加之隨后爆出的電視劇事業部一批制作人合同即將到期，或集體出走的消息，關注這家上市傳媒公司的人，最近神經都繃得有點緊

　　文/本刊記者 田倩平

　　結束上半年的慘淡經營，迎來數個票房新高的華誼兄弟最近依然“有點煩”。這源于數月前開始的藝人解約風波，由于周迅確定不再與華誼續約，黃曉明、李冰冰等大牌也在就新合約細節與華誼協商，加之隨后爆出的電視劇事業部一批制作人合同即將到期，或集體出走的消息，關注這家上市傳媒公司的人，最近神經都繃得有點緊。

　　如果以上消息屬實，這一次的集體出走，很有可能引發華誼兄弟新一輪的人事震動。如此一來，華誼兄弟可能進入尷尬的人才空擋期。

　　但這樣的人事變動并非第一次。2005年，華誼經紀公司原總裁王京花轉投橙天娛樂，帶走了大批藝人，這幾乎掏空了當時的華誼兄弟，引發行業地震。時隔多年，為何同類事件再次上演？今天的華誼是否能更有效的應對相同的危機？

　　人才危機：暗流涌動的“個人”主義

　　實際上，在長達5年的時間里，華誼都將發展的重心放在了規模的擴大上。盡管發展速度驚人，但諸多隱藏的問題沒有得到及時解決。以人事結構為例，經2005年的集體出走事件后，華誼并未及時對其人才管理，尤其是經紀人和藝人的把控，制定更有效的策略。連續兩次人事震動的背后，折射出華誼深層次的發展問題。

　　對于娛樂影視企業而言，以藝人為核心的人才資源是其生存和發展的根本。華誼兄弟演藝公司副總經理王偉丞曾表示，娛樂公司唯一的核心資產就是藝人，優秀藝人的去留，直接決定了公司的命運。

　　從華誼兄弟收益構成來看，這個結論是有相當根據的。2009年，華誼兄弟經紀業務增長7成；2010年上半年，在影視業務同比下降的情況下，經紀業務增長超4成，增長穩定，令投資者大為看好。

　　在華誼兄弟創業板上市的《招股說明書》中，經紀業務的重要性得到強調。知名藝人以及制片人、導演隊伍對經營業績的重大推動力，成為華誼吸引資本最突出的優勢。

　　華誼兄弟的核心人力資源大致分為三類，第一種是導演和制片人等創作人才，第二類是經營管理人才，包括營銷、財務、經紀人等，第三類則是最直觀的藝人群體。然而就目前的情況而言，這三方面均存在極大的不穩定因素。

　　首先是其藝人經紀業務。在十來年的發展過程中，中國藝人經紀服務業一直停留在的感情色彩較濃的“自動自發”的“穴頭”經紀階段，個人的情感認同在這個行業中發揮著重要且獨到的作用。2005年王京花出走后，華誼也曾調整內部的藝人管理體制。為增強對旗下藝人的吸引力，在2009年上市時，甚至以股份為籌碼，鼓勵藝人持股，希望以此留住那些大牌明星。但目前看來并不十分奏效。黃曉明持有華誼兄弟180萬股的股份，李冰冰持有36萬股，但這似乎仍舊阻止不了其離開。究其原因，還是源自對藝人的掌控力不足。

　　“明星跳槽在哪兒都是常有的事，但會給一個公司的經營造成如此大影響，還較為少見。可見，即便是華誼兄弟這樣優秀的民營娛樂公司，對人才資源的控制力還是很薄弱。”道略文化傳媒產業研究中心總監毛修炳如此認為。據他透露，華誼兄弟對藝人經紀的盈利只提取一到兩成，相較于日韓經紀公司六七成的提成比例，相當之低，對藝人的約束力也明顯不足。

　　日本的杰尼斯模式為華誼提供了值得參考的范本。日本杰尼斯旗下擁有木村拓哉等大批偶像明星，這些明星都是由他們的“星探”機制發掘后，再經長年培訓培養出來的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像雜志、唱片公司、演出類的演藝經紀公司等，藝人在這些公司能得到很多機會，迅速成長起來，但其對明星的控制近乎嚴苛，比如收入的提成比例方面。

　　與華誼一貫的“人才靠引進”路徑不同，杰尼斯模式的優勢在于，它將現代化的企業制度引入娛樂公司管理，并形成了一條制造、服務與經營明星三位一體的，類似汽車零配件生產的“工業化”經紀模式。這種模式下誕生的藝人無論是從穩定性，還是忠誠度都更為可靠，也更接近藝人作為一個企業員工的定位。

　　在這一方面，國內部分娛樂公司已經走在了前面。“湖南衛視的選秀，其實就是參照日本杰尼斯模式，這類自己造星的公司控制力強，但成本回收較慢。湖南衛視憑借自身的媒體資源，發展得就非常迅速。”毛修炳說。

　　除了藝人經紀，其影視制作業務同樣嚴重依賴某些“個人”。

　　在華誼兄弟招股說明書中，開篇幾頁的“重大事項提示”里就寫到：“馮小剛工作室在報告期內出品了《集結號》和《非誠勿擾》，2部影片約占報告期內發行人電影業務收入的40%和總營業收入的18%，公司對馮小剛團隊具有一定的依賴性。”

　　早在《唐山大地震》開機之時，就出現過英皇1億元挖馮小剛的風波，雖然最終馮小剛選擇了留下。但一個不可忽視的事實是，馮小剛與華誼的合約總有到期的一天，有“票房王”之稱的馮小剛，早已成了各大娛樂公司競相爭取的香餑餑，下一次馮小剛是否還會選擇留下，誰都無法保證。

　　雖然華誼已經在創作人才的培養上頗費苦心，也有陸川等一批年輕導演正在迅速成長。但新興導演能否盡快頂上去，保證華誼兄弟影視制作的高成長性，至少現在還未可知。

　　核心人才缺乏穩定，而人力資源儲備也沒有隨業務增長而同步提升，華誼輝煌的收益數字顯得有些危機四伏：除了耀眼的明星資產，少數簽約制片人及導演對公司業績的貢獻占比相對較高，一旦核心專業人才變動，將給公司經營業務帶來較大的負面影響。

　　業務困境：力量失衡的三大板塊

　　如果說華誼兄弟的人才弊端是對“一哥一姐一導”過于依賴，那業務構成方面，就是“經紀電影電視”發展嚴重失衡。

　　與競爭對手各有所長的經營方式不同，華誼三大主營業務均顯得大而不強：電影發行不及保利博納的片源和影院優勢，電視劇制作缺乏海潤和鑫寶源的編導優勢，即便是曾經最引以為豪的藝人經紀，也面臨人走茶涼的危險。

　　看一看2010年半年報，不難發覺華誼兄弟在業務構成上更深層次的問題：今年1月-6月份，華誼兄弟各項財務指標均出現大幅度下降，營業收入2.02億元，同比下降22.29%。這與2009年《招股說明書》中呈現的輝煌業績形成了鮮明對比。

　　對電影收入，尤其是商業大片的過度依賴，導致了華誼主營收入的不穩定。因為電影的季節性比較強，而華誼在業務結構上偏重電影收入。熱衷于投資大片必然導致票房都集中在少量大片中，由于每部電影票房都會有波動，在當前的業務模式下，華誼兄弟難以避免電影檔期季節性波動帶來的風險。

　　電影方面，最大的問題還在于影院建設的滯后。通常一部電影的票房收入，50%由電影院所得，40%歸電影制片及發行方，余下的10%歸院線公司所有。換言之，華誼兄弟花了大價錢拍攝影片，卻只能分得40%的票房收入。相比之下，同類競爭對手如上影、中影，均擁有一定規模和數量的影院和院線資產，并且還在加大影城建設的投入力度。

　　“華誼兄弟的盈利模式過于單一，盈利點集中在影視制作，而國內其他幾個電影企業，都比華誼擁有院線、影院資產優勢。”一位圈內人如此認為。

　　“華誼上市板塊是其制作業務，但制作業務不穩定性明顯突出，其主營業務依靠一導一星的現象還是比較嚴重。”道略文化傳媒產業研究中心總監毛修炳分析。

　　已經意識到影視劇產出不穩定危機的華誼，今年也加大了收購或自建影院的步伐，試圖加大渠道建設，以期對上游內容形成良好互動，并靠影視放映工作獲得穩定回報。但從影院投資回報分析，回收成本基本是個長期的事，這在“一部片子吃一年”以及依靠某些個人的生產機制下，需要承擔相當大的資金壓力。

　　同時，為了降低電影檔期對業績的影響，華誼開始逐步降低電影在影視業的比重，根據2006年—2010年的業務收入構成，電影業務收入比重從2006年的49.5%下降到2010年上半年的29.8%，電視劇業務從19.4%增加到40.2%。

　　然而，即便被看作是華誼新增長點的電視劇制作，形勢同樣不容樂觀。

　　2009年，華誼兄弟電視劇業務實現營業收入2.79億元，同比增長160.17%取代電影成為最創收的業務。然而好景不長，這種高成長性的神話今年上半年便成為了過去。

　　其中一個很重要的原因在于，電視劇的投資回收周期長，形式復雜，對業績增長貢獻不大，與收益快而多的商業電影相比，華誼不愿意將有限的資金用在這個慢工細活之上。據了解，即使貴為華誼電視劇第一制片人的張紀中，如今手頭也沒有實際運作的華誼項目。

　　受上市帶來的財務壓力所迫，華誼兄弟對制作人工作室的合約也極為苛刻。如天意影視每年都必須向華誼兄弟繳納一定的盈利，并且要求逐年提高，但實際上投資必定存在風險，在既定規模下，電視劇的盈利空間并非可以無限制提高；華誼電視劇事業部實行的“優勝劣汰”制度，導致一個項目失誤，或許就可能被公司解約，這讓部分制作人也感覺合約不對等。

　　苛刻的合約條款導致其電視劇業務缺乏持續的增長動力。今年上半年，華誼兄弟電視劇板塊業務大幅縮水，業績下滑44%。影視制作也遠遠沒有沒達到資源完全暢通、規模化發展的程度。

　　“相比于國外成熟的娛樂公司，華誼兄弟不擁有宣傳資源，也沒有渠道陣地。”毛修炳說，在這兩項資源的把控上，華誼兄弟還無法跟中影、上影抗衡。

　　資本迷局：高風險的商業大片模式

　　從一個名不見經傳的廣告公司到民營影視娛樂界的航母，資本杠桿在華誼快速成長的過程中發揮的作用不可小覷。王中軍的一句話道出了他對華誼兄弟高速成長的基本觀點：“金融與電影的成長密切相關，起碼華誼兄弟是這么成長起來的。”

　　從2000年到正式上市，華誼兄弟多次融資，共獲得4億元資金。與遭遇國美“去黃化”的黃光裕不同，通過“股權融資＋股權回購”的資本運作手法，王氏兄弟一直將自有股權比例控股在50%左右，處于實際控股狀態。

　　2000年3月，太合集團出資2500萬元，對華誼兄弟廣告公司進行增資擴股，獲得50%的股份。但在合約中，雙方約定，太合只作為財務投資者，王氏兄弟可在適當時機回購該筆股權。2001年，王氏兄弟從太合控股回購了5%的股份，以55%的比例擁有絕對控股權。

　　獲得商業投資的華誼兄弟開始了從廣告公司向影視制作和傳媒產業的轉型。通過直接投資電影行業，華誼兄弟在制片領域迅速完成了初始擴張。到2004年，華誼兄弟已占領了國內35%的票房，出品的影片數量達到13%。

　　急速增長的業務需求帶來了第二次融資。2004年底，TOM集團向華誼兄弟投資1000萬美元，500萬用于購買華誼兄弟27%的股權，另外500萬用于認購華誼兄弟年利率為6%的可轉債。在此之前，王氏兄弟以溢價3倍的價格回購了太合集團手中45%的股份，成為華誼兄弟100%的控股人。隨后，再將27%的股權轉讓給TOM集團，同時向太合定向發行可轉債。不久，華誼兄弟再引進風險投資機構“信中利”，以70萬美元的價格向后者轉讓了3%的股權。

　　通過一系列的資本運作，王氏兄弟總共獲得資金1070萬美元，除去購買太合集團股份所花的7500萬元，剩余1300多萬元。股權則由之前的55%上升到70%，不僅成功融資，而且強化了控股權。

　　嫻熟的資本運作為華誼獲得了寶貴的發展機遇，但對資本的過度迷信也讓華誼走上了唯資本論的歧途，并將這種意識過度蔓延，甚至影響到公司業務發展方向。

　　2009年的《招股說明書》顯示，華誼兄弟2007年的營業收入2.34億元，凈利潤5284萬元；2008年公司營業收入4.09億元，同比增長74%，但凈利潤6806萬元，同比增長僅為16%；2009年上半年，華誼兄弟的凈利潤僅為3163萬元，還不及2008年的一半。

　　究其根本，源于大投入、大制作的商業大片產出模式極大增加了華誼兄弟的經營成本。在王中軍看來，只有高投入的商業大片才能創造出令人驚嘆的視覺吸引力，才有足夠的資金做好市場營銷，這是吸引市場的根本手段。“華誼兄弟近年來業績徘徊不前，伴隨著公司股本的無限擴張，引進了不少錢，但不代表盈利能力的提高。”有證券分析師這樣認為。

　　隨著大投入、大產出成為影視業的一種普遍邏輯和規律，華誼在商業大片的運作道路上也越走越遠。上市之后，華誼兄弟更在商業大片的道路上加快了發展步伐。王中軍甚至宣稱，華誼將使電影業務規模從目前的3~4部提高到6部，覆蓋全年四大黃金檔期，沖擊票房前十。

　　而這種做法的直接結果是，票房提升了，效益卻反而下降了。由于投入巨大，往往一部影片需要聯合多方投資共同完成。以《唐山大地震》為例，中影集團所占的投資達到五成。這樣即使擁有6.5億元的超高票房，華誼真正能分到的，也只是其中的一小口。

　　一系列高票房影片的背后，是巨額的成本支撐，而高成本很大程度上就意味著高市場風險。香港導演王晶就曾表示，華語片的投資最好不要超過1億元人民幣，否則恐難收回成本。華誼在電影業務上篤信的單一商業大片模式，成為其核心業務中一顆不定時炸彈。