品牌、資本、人力、物流、信息化等優勢，蘇寧易購浮出水面。在張近東看來，蘇寧拿下電商市場只是時間問題。浸淫流通領域多年的張近東對電商的發展趨勢做出了判斷，雖然電商市場變化太快，但蘇寧沒有錯過末班車。面對激烈的競爭，蘇寧沒有自亂陣腳，而是按照既定的戰略規劃，一步一步往前推進。

　　“蘇寧有自己的發展規劃和節奏，目標很清晰，不會主動挑事。”在跟蹤研究蘇寧多年的南京大學成志明教授看來，今年蘇寧與京東的“8·15”是一場遭遇戰，而不是陣地戰，“一個近2000億，一個200來億，完全不是一個體量。過早地開打價格戰，讓蘇寧失去了休整的機會”。而在蘇寧內部的會議上，張近東也對蘇寧易購執行副總裁李斌高調應對京東價格戰的行為提出了批評。

　　“以變應變，以不變應變，以變應不變”，這是張近東的名言，也是蘇寧始終堅持的。很多人認為，蘇寧可能面臨左右手互博的尷尬境地，因為線下、線上融合是一個巨大的難題。對此，張近東異常淡定。他認為，蘇寧要建立的是一個零售王國，是“沃爾瑪+亞馬遜”，是一個萬億級別的企業，那么線上、線下本就應該是融合無界的。

　　剩下的只是實現路徑問題。而從千億邁向萬億目標，孫為民認為“如何保持蘇寧的創新能力是一個重大的課題”。孫為民指出，未來5到10年，蘇寧不可能簡單重復自己，而是要進行大量創新，例如服務創新、渠道創新、品類創新、店面業態創新等等。

　　盡管蘇寧不斷創新，但在很多方面，蘇寧仍然堅持不變。比如，張近東依然強調“打地基”，提升物流、信息化的后臺能力；“蘇寧唯一的產品是服務”的理念從未發生變化；蘇寧依然堅持“強不凌弱、弱不畏強”的競合理念。

　　如何實現線上、線下融合，如何實現多元協同，在后臺的支撐下其零售邊界擴展到什么地方，蘇寧的一舉一動影響著中國零售業的走向。人們期待著中國萬億級零售企業誕生，更希望知道蘇寧將把中國零售業帶往何處。在很多人的心目中，蘇寧代表了零售業的現在與未來。

　　孫為民：蘇寧未來要多元協同、虛實結合

　　█文/本刊記者陳陽  發自南京

　　線下和線上融合

　　《新營銷》：應該如何理解線上、線下協同與融合？在融合的過程中，線上、線下的價格是否會統一？

　　孫為民：網上市場現在已經成為一個大眾化的市場，過去互聯網只是某些類型群體的購物渠道，而現在是最大眾化的、購物覆蓋人群最大的渠道。

　　作為一種渠道，電子商務給企業帶來的商業價值還沒有充分地體現出來。到目前為止，電子商務仍舊不是主流廠商銷售產品的主渠道，但隨著時間的推移，一旦互聯網成為主渠道，線下和線上融合將成為一個真正值得關注的話題。線下和線上融合包含兩方面的內容：第一是線上、線下產品價格是否趨同；第二是市場營銷前臺與物流、倉儲、信息系統后臺，線上和線下能否共享。

　　到目前為止，主流廠商大都采取的是線上、線下分開運作，許多主流廠商仍將互聯網當作品牌傳播的一個渠道，另一些即便開設了網上商城，線上、線下的價格也不是統一的。

　　在2015年以前，家電產品很難做到線上、線下趨同，這涉及行業轉型問題。現階段制造商向渠道滲透過多，直接涉足終端銷售，這樣一來，價格就很難統一起來。零售商與制造商要發揮各自的專長，制造商做好產品設計、生產和品牌定位，零售商做好產品銷售與售后服務。如果制造商和零售商回歸各自擅長的領域，價格統一的問題都會迎刃而解。

　　《新營銷》：最近，蘇寧線下開店計劃有所調整，這是基于怎樣的考慮？

　　孫為民：以我們現在的能力，一年開500家、600家店不成問題，但我們定了一個一年200家、300家店的保守開店目標。之所以沒有全力推進開店，并不是我們不看好實體店的發展，而是在三、四級市場開店的過程中，物流是一個重大的瓶頸。如果后臺的支撐能力不強，即使店開得再多，也不能改善投資效益。2015年，我們在全國各地的60家物流基地將陸續建成，阻礙蘇寧在三、四級市場開店的瓶頸將得到徹底的解決。

　　實際上，受網購影響的重災區是一、二級市場，并不是三、四級市場，蘇寧實體店在三、四級市場仍然有很大的發展空間。

　　平臺戰略

　　《新營銷》：與紅孩子整合，目前進行到哪個階段？

　　孫為民：我們首先整合的是紅孩子的物流、倉儲與貨源，這部分的整合工作基本上已經結束。第二步要整合的是紅孩子的信息系統，信息系統的整合意味著組織整合，這項工作正在推進。

　　紅孩子的產品線與蘇寧易購有很大的差異，所以整合的工作量比較大，不像過去整合香港鐳射公司那么簡單，香港鐳射公司的產品線與蘇寧是一致的。

　　《新營銷》：蘇寧易購對未來的收購對象制定了哪些標準？

　　孫為民：蘇寧肯定會進一步收購，但并不是為了增加新的品牌、增加新的銷售額，這對我們沒有意義。我們更看重的是一個企業的經營人才、產品優勢、供應商資源以及它所在行業的特殊性和專業性。

　　如果研究不同的行業，你會發現每個品類商品的玩法都是不一樣的。比如消費者買褲子主要看腰圍，把腰圍定下來之后再找款式，如果企業首先定款式是沒有用的。每一類商品有各自的規則，不是所有品類商品的檢索都遵循同一種方式。

　　網上銷售的關鍵是提供一個能夠吸納、整合行業資源的平臺，這一點最重要。消費者網上購物主要看重三點：第一是平臺整合資源的能力，高質量賣家多了，買家自然也就多，這是相輔相成的；第二，平臺是否流暢，包括貨源、物流、網站瀏覽速度等等；第三，產品是否有競爭力，其中包括價格競爭力。因此，不是每一類產品都要蘇寧自己經營，如果提供一個平臺，整合產品和物流資源，蘇寧易購會發展得更好。

　　《新營銷》：蘇寧易購對開放平臺是如何規劃的？平臺費用如何收取？

　　孫為民：為什么蘇寧易購一定要做開放平臺？這是由電子商務的特性決定的。

　　在網上開店跟在線下開店不一樣，實體店引進品牌，要給品牌展示的空間，這是需要成本的，而在網上開店就不一樣，這種成本幾乎可以忽略不計，但是它對整個網站的影響卻是集腋成裘、聚沙成塔。

　　電子商務的特性決定了某些長尾的產品根本無法自營，因為互聯網面對的是海量的市場，任何特殊的商品都有需求，如果全部自營，就會增加管理的難度，因此這類商品由供應商、品牌商負責經營與維護往往最有效率。

　　目前雖然我們想提高蘇寧易購的產品豐富度，但不能因此降低入駐標準。我們對入駐開放平臺的供應商、品牌商的審核，最看重品牌信譽。基于這樣的原則，我們引入了凡客、樂蜂等供應商。對開放平臺，我們現在實行“三免”政策，現階段我們不在意提成收入，蘇寧易購仍要靠自營來盈利。

　　《新營銷》：除此之外，蘇寧易購還打造了哪些平臺？

　　孫為民：目前蘇寧易購打造了三個平臺：一是信息平臺，即云計算平臺，它支撐實體店面、自主經營的網絡店面、開放平臺的銷售；二是店面平臺，這個平臺完全由蘇寧自主經營為主，但也提供開放經營；三是物流平臺，首先是為自營服務，隨著物流能力進一步增強，也可以為開放平臺服務。理論上，這三個平臺在蘇寧內部是各自相對獨立的。

　　組織變革與創新

　　《新營銷》：2020年，蘇寧的目標是沖擊萬億，制定萬億目標的依據是什么？

　　孫為民：萬億目標是基于平臺的抱負和市場帶來的機遇，這一目標并不夸張。我們預計2020年中國零售總額是60萬億，蘇寧的市場份額如果占到1.67%就能實現萬億目標。沃爾瑪占美國零售總額的6%-7%，蘇寧的萬億目標不算什么。當然，要實現萬億目標也不容易。

　　《新營銷》：許多專家學者認為，未來十年中國經濟的增長將放緩。對此，你如何看？

　　孫為民：驅動中國經濟的三駕馬車是出口、投資與內需。其中內需是中國最要發力的，但還沒有實際動作。內需取決于兩個方面，一是社會保障體系是否完善，二是現實購買力是否提升。從老百姓的購買欲望看，中國市場似乎是供大于求，但實際上遠遠沒有滿足需求。

　　蘇寧對未來的判斷基于兩個前提：

　　首先是城市化進程還遠沒有結束。雖說城鎮人口已超過50%，但至少有10%的人是居無定所的，這部分人還沒有真正融入城市。在廣闊的三、四級市場，人們的消費力還有待挖掘。

　　其次是再工業化改變市場格局。工業化的基礎是能源與工具。中國工業依靠煤炭、石油等能源驅動，如果從中拿出10-20個百分點發展再生能源，整個市場將是一個全新的面貌。中國工業還依賴工具，未來的工具一定是信息化、自動化、智能化的，隨著工具的革新，市場格局將有大的轉變。

　　為什么我們能在2020年實現萬億目標？這些都是信心的來源。

　　《新營銷》：為實現萬億目標，蘇寧是怎么設計組織架構的？

　　孫為民：對我們來說，組織變革確實是一個新的課題和挑戰。一個萬億級的企業不可能用千億級企業的組織架構去推動企業發展，組織變革是一定要進行的，在這個過程中，最大的難題是如何增強創新能力。

　　過去的十年，我們積累了豐富的零售經驗，也累積了企業的實力，但未來十年不是簡單地重復過去，而是需要大量創新，包括服務創新、渠道創新、品類創新、店面業態創新。只有推進相應的些創新，蘇寧才能真正開創一個萬億級的新事業群。組織變革中要解決的問題，就是創新問題。

　　《新營銷》：蘇寧有哪些創新思路？

　　孫為民：創新有兩個關鍵點：第一是構建平臺，做平臺如同做衣服，平臺做小了，發展空間就會變小。第二是專業能力，包括人的專業能力和行業的專業能力。將大平臺建設和專業化運作有機結合起來，才是未來組織創新的突破口。   

　　《新營銷》：蘇寧易購有沒有盈利時間表？

　　孫為民：這不是現在我們要考慮的問題，我們現在考慮的是搭平臺。現在人員從數量和質量上都有很大的提升空間，如果要實現3000億的規模，需要配備萬名員工，如果再加上物流配送人員，最起碼要有6到8萬人，才能支撐起整個系統運轉。另一個比較大的投入是平臺建設，其中包括物流中心、數據中心建設。同時，我們還要對產品資源的整合進行投入，通過開放平臺推動發展。蘇寧易購立足于長遠發展，如果做好了這些基本功，就一定能賺錢，否則，所謂的賺錢都是旁門左道。

　　金明：  蘇寧進入“大店”時代

　　█文/本刊記者  謝文心 發自南京

　　蘇寧將逐漸淘汰小店

　　《新營銷》：9月28日，蘇寧超級店在南京、北京、上海、廣州四地同時開業。超級店的特點是什么？

　　金明(蘇寧總裁)：超級店有五個關鍵詞：科技、豐富、便捷、體驗、時尚。我們選擇品類、品牌和單品，都要遵循這五個關鍵詞優選、精選。我們在北京、上海等直轄市、省會城市以及部分發達地級市才會開超級店，面積在1-2萬平方米之間，輻射人群達到80-100萬，商品出樣達到30-40萬，經營的商品不僅包括傳統家電、消費類電子、3C產品、生活電器，還包括針對女性的家居類用品、針對男性的運動器材、針對辦公人群的辦公用品，以及圖書百貨類商品、虛擬產品和智能家居商品。在南京商貿店體驗區，虛擬產品的下載量每天超過2000個，而在智能家居區，蘇寧的家居設計師能針對不同類型的房子量身定制智能家居系統。

　　消費者在這里可以獲得云服務體驗；獲得智能化的系統解決方案；實現Wifi全覆蓋。到今年四季度，所有的商品都將有電子價簽。

　　從只賣空調到電器產品，到現在引入百貨、金融產品，蘇寧每一次擴大銷售品類都是從消費者需求出發。我們在做商業零售業態研究，而不只是把一個賣場無限做大。

　　《新營銷》：蘇寧未來實體店的發展規劃是怎樣的？超級店將開多少家？

　　金明：我們預計到2015年左右，中國電器市場規模達到18000億，線上達到5000億左右，線下達到13000億左右，如果蘇寧要占到20%的線下市場份額，那么門店的銷售額就要突破2600億。現在我們只有1000億左右的體量，因此還有很大的成長空間。

　　目前蘇寧主要覆蓋的市場為一、二級城市，總店鋪數為1700多家，門店形式比較多，有超級店、地區旗艦店、精品店、鄉鎮店和社區店等等。未來蘇寧線下主要是“超級店+旗艦店+第二品牌”的樂購仕。到2020年，蘇寧的門店數量計劃達到3500家。

　　我們會調整關閉、優化升級一些社區店、精品店、鄉鎮店等小型門店。像北京、上海這樣的超級城市，我們將按照每50萬人開一家店的標準來開店，北京的人口達到3000萬，上海的人口達到2000萬，也就是說未來蘇寧在北京、上海的門店只會存在40-50家門店，目前在北京、上海的門店超過80個，有些店鋪將會慢慢削減掉。

　　你可能會問，這3500多家門店從哪里來？目前有70多個二級城市，蘇寧還沒有進駐；3000多個縣級市和縣，我們進駐了大概500多個。我們計劃在3-5年內，進駐排名在1500名以前的縣級市和縣，每一個縣開設一個3000-5000平方米的地區旗艦店，這些地區旗艦店將是當地商品最全、體驗最好、環境最好的店。我們將在現有店面的基礎上改造400家左右的超級店，改造和進駐2000家左右的旗艦店。在一些特大型城市，我們會引進樂購仕門店，提供更加生活化的產品。在改造的過程中，各種形態的店將會階段性并存。

　　《新營銷》：逐漸淘汰小店是否為了給蘇寧易購騰出一些空間？

　　金明：過去，蘇寧通過四處設點、快速復制的方式不斷開店，目的是為了讓消費者更便捷地購買商品。但如今，消費者只要有一臺電腦、一部手機，就可以很方便地在蘇寧易購購物。蘇寧超級店更注重體驗，讓消費者有逛街、購物的樂趣，而蘇寧易購則方便消費者購物，它們面對的不是同一個人群。

　　以前是要密集布點，現在我們調整了開店思路，一方面我們要精簡一級城市的門店，一方面要進駐空白的二、三線市場。一級城市的小規模社區商圈將由suning.com覆蓋。這樣一來，蘇寧就建立了一個立體的零售網絡。無論是開新店還是調整老店，我們都必須有清晰的戰略規劃和盈利模式，只有這樣才能實現良性循環發展。

　　《新營銷》：未來，蘇寧地區旗艦店將開在二、三線城市核心商圈。日益高漲的商業地產價格是否會影響蘇寧的開店計劃？

　　金明：擴大內需是未來中國發展的大趨勢，一、二級市場注重提高品質，三、四級市場注重數量增長。目前中國較發達的一級市場確實有點飽和，但是欠發達的二、三級市場卻有更好的發展機會。一些欠發達的二級市場和三級市場正在面臨轉型，一批老街正在改造，購物中心逐漸興起。過去我們在一個縣開3-4家店，現在一個縣只開一家地區旗艦店，蘇寧可選擇的店面反而增加了。在欠發達的二、三線市場，網上購物仍不普及，消費者仍習慣在店面購物，這對蘇寧而言是機會。即便是電子商務在二、三線市場日漸普及，這2000多家旗艦店可以作為蘇寧易購的配送點，這樣一來，蘇寧易購在全國就有了3000多個售后服務網點。

　　未來將加大獨家銷售的比例

　　《新營銷》：蘇寧易購與傳統門店，哪些品類是集中采購，哪些商品是分開采購？

　　金明：蘇寧易購是一個大平臺，既有B2B也有B2C，不僅賣電器，還賣男裝、女裝、鞋帽、圖書、金融等產品，因此在采購上，不同的品類，我們采取不同的采購方式。電器產品，蘇寧易購與傳統店面共享采購渠道，這樣能充分發揮規模化、集約化優勢，至于圖書、服裝、鞋帽、金融等產品，則具體情況具體對待。目前蘇寧易購打造了一個開放平臺，引入了凡客、樂蜂等網上商城，它們的采購方式又不一樣。

　　《新營銷》：蘇寧易購虛擬產品的采購體系是怎樣的？

　　金明：蘇寧的采購總部垂直管理每一個新品類產品。蘇寧原來有空調、廚衛生活電器、通訊等采銷中心，現在增加了百貨、日用品、圖書、虛擬產品和金融采銷中心。虛擬產品沒有庫存，所以在經營模式上與實體產品不同。有些虛擬產品，蘇寧與供應商的合作模式是銷售分成，有的是通過點擊量來提成，不同的產品有不同的合作模式。

　　《新營銷》：蘇寧跟很多企業簽訂了獨家銷售協議，未來，哪些品類將采取獨家銷售？

　　金明：蘇寧是惠而浦電器、先鋒彩電、先鋒手機的中國區銷售總代理，未來蘇寧會在通訊、IT、數碼、小家電等品類上進行類似的操作，這類品牌將會占到10%-15%。還有一類就是戰略合作的單品銷售，這方面我們做了很多，比如surface、三星[微博]5830等。這樣的戰略性產品型號大概會占到我們的30%左右。

　　《新營銷》：為什么微軟[微博]會將Surface平板電腦的中國區銷售權交給蘇寧？

　　金明：普通的平板只有簡單的娛樂功能，而Surface還有商務電腦功能，總體性價比很高。

　　微軟為什么選擇蘇寧呢？

　　首先，他們看重的是中國市場，很多產品在中國的消費都位居全球第一位。其次是看誰有推廣能力。蘇寧不僅有線下體驗店，而且有線上電子商城，同時擁有強大的推廣能力。微軟既需要在網絡上快速成長，又需要線下店面進行體驗，蘇寧無疑是最好的選擇。同時，蘇寧一直強調“戰略合作共贏”理念，這樣的理念深入人心。所以此次Surface除了微軟官方渠道和蘇寧之外，沒有其他渠道。

　　雙平臺、多品牌模式

　　《新營銷》：實體店發展線上業務總是要面臨左右手互博的質疑。

　　金明：線下以前每年增長10%，只不過現在是3%、5%，而線上是增長50%，或者是翻番增長。去年線下電器市場規模為8000億，今年在8000億到9000億之間，線上電器3C去年大概為700億、800多億，今年大概1000億左右。盡管線下的成長性沒有線上高，但這不代表線下的市場在縮小。

　　對蘇寧來說，我們面臨的是兩條線作戰，而不是說線上跟線下競爭。去年蘇寧上市公司的銷售數據是938億，8000多億我們占了12%左右。不能簡單地將蘇寧分為線上和線下，因為蘇寧易購與蘇寧門店無論是品牌、供應鏈、物流，還是服務，都是共享的。對蘇寧來說，挑戰不是來自于線上、線下互博，而是線上、線下怎么協同發展。

　　蘇寧易購正在爆發式增長，流量增長也較大，每天的獨立訪問量在500-600萬，促銷時達到2000萬，最高的日銷售額達到3個億。蘇寧易購的定位不是簡單的3C，或者大家電，而是一個衣食住行的大平臺，B2C、B2B2C、C2B2C等形式都有可能在這里出現。蘇寧今后打造的一定是一個雙平臺(線上、線下)、多品牌(蘇寧易購、蘇寧樂購仕、蘇寧紅孩子等)模式，這一點非常明確。

　　《新營銷》：蘇寧在線上如何與天貓[微博]、京東、庫巴網[微博]競爭？

　　金明：8·15電商大戰的時候，蘇寧的存貨有100個億，僅彩電就有30億，而線上同行只有3個億。它怎么能夠跟蘇寧拼呢？所以在我們看來，它發起的價格戰就是一個噱頭。原本蘇寧就有線下經營的產品，無論是采購規模還是采購價格，我們遠比它有優勢。

　　蘇寧只有一個網上商城——蘇寧易購，而且蘇寧易購的物流與線下是共享的。過去，蘇寧的倉庫僅僅是給門店備貨，而現在它還給蘇寧易購備貨。目前蘇寧在全國有94個倉庫，高密度的倉庫保證了“今天下單、明天送達”的送貨效率。同時，蘇寧所有的線下門店都是蘇寧易購的提貨點。同行們根本做不到這一點。

　　蘇寧在線下建立了很多安裝、維修和配件供應點，它們能夠為蘇寧易購的消費者提供服務。同時，蘇寧培養了一大批具有零售經驗的人才，如今有大約2000人調到了蘇寧易購。同行很難做到這一點。

　　我們打造的是一個零售的生態圈，而不是簡單地與其他電商競爭。

　　電商的本質

　　■文/本刊記者周再宇 發自北京

　　問答網站知乎上有一道題：“一個傳統零售企業的老板，比如服裝企業，你在線下已經擁有了數億甚至數十億的市場份額，你如何看待線上市場？”回答者眾，比如，有人選擇了跟隨：“既然大家都做，我也不好不做”；有人是被逼上陣：“我不做，別人就會做；別人做得好，就會搶占我的線下市場，最終還是自己吃虧”；更多的企業家很務實，他們問：“電商究竟是什么？為什么要做？做了對我有什么好處？”

　　其實，這正是我國零售行業的現狀。一方面，是已經成熟甚至飽和的線下市場，一方面是發展速度讓人瞠目結舌的線上電子商務。電子商務不僅創下傳統零售難以匹敵的發展速度，還帶走了大批消費者—他們走進門店體驗，到網上比價、下單購買。花費高額租金和人力成本的門店正在淪為“電子商務的櫥窗”嗎？

　　有人說，傳統零售的電子商務網站之所以在市場份額排名中靠后，是因為缺乏電子商務基因，沒有互聯網思維。但實質上，有一個最基本的問題是：電子商務僅僅具有互聯網基因嗎？對于電子商務來說，互聯網只是渠道，這個渠道有其特點，但本質仍是零售，并且是建立在供應鏈管理、物流倉儲、技術支持、現金流和品牌等基礎之上的零售類型。

　　電子商務的復雜性正在于此，正是各種雜糅的基因使它成為傳統零售模式的延伸而非簡單的替代。那么，傳統零售又有哪些基因？

　　對于傳統零售來說，它具有的基因是多年積累的供應商關系、門店布點資源、品牌效應、售后服務以及入店體驗等。電子商務所具備的基因是傳統零售后天可以彌補和再造的，而傳統零售所具備的基因大部分是線下獨具的優勢。比如在美國，排名靠前的網上零售商，傳統零售商起家的電子商務企業就占了較大的比例。門店布點可以進行跨渠道交叉推廣，品牌效應解決了網購信任度問題，售后服務和入店體驗更是線下零售獨特的優勢所在。

　　同時，線上渠道因為減少了中間環節而具有低價特征，對于價格導向的消費者來說有著非同一般的吸引力；并且，因為可以足不出戶地購買，也在很大程度上方便了消費者。

　　尺有所短，寸有所長。那么，線上、線下一定會沖突嗎？二者的榫卯結合處在哪里？怎樣才能讓線上和線下資源的優化配置不再是一句空話，而是各司其職發揮各自基因中的優勢，使零售行業呈現一種全新的狀態？

　　1852 年，歷史上第一家百貨商店Bon Marche 在法國開張，自此世界零售業共經過了三次革命。第一次是百貨商店誕生，第二次是1859 年誕生的連鎖組織，第三次是1930 年出現的超級市場。如今，以網絡購物為代表的無店鋪零售突破了傳統零售在購物時間、品類選擇、價格比較、物流配送等方面的限制，代表了零售業未來發展的大方向，是零售業的第四次革命。

　　每一次零售革命都順應了消費者需求的變化。國外掀起的第四次零售革命誕生了一大批著名的電子商務企業，如亞馬遜、eBay[微博] 等。不過，傳統零售商并不完全是受害者，不少線下零售商獲得了巨大收益。以美國為例，在其前500 大電子商務集團中，有205 個(41%)是純電子商務企業，152 個(30%)是傳統零售商，83 個(17%)是目錄零售商，60 個(12%)是品牌商。在美國排名前十的電子商務企業中，純電子商務企業僅占一席，其他9 家都開展線下業務。

　　2011年，在美國網絡零售排名中，沃爾瑪居第四位，是美國在線零售市場最重要的玩家。亞馬遜曾提出口號要做“網上沃爾瑪”，沃爾瑪則反唇相譏：“網上沃爾瑪也是我！”為了與亞馬遜進行正面競爭，沃爾瑪向第三方開放了自己的電子商務平臺。如今，沃爾瑪在美國已經實現網上訂貨、門店取貨或者門店送貨，將線上和線下聯動。沃爾瑪在美國的發展軌跡是“鄉村包圍城市”，但到了電子商務時代，則反其道而行之：通過電子商務滲透到更廣闊的偏僻市場。它已經在美國在線市場形成了一套結合線上、線下互動的整體解決方案，比如實體店與線上如何配合、配送如何借力實體店等。

　　再看GAP，這家公司1969年創立于美國加州舊金山，目前在美國、英國、日本等國家擁有超過3100家直營專賣店和超過13萬名員工。更為難得的是，GAP一方面在線下實體店銷售上持續保持業內領先地位，另一方面大力拓展電子商務渠道，并且取得了驚人的成績。從1997年GAP開始嘗試線上銷售，如今其旗下電子商務網站群的年銷售額超過12億美元，占到其銷售總額的近8%。

　　從引來用戶、轉化用戶、留存用戶三方面來說，像GAP這樣的傳統零售商拓展直營電子商務渠道時，比那些所謂的“純鼠標”電子商務企業來說擁有不少先天優勢，比如跨渠道交叉推廣，利用龐大的線下實體店網絡做推廣；更低的用戶接受門檻，實體店比電子商務網站擁有更高的品牌信任度；通過實體店提供更加優秀的服務留住用戶；由實體店提供退換貨服務，解除顧客的后顧之憂等。

　　同時，線上電子商務也為實體店帶來巨大的利益，比如互聯網擁有更加強大的消費者購買行為追蹤、消費數據搜集和分析能力，比如消費者所有瀏覽和最終購買的商品、點擊過的網頁、購買頻率和習慣等，為企業預測流行趨勢以及消費者需求提供了數據基礎。

　　正是因為看到了這些直接和間接的好處，GAP很早就堅定了將建設電子商務渠道作為自己競爭戰略優勢的核心之一，從組織架構、政策到執行提供大量支持。例如，將電子商務運營團隊獨立設置成一個更靈活的部門，而不是附屬于傳統店鋪的銷售體系，甚至為了提升效率而不惜工本為自己的購物網站建設獨立的倉儲體系，并且通過激勵和管理機制將為線上訂單和顧客提供良好服務作為考核指標下發給各個實體店。

　　只要消費者還有購物需求，零售就會永遠存在。各種零售形式有著不同的優勢和特長，分別對應著不同消費者或消費者不同階段的需求。線上電子商務和線下門店，都是構成零售系統這個水桶的木條，只有取長補短才會帶來整體利潤的上升。

　　隨著網絡技術的發展，電子商務銷售額逐步上升是必然的趨勢，在一定的節點，它會與線下銷售額構成一個輕度波動的平衡。從國外網絡購物市場的發展狀況看，在消費市場更為發達的歐美國家，網絡零售額占社會消費品零售總額的比重更高，其中英國高達12%，美國和德國分別為9%。相比之下，中國僅4.6%，尚有很大的提升空間。而且，如果考慮到中國龐大的消費人口基數、當前網購人口占比仍然較小、人口密度較高適合網購發展、消費占GDP 比重正在上升四大因素，中國網購市場確實還有非常大的發展潛力。

　　對于傳統的零售商來說，不囿于既得利益，不給自己設限，以積極的心態擁抱這種趨勢是目前最大的挑戰。在商業世界里，停下腳步就意味著死亡，沒有人會停下腳步等你跟上來，更何況中國市場正在加速補課：網絡零售交易規模占社會消費品零售總額的比例從1.1%到4.6%，美國用了11 年時間，而中國只用了4 年。

　　目前，國內一些傳統零售企業已經認識到了電子商務的價值，比如蘇寧對電子商務不遺余力地投入，將蘇寧易購作為蘇寧轉型的戰略方向，傳統零售的基因使其行事作風更扎實，在基礎設施上的布局一旦完成，其優勢將逐漸顯現。

　　蘇寧的整合大幕

　　█文/本刊見習記者 李妙嫻  梁建航

　　“塵埃落定，明天注定是震驚電商行業的一天，對行業是大事，對消費者是大事，對蘇寧易購更是大事。”9月24日下午，蘇寧易購執行副總裁李斌的一條微博引發電商圈內的無數猜想，頃刻被轉發和評論數千次。第二天，謎底揭曉，蘇寧以6600萬美元收購紅孩子，承接“紅孩子”及“繽購”兩大品牌及其資產、業務，全面升級蘇寧易購母嬰、化妝品運營，這是蘇寧在電商領域的首次并購。

　　2004年成立的紅孩子，以目錄銷售和電話銷售在業內迅速崛起，曾一度年銷售收入10億元，是國內母嬰用品網購領域最大的垂直類電商。但由于VC的加入和控制，紅孩子深陷IPO泥淖，近幾年業績一蹶不振，銷售下滑，甚至有虧損的傳聞。

　　或許并購對紅孩子而言是唯一的出路。而蘇寧易購從起步的第一天就確定了并購與自主發展同步推進戰略，未來蘇寧將加速并購，“只要機會合適”。

　　收購紅孩子拉開了蘇寧整合垂直電商的大幕，但這只是一個開始。

　　不只是擴充品類

　　自2010年上線的3年里，蘇寧易購一直致力于擴充品類，從3C、家電延伸至圖書、百貨、日用品、金融產品、虛擬產品等，循序漸進地兌現它上線之初的諾言：成為綜合百貨產品供應商。蘇寧并購紅孩子，是它品類擴張的重要一步。

　　艾瑞發布的數據顯示，2010年母嬰網購市場規模為186.6億元，2011年為328億元，同比增長75.8%；2012年預計規模達到610億元，同比增長86%。李斌在微博里解釋說：“據初步統計，母嬰及其周邊市場規模將高達1萬億。因此，市場容量大、關聯產品多的母嬰成為蘇寧易購首先攻克的品類。”以目前蘇寧易購的消費人群看，仍以購買家電、3C的男性消費者居多，而紅孩子則以購買母嬰產品、化妝品、家居用品的女性消費者為主，同時它還擁有750萬用戶和400多萬會員。

　　據了解，母嬰用品一般有較高的客戶忠誠度和客戶黏性，母嬰用品的消費時間長，涵蓋從孕期到3歲幼童不同階段的消費需求，重復購買率高。據蘇寧提供的數據，紅孩子 2011年的重復購買率為50%。并購紅孩子可以讓蘇寧易購擴充品類，互補消費特性，優化客戶結構。

　　但并購的目的不僅于此。蘇寧副董事長孫為民坦言：“蘇寧易購經過3年發展，人員從最初的100多人增加到目前的4000多人(不含終端配送人員)，但易購團隊平均年齡比較輕，我們希望通過行業并購整合，加快成熟型人才的批量化引進，迅速提升易購團隊的專業化水平。”

　　電商業內人士魯振旺表示：“母嬰、鞋子是黏性很強的重要品類，在提高運營能力、銷售和消費黏性上，并購是一條很重要的路子。”

　　傳統零售出身的蘇寧易購在用戶體驗、平臺運營上難免有所欠缺，加強專業性是它迫切要解決的事，但如果只靠自己完成，時間和資金成本更高。“蘇寧是花錢買時間！”電子商務分析師李成東說，“問題不在于擴充品類，而是在于紅孩子有8年成長時間，它的專業性在國內電商行業非常難得，即使天貓、京東的不少運營人才都是出自紅孩子。”運營團隊包括技術、采購、定價、客服，當然更重要的是，團隊應對競爭、操作平臺運營、供應商管理、母嬰頻道管理等專業經驗和管理體系。

　　按照李斌的構想，并購將帶來雙贏，甚至有1+1〉2的效果：對于蘇寧易購，可以快速擴充品類SKU數量，擴大用戶群并優化用戶結構，互補團隊經驗，整合供應商資源；對于紅孩子，則是獲得蘇寧22年服務品牌形象及高質量流量資源和資金支持，與蘇寧共享物流平臺，銷售渠道從一變四(蘇寧電器、樂購仕、蘇寧易購及紅孩子本身)。

　　收購容易整合難，尤其在電商領域，近年來不乏失敗教訓。如何整合正是蘇寧和紅孩子要面對的問題。對于紅孩子未來的規劃，李斌表示已從后臺體系、運營、團隊和線上線下互動四個方面考量：采購、物流、服務、信息、人力資源全面整合；開設紅孩子母嬰頻道，保留紅孩子、繽購品牌及獨立域名；紅孩子團隊與原母嬰采購團隊合并，專職負責母嬰垂直類市場運作；在蘇寧Expo超級店、樂購仕生活廣場試點設立紅孩子專區。這表明蘇寧整合紅孩子既有獨立運營，也有團隊、銷售渠道的深度融合。

　　“整合難度挺大的，關鍵是蘇寧的體系由傳統零售向電商轉變，在競爭的過程中會面臨兩個主要問題：一是技術體系由緩慢向快速轉變，二是緩慢的中樞性門店物流體系向快速的面向消費者的物流體系轉變。紅孩子的技術體系和物流體系在國內是數一數二的，蘇寧要整合紅孩子的后端營銷和數據營銷，讓它成為母體上的枝杈，否則就沒有價值。”魯振旺說。

　　“整合是一個吸收的過程，以蘇寧的企業文化看它會把紅孩子變成自己的一部分，而不是替換掉，這也是蘇寧一個學習運營的過程，它要逐步消化紅孩子的專業經驗，學習平臺操作，把后端打通。”李成東認為，蘇寧可以在一年內完成整合。

　　如今，蘇寧正在對紅孩子進行整合。“我們首先切換的是后臺系統和供應商關系。紅孩子在北京市場占到銷售總額的50%，而是上海、成都這些城市都沒有倉庫，在武漢只租用了200多平方米的倉庫，而在蘇寧現有的倉庫里搭一個架子就可以騰出400平方米的地方。整合之后，效率就會顯現出來。”蘇寧總裁金明說。

　　中國零售業的一小步

　　無論難度有多大，蘇寧對并購后的整合充滿信心。李斌表示，從空調到家電到3C的跨品類整合經驗、對樂購仕和香港鐳射的跨區域整合經驗都為此次并購奠定了一定的基礎，當然此次整合有一定的差異性和挑戰性，但廣闊的技術平臺、同事重于親朋的文化包容性、共同可以預期的市場前景、脫離資本驅動專注于運營的解放，使雙方能夠很快取得整合效果。但蘇寧在電商領域的首次收購，意義遠遠不限于此。“并購紅孩子不僅為蘇寧帶來女性用戶，而且還是蘇寧‘脫電’的市場宣言。”易凱資本[微博]CEO王冉[微博]表示。

　　業內人士認為，現在蘇寧實現“超電器化”走的正是融合體系路子，包括整合紅孩子的考慮也是如此。“超電器化是對線上、線下的一體化運營，線上就是提升用戶體驗，讓消費者產生購買協同。”魯振旺認為蘇寧資金雄厚，可以充分運用資金力量合理地尋找優秀的并購對象，而且蘇寧在物流能力上有明顯的優勢。“至少現在在競爭對手當當、京東中，都沒有像蘇寧那樣滲透全國的物流布局。”據了解，蘇寧原有的實體店在全國有94個倉庫。“一旦全國物流體系聯動發揮作用，蘇寧的增長就比當當、京東快。”

　　“蘇寧現在是先整合，再完善，這樣對后端的壓力很大，容易產生問題，引起客戶不滿。”魯振旺認為蘇寧首先還是要把3C做好，因為它在B2C規模中占到60%的比重，其次是完善物流體系和技術體系，讓這兩者有足夠的能量承載平臺發展，再進行并購。“蘇寧的技術比去年已經好很多了，它的流暢性、用戶體驗都有進步，但是它現在想承載更多的品類，就要在社會上吸收更多的技術人員，尋找更強的合作伙伴，而不僅僅是跟IBM[微博]合作，在這方面可以學習淘寶把部分技術運營嫁接給某些技術公司。”魯振旺認為蘇寧“超電器化”戰略的步子有點快，還是循序漸進好。

　　“其實蘇寧的步伐為什么快，因為它不想喪失機會。”李成東說，“電商時代瞬息萬變，但充實平臺和用戶體驗對發展更重要、更健康，也走得扎實穩健。電商之戰是一場馬拉松比賽，不是短跑。”

　　但是，蘇寧易購從起步的第一天就確定了并購與自主發展同步推進戰略。據悉，未來蘇寧在B2C領域將通過開放平臺、企業并購、參股等手段，加大對垂直領域的整合。

　　未來垂直電商何以生存

　　今年以來，垂直電商面臨寒冬，倒閉潮、裁員潮、融資風波接連不斷。凡客創始人陳年認為2012年如果不是世界末日就是電商寒冬。當當網[微博]創始人李國慶[微博]甚至斷言，2013年，天貓、京東、當當和蘇寧易購四大電商巨頭將有一個要么被并購，要么消失。

　　今年年初，寒流襲來，主打奢侈品網購的品聚網倒閉，距其上線不足三個月；3月，生活百貨類B2C電商后瑪特倒閉；7月，以“會員邀請制+限時折扣+國際頂級奢侈品”為主要模式的佳品網大規模裁員；8月，維棉網商品下架，因拖欠貨款，倉庫被執法部門查封。面對中國經濟持續放緩、財大氣粗的大平臺電商來勢洶洶，垂直電商還能活下去嗎？

　　李成東認為，垂直電商的寒冬是不是有廣泛性、普遍性還有待探討，以剛被收購的紅孩子和壞消息接連不斷的當當網為例，“母嬰、圖書打價格戰，不一定是經營上的問題，很大一部分原因是市場競爭導致的結果，母嬰品類、圖書品類遭遇寒冬的情況不一定會擴展到其他品類。為什么這兩個品類的經營特別困難，因為它們是電商行業較早發展的兩個品類。2004年就有人做母嬰電子商務，圖書則更早，競爭非常激烈。在與平臺電商的競爭中，紅孩子被迫出局，是意料之中的事，但其他品類不一定會出現這種情況”。

　　魯振旺則認為，“缺錢”是垂直電商深陷困境的最大原因。電子商務出現泡沫時，投資者一味要求企業追求規模，現在勢頭不佳，又紛紛停止投資，垂直電商自然會遭遇寒冬。但他仍對垂直電商前景持積極態度：“全球電商分為三大類，一類是平臺型電商，一類是垂直電商，一類是傳統型電商。無論從哪個國家看，垂直電商都是一股重要的力量，不可能被取代和消亡。”

　　他分析，目前垂直電商有三條路可走。

　　第一條是自己能夠盈利、能夠持續發展。目前，多數垂直電商的發展模式不合理，主要是商品選擇和服務模式搭建不合理。現在大平臺和垂直電商都以銷售標準品進入市場，而這些標準品又是以采購–銷售模式運營，垂直電商要和大平臺電商競爭，難以存活。

　　“相對合理的應該是自有品牌和采銷模式組合，因為自有品牌的毛利比較高。”魯振旺強調，垂直電商應該做到模式特殊化，圍繞用戶的個性化需求提供服務，這才是垂直電商的存活之道。

　　第二條路是被并購，或者被傳統型的公司并購，或者被大平臺電商并購。只做垂直領域的電商無法產生巨大的流量，獲得新客戶的成本越來越高，采購、物流及配送成本又無法分攤，如果沒有雄厚的資金支持，勢必要承受很大的生存壓力。

　　業內人士預測，未來中國B2C市場將形成幾大渠道型平臺壟斷大部分標準產品，而小的垂直類電商則專注于品牌和增值服務。也就是說，要么大而全，要么小而美，中間路線是走不下去的。

　　李成東表示，面對財大氣粗的大平臺電商，垂直類電商沒有競爭優勢，想生存不可能靠價格取勝。未來中國電子商務版圖上，可能會有四到五家超大型平臺電商，也會有一部分垂直電商，它們是每個品類的No.1，比如鞋類的好樂買、酒類的酒仙網，品類非常豐富，規模也不小，“只不過在每個品類里，可能只存在一到兩家大的垂直電商，呈現高度集中化的態勢”。

　　未來中國電子商務將是“幾大超級平臺+特色垂直電商+眾多品牌商”的格局，市場凈化后在垂直細分領域出現機會，有特色的垂直電商生存下來。