在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇曙光初現(xiàn)之際，豐田遭遇大規(guī)模召回事件 

　　全球最大汽車制造商的寶座好像被詛咒了一樣。兩年前，豐田在異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)中超越了通用汽車，成為全球最大制造商。通用汽車在去年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，但等待勝利者豐田的并不是掌聲，而是越來越大的麻煩：銷量大幅下滑，并且破天荒的在2008和2009兩年發(fā)生大規(guī)模虧損。

　　就在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的曙光初現(xiàn)之際，豐田則又遭遇了大規(guī)模召回事件：由于油門踏板的質(zhì)量問題，豐田汽車今年1月份宣布在美國和歐洲分別召回330萬和200萬輛汽車(中國市場(chǎng)也被卷入這場(chǎng)質(zhì)量危機(jī))。豐田甚至宣布將在美國暫停八款車型的銷售，并將它們停產(chǎn)一周。在過去的經(jīng)濟(jì)周期起伏中，豐田都能讓自己成為一架增長機(jī)器，但在這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，這臺(tái)機(jī)器停擺了。

　　無論對(duì)豐田的北美業(yè)務(wù)還是對(duì)于豐田的全球品牌形象，這都是一場(chǎng)前所未有的災(zāi)難。對(duì)剛出任豐田社長沒多久的豐田創(chuàng)始人之孫豐田章男來說，這更是一場(chǎng)異常嚴(yán)峻的危機(jī)考驗(yàn)。

　　全球汽車業(yè)并不乏大規(guī)模召回事件，但對(duì)豐田來說則是不能承受之重，尤其在其過于依賴的北美市場(chǎng)—奧迪幾乎花了20年才在美國恢復(fù)質(zhì)量聲譽(yù)。長期以來，正是憑提供質(zhì)量出色、經(jīng)久耐用的汽車，豐田成為全球汽車業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其精益生產(chǎn)模式被眾多希望提高效率的公司效仿，既包括通用和大眾汽車這樣的同行，也包括惠普這樣的IT制造巨頭。盡管從外觀上看，豐田的眾多車型并不讓人激動(dòng)，但在很多消費(fèi)者看來，豐田的質(zhì)量優(yōu)勢(shì)讓其在眾多汽車制造商中獨(dú)樹一幟。

　　現(xiàn)在的質(zhì)量危機(jī)，則讓豐田花費(fèi)數(shù)十年積累的聲譽(yù)蒙塵。沒什么能比“只是另一家汽車制造商”更打擊豐田的自信了—如果豐田不能靠質(zhì)量這一核心競(jìng)爭(zhēng)力來贏得消費(fèi)者，它只能像其它廠商那樣，更多靠外觀設(shè)計(jì)、操控性和內(nèi)飾這樣的情感指標(biāo)作為籌碼。壞消息是，大眾和現(xiàn)代起亞這樣的廠商不但在質(zhì)量上正縮小與豐田的差距，其產(chǎn)品的情感籌碼也大大加分，甚至超越了豐田。

　　即便沒有眼下的質(zhì)量危機(jī)，豐田過去兩年在全球市場(chǎng)走出的也是一個(gè)非常陡峭的曲線。在中國市場(chǎng)，豐田由于未能針對(duì)國家頒布的汽車購置稅調(diào)整政策及時(shí)做出反應(yīng)，在1.6升排量和豪華車市場(chǎng)都表現(xiàn)不佳。更重要的是，它未能像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣在中國生產(chǎn)符合本地消費(fèi)者需求的汽車，而是主要把其他市場(chǎng)的暢銷車復(fù)制到中國。在豐田銷量最大、利潤最為豐厚的美國市場(chǎng)，豐田提高汽車零售價(jià)格的做法讓眾多銷售商不悅。而在偏好性能強(qiáng)勁和造型個(gè)性的歐洲，豐田車型過于老化并且在外觀設(shè)計(jì)上缺乏個(gè)性，也不能像歐洲廠商那樣提供全系列的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)車型。

　　何以至此？

　　金融危機(jī)導(dǎo)致的歐美汽車市場(chǎng)大滑坡是豐田糟糕表現(xiàn)的導(dǎo)火索，但不是問題的全部。在這場(chǎng)危機(jī)中，大眾汽車和現(xiàn)代起亞這樣的對(duì)手表現(xiàn)出色，甚至過去節(jié)節(jié)敗退的福特都在2009年實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額增長并恢復(fù)盈利。

　　分析人士和豐田自身如今都相信，豐田太過自負(fù)了，對(duì)規(guī)模和利潤的過分追逐造成了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)者滿意度的忽視。過去十年，豐田汽車以危險(xiǎn)的速度實(shí)現(xiàn)了迅猛擴(kuò)張，在截至2008年3月的財(cái)年實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的1.72萬億日元凈利潤，銷量也在2008年超越通用汽車。但在分析人士看來，豐田是如此專注于成為全球最大汽車商，以致于經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊美國時(shí)，豐田未能及時(shí)削減產(chǎn)量—它在北美擁有7家裝配廠。在豐田內(nèi)部人士看來，過度擴(kuò)張給著名的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS)帶來巨大壓力，擴(kuò)大了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　出路在于回歸本源。這正是豐田章男去年六月上任以來提出的核心戰(zhàn)略：聚焦公司經(jīng)營質(zhì)量和消費(fèi)者滿意度，身體力行“現(xiàn)地現(xiàn)物”的豐田座右銘，創(chuàng)造“合理利潤”。而他面臨的最大挑戰(zhàn)，則是需防止在連續(xù)的挫折中喪失耐心和冷靜，盲目尋找能夠拯救公司命運(yùn)的方法，這將會(huì)讓一個(gè)錯(cuò)誤引發(fā)了又一個(gè)錯(cuò)誤，從而讓豐田脫離復(fù)興之路。