中材國際：國際化的超越
策劃／何玉梅
執行／郭洪業 王法艇
中材國際成功走出去是清晰發展戰略的驅動，也是良好的治理使然，雖然國際化還有很多事情要做，但其國際化模式的內涵及運作機制，或將為中國企業走向國門提供重要的參考和借鑒。
中材國際的國際化階梯
對產業鏈進行整合，將研發、工程設計、技術咨詢與服務、設備制造、工程建設等各個分散環節，整合為一個完備的產業鏈，發揮集群效能。在這一前提下，實施市場戰略和業務模式再造，就實現了“交鑰匙一站式服務”，能為業主提供更優服務，創造更大價值
2009年，當人們還在爭論經濟是否復蘇的時候，中材國際發布半年報，報告顯示了上半年公司實現了凈利潤3.17億元，同比增長了近115.52%。新簽水泥工程合同總額為94億元，其中海外合同38億元…… 在全球經濟依然暗無天日的時段 ，中材國際一次次跳躍，一次次突破天花板，表現出令人驚嘆的競爭力。
也許中材的案例應驗了經濟學家預言中的少數，即危機給企業帶來的結果是兩極分化的，大多數企業在大浪淘沙中消亡，而另一些企業則能完成超越和轉型。的確，金融危機給了中材國際——這家水泥工程建設行業的央企一個千載難逢的回旋、調整與擴展的機會。“這次金融危機既有危也有機，如果危機再持續一點時間會淘汰一些御寒能力差的企業，而對于中材國際這樣的企業，危機讓我們快速奔馳的國際化列車稍微放慢一點，檢修一下，以便更好、更快地前進。我們感謝這場帶給我們求變能力和深度思考的危機。”中材國際董事長、全國“工程勘察設計大師”劉志江語出驚人。
事實上，羅馬不是一天建成的。這次危機只是在客觀上驗證了中材國際走向國際化戰略的正確性，但在寒冬中能夠看到“白雪美景”，感覺到“萬木霜天紅爛漫”，其間的定力和信心絕不是一種偶然的機會概率所能解釋。過去5年中，和中國其他在規模上堪稱巨型企業的公司一樣，中材國際一直在苦苦思索如何突破企業自身發展邊界，解決企業“做大”之后的“做強”問題。國際水泥工程建設行業是一個較為成熟的市場，在國際知名企業領跑行業百年的今天，要成為新的領軍企業、獲得三分天下的市場份額是一個難以企及的夢想。不過，中材國際做到了，“即使行業一片蕭條的時候，我們也沒有停止拓展的腳步，2008年，我們甩掉了行業領跑者，在不包括中國市場的情況下國際市場占有率第一。”劉志江的語氣中透露著堅定。
其實，中材國際很早就確立了自己的國際化戰略，試圖依靠規模和成本控制、自主創新技術和完整產業鏈的業務模式，全力推進公司國際化進程，但落實到實際的工作和管理中，成為企業的核心競爭力，也經歷了較為漫長的實踐和不斷試錯的過程。“實際上，管理在手合同近500億元的企業該用什么樣的理念和平臺，中材國際還在努力探索和漸進地認識著。”劉志江如是說。
遇到天花板前找梯子
“事物的發展總有個過程，有時過程比結果都重要。中材國際從建立之初到目前的態勢，其間遇到不少瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某個時期內無法預料的未來，就像天花板一樣，唯有不斷地跳躍、觸摸，而超越的唯一途徑就是找到合適的梯子放在合適的地方。”中材國際副總裁、董秘蔣中文，這位1983年畢業于武漢大學，之后獲得中國人民大學EMBA學位的高材生如是詮釋中材國際發展的階段。
不斷地打破瓶頸，觸摸天花板，甚至在遇到天花板之前就找到合適的梯子，從而不斷飛躍到新的高層，這是中材國際適應環境后的創新舉措，“改變才能改進，改進成就改善”。
中材國際經歷過兩次這樣的極限。2001年—2006年，中材國際依托國內最雄厚的自主創新技術，利用強大的資源整合能力和學習創造型團隊，快速地走出去并站住了腳。走出去就意味著中材國際在水泥工程業這一細分產業突破了市場的天花板。“這是其他對手無法比擬的優勢。”中材國際總裁王偉說，“在國內市場絕對老大的優越感，往往有自滿情緒，和國際巨頭比，我們才認識到了自己在管理、理念、品牌、研發技術上的不足。”問題是，和這些巨人比肩，如何鍛造因發展迅速而來不及認真錘煉的核心競爭力，成為經營管理團隊領頭人王偉等人這深思熟慮的課題，而突破這種極限的關鍵就是認真制定切合企業發展需要的國際化戰略。
中材國際第二次極限出現在2007年之后，經過走出去的國際市場洗禮，公司發現收入和利潤存在不對稱性。為了探究問題的根源 ，“中材國際想到了辦法，理論上行得通，結果卻不盡然。如果說前期資源整合、體制創新是中材國際獲得快速發展的根本，那么公司做大以后，由于企業改制本身存在的固有特點，通過業務結構和股權結構的整合解決做大以后的更深層次問題就擺在面前，同時解決EPC總包資源的協同效應也自然隨之出現。”王偉說。
做大的中材國際如今正經歷著一個新的歷程。集中精力、沉潛思考，關起門來梳理發展擴張過程中新出現的問題成為當務之急，“我們不是不想快速擴張，而是認識快速擴展的同時，完善的制度體系建設也必須保持著與時俱進的匹配。”劉志江表示。
“誰能把中材國際打垮？就目前看來不是競爭對手，而是中材國際本身。為什么這么說，簡單的擴張和數字指標已經不是最刺激最吸引中材國際人的目標，而如何做好企業，讓自己成為一個令同行尊重的世界級企業，領先行業速度與方向，更是讓中材國際感到慰籍和期待的事情。”王偉表示。
本著這個目標，中材國際希望在擴大國際市場份額的同時，與國際競爭對手保持著一個適當的長時間的共生狀態，不做戰爭思維，而是采取價值思維。競爭的程度反映市場的潛在深度，競爭對手的存在激活了市場的潛能，中材國際不希望失去對手，這樣發展的方向才會更加明確；而一些競爭對手、特別是世界級對手的存在，可以激發中材國際的智慧和戰略思考。換個角度來說，對手是中材國際的參照物。“市場份額最大難道就是企業價值最大化？難道就是企業的商業模式和管理模式的最佳化？難道就是企業自主創新能力和研發團隊的最優化”？王偉一連用了三個‘難道’說，自己沒有為中材國際的現在感到興奮，相反危機意識讓自己覺得工作還沒做到無暇的地步。
2008年10月，金融危機下的中材國際依然長袖善舞，驕立賈林，第三季度凈利潤還同比增長了144.91%。“當然讓人喜出望外”，中材國際的眼里處處依舊山明水秀；然而一個月后，身著“御寒厚衣”的中材國際也感受到危機的侵襲：沙特阿拉伯南方水泥公司項目業主索賠1680萬美元，繼而尼日利亞DANGOTE集團口頭通知，將變更中材國際2008年簽訂的32.54億美元的部分合同。“盡管我們通過一些公平、合理、合規的方法及時穩定了投資者信心，甚至還強化了中材國際在當地市場品牌的美譽度，但我們的工作畢竟出現一些缺陷，而后清查海外合同的風險行動只是我們憂患意識在具體行事過程中的處理表象”。
“生于憂患，死于安樂。”王偉說，現在中材國際的決策層都充滿了危機意識和強烈的壓力感，“我們的工作肯定會有一些疏漏的地方，特別是企業高速成長的過程中，過分關注了目標的實現而疏于過程控制，現在企業運行平穩持續健康，該是認真總結、加強管理、強化意識、提升品質的時候了”。
眼下中材國際在制度建設和體系完善方面仍然還有很多工作要做。比如，推進裝備制造營銷一體化和售后一體化，改變重復勞動、技術研發和設計體系存在間隙、部分研發遠離項目的問題，此間有些措施甚至面臨質疑。“這是好事，至少說明大家具有憂患意識，在用心關注這個企業的發展，不然，不是在麻痹中死亡就是在狂歡中迷失方向。”
2001年至今的中材國際在每一次飛躍時都遇到一些天花板，然后在合適的地方放上合適的梯子就解決了發展的極限。那么在平穩、持續的發展時期，中材國際還會遇到什么樣的天花板呢？有一點可以肯定，“我們一直渴望出現天花板，因為憂患意識為我們準備了合適的梯子。”
與高手過招
與丹麥史密斯、德國洪堡和玻利鳩斯的競爭力不同，中材國際除了擁有核心工藝和研發設備的強項之外，其差異化競爭的戰略也備受關注。“對產業鏈進行整合，將研發、工程設計、技術咨詢與服務、設備制造、工程建設等各個分散環節，整合為一個完備的產業鏈，發揮集群效能。在這一前提下，實施市場戰略和業務模式再造，就實現了‘交鑰匙一站式服務’，能為業主提供更優服務，創造更大價值。”王偉介紹，“與頂級同行選手博弈，中材國際采取競合的手段，發揮對手無法復制的價格優勢和工期優勢，因為在水泥生產技術非常成熟的條件下，價格和工期就成為對手木桶的最短板。”
在保質保量的條件下，中材國際的總承包競標價比對手低，工期比國際競爭對手短。“在動輒數億美元的工程面前，中材國際的優勢利器不發揮都難，這種結果是我們只能做世界第一，但問題也來了，做世界第一已經不能使中材國際興奮了。”
中材國際需要的是什么？
拿王偉的話來說，企業做好“家庭作業”是基點也是境界，把“家庭作業”做好了，適時躋身并搶占國際市場，在磨礪中應變，在發展中求變，進而就可以提升自身的綜合實力。“與高手過招是一種榮幸，也能認識自身的薄弱和不足，然后反過來進行總結和淬煉，有了這樣的態度和認識，企業怎會做不好”？他反問。
王偉所說的“家庭作業”是指企業的內功，具體包括內部管理、體制創新、體系完善、隨機整合、知識及技術的自主創新、組織結構的調整、風險控制及提高內部資源配置效率等工作。“從這個方面來考量，中材國際還沒有達到卓越的世界級公司的最低標準。”
中材國際引以為自豪的優勢之一，是自身擁有完整的新型干法水泥產業鏈資源，并據此向業主提供EPC(工程設計+裝備供貨+工程建設)總承包系統集成服務。在歐美發達國家，同行流行外包成風的時候，中材國際提出在全球范圍內“交鑰匙工程”模式，既作為研發和原創技術的供應商，也提供了工程設計、裝備制造與采購，土建建設工程安裝、生產調試、備品配件供應及售后服務，“這種一站式的方法成就了中材國際全球最大的水泥工程系統集成服務商的地位。”早年畢業于華南理工大學，做過12年研究院院長的劉志江，回憶自己曾經為對手“畫圖”(打工)的細節時，頗有感概地說。
現在中材國際的海外合同，80%以上來自于這種極具市場思維的EPC模式，在取得巨大成就的同時，中材國際的產品和服務，順理成章地走向了高端化和精細化，隨之企業的美譽度在全球業界也得以廣泛傳播。“丹麥史密斯公司的內部報告對中材國際懷有尊重，這是極少見的，特別是我們占據了全球市場34%的份額，對國內行業的啟示作用也在不斷加強。”
“EPC的服務方式在中國水泥新增產能的投資中，在中材國際業務中所占的比例不斷上升，進度控制、成本控制、質量控制三個要素的優勢使得中材國際‘交鑰匙工程’在國內市場上從民營企業、外資企業向大企業集團轉移。”一位水泥行業資深人士如此評價中材國際的拉動效應。
“中材國際是2004年底進入沙特市場的，這個市場的新建水泥訂單全部由中材國際來完成，最頂尖的競爭對手一條也沒有拿下，這說明了中材國際EPC模式的科學性和實效性。從這個角度上來看，作為公司的理念，業務模式的調整甚至優于管理模式的優化。”中材集團的領導表達了精當的看法。
事實上，從幾百萬美元、幾千萬美元，到2005年與全球最頂尖的公司開展大規模的市場競爭，中材國際已經實現了一次次質的燮變。從當初僅占國際市場份額的百分之一，到2008年高居全球水泥技術裝備和工程項目管理市場排名第一，四年的時間里，中材國際完成了第二次的飛躍。
“這種速度和規模得益于另一個核心競爭力，技術創新和業務創新。”劉志江指出。
擁有完整自主知識產權的工業技術和設備以及持續創新的技術研發體系，中材國際在國際市場上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年，公司日產5000噸規模的生產線實現了整機設備、大規模的技術都能自我供應。作為技術創新、設備研發的原創者，中材國際于當年12月進入沙特，迄今已經簽訂了18億美元的合同，7條線中的3條達到了世界頂級規模，上述生產線建成投產后，全部拿到了業主頒發的最終驗收證書。“這意味著工程款可以百分之百的結清。令人玩味的是在過去近40年的時間里，中材國際的競爭對手在沙特沒能拿到一張最終驗收證書。”王偉的欣慰可想而知。
在王偉看來，最終驗收證書比拿到訂單還要重要，這個價值就意味著中材國際真正打開了全球市場的“金門”，更重要的是確立了中材國際在國際市場上定價權和話語權的權威性。
和王偉的說法保持一致的是市場行為。在拿到SCC萬噸生產線到目前為止的50個月，全世界日產萬噸的生產線均被中材國際一家包攬，這對一個從水泥技術裝備大國到水泥技術強國的發展歷史有著里程碑的意義。
中材國際在鍛造自己核心競爭力的同時一直強調：“根植于體制創新”，這直接推動了中材國際新商業模式和管理模式的發展；進行“技術創新和科技創新”，使中材國際擁有完整的自主知識產權和技術創新的工藝技術裝備；堅持“產品業務模式調整”，完善了水泥產業鏈資源，通過EPC模式推出；實施良好的“規模和成本控制”，提高了企業抗風險和抗打擊的能力；強調“品牌優勢”，吸附了市場的追逐性，并樹立了員工的自信心和成功感；而強大的“資源配置能力”則可以有效地應對市場發生的任何變故。
“我們給全世界提供了一個新的投資模式。”王偉說，任何投資都有一個可行性研究報告，比如說設備價格、項目周期，這對公司投資成本、財務費用有直接的影響，全世界的公司都以這個模式來判斷項目是賺還是賠。但是今天，中材國際以自己的設備價格，以自己的工程管理周期控制，用自己已完成項目的實踐，重新改寫了可研報告。比如說在北非的某個項目，按照歐洲公司的可行性報告來看，項目沒有什么經濟價值，屬于可建可不建的項目，但是按照中材國際的模式衡量，發現這個項目應該趕快建，越早建越好，肯定賺錢，于是市場就被引導了。所以2008年1月—10月份，公司每個月簽訂的合同額高達50億人民幣，等于三五年前一年的總簽約量。
面對四海，春暖花開
“每一次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望中材國際能抓住機會。”2008年，正值全球經濟危機，中材國際的一份內部刊物如是說。“一個人不在于站的多高，而在于臉的朝向。”王偉引用了別林斯基的話說，“現在我們可以說面對四海，春暖花開”。
王偉所說的“四海”，其實在中材國際成立之際就已風急浪高、兇險莫測的國際市場。
中材國際的主體隊伍是當時國家建材局的主要力量，集中了國內水泥行業所有頂尖技術和研發，在市場預期好的情況下，其競爭力頃刻就爆發出來。“‘握了一把好牌，打了一場好牌’，但是放眼全球，中材國際和國際巨頭相比也就是三流水平。在好政策引導下，讓一個三流歌星一天三場的磨練，最后達到了一流水平的實力。”王偉如此比喻當時的中材國際。
國際化道路是一條相當漫長也相當艱辛的征途。中材國際有幸出生在一個偉大的時代，立足于成本優勢，從對手那里學到了很多知識，然后借鑒、消化、吸收、運用，最后在競爭中提升了實力。劉志江總結道，“中材國際在國際市場上的不斷滲透，也印證了中國的經濟實力正不斷增強，這得益于中國經濟20年來的高速增長。60周年建國成就展覽上，中材國際作為央企走‘國際化’道路的成功典范，展示了風采。”
在談到中材國際國際化步驟的特點時，王偉認為，高起點進入發達國家，勢必會和一些高水準的同行遭遇，中材國際在競爭中取得優勢地位，與世界上最大的水泥生產商拉法基等大型投資商結成戰略伙伴；推動技術性能高和自和主知識產權的裝備大量出口，一改中國公司單純勞務出口形象；用最有效能的EPC模式為中材國際搶占行業的制高點，都是實踐中重點實施的步驟。
與此同時，“困難也不少吶，我發現企業走得越遠，困難也就越多。”王偉對記者說。中材國際當初就是依靠強大的研發制造技術挺進國際市場的，由于國產主機裝備的可靠性、穩定性及品牌的拉動性欠缺而受到挑戰，反映在市場上，就是中材國際的成功模式不斷被克隆。如果成本優勢、工期領先優勢不能形成核心優勢，中材國際的擴張步伐一定會受阻。解決這個問題，業務流程的再造就成為首當其沖的一課，在業務流程再造的過程中，成本、效率、效益是前提，規范化是目標，統一質量、服務、技術作業標準，這樣才能建立與客戶、供應商和承包商的利益關系。
而組織架構的調整是王偉非常關心的事情。中材國際完整的價值鏈、業務鏈是由若干個改制而成的子公司組成的，有的資源還在重復開發和投入。“雖然整合工作推進不少，但力度還是不夠，內部資源配置能力就成為國際競爭力的瓶頸。“垂直調整組織結構的工作也就顯得迫切和意義非凡。”
盡管中材國際已成為世界產業級的企業，各類人才的匯集已成風景 ，但是高素質復合型人才資源的緊缺依然會成為影響公司的國際市場競爭力。“打破瓶頸的路徑很多，但適合中材國際的方法卻是有限的。為了做好在世界50多個國家的協同工作，對各地的人才培訓就變得尤為重要。”現在，中材國際把對培訓作為一項員工福利，讓大家明白培訓就是更好地發展，力圖讓企業文化產生強大的凝聚力，組織機構產生膠合力，在員工綜合素質得以提升的同時實現政令暢通，環境和諧。
2009年10月14日的早晨，“我8點鐘就開始業務會議了。這次中材國際新加盟了10名外籍技術人員，這些人員的加盟符合中材國際的人才戰略思路，對這些高技術人員，我們把他們充實到核心技術研發與設計團隊中，按照國際標準加以精確定位 ，使之在市場競爭中發揮排頭兵的作用。”
“真正的國際化是什么？”蔣中文反問，“中材國際除了擁有自己的五大核心優勢之外，國際化的人才戰略其實尤為重要。“走出去，引進來”，雖然有不同的文化背景，但只要有一個共同的愿景，就能引發共同的努力。“思想上合心，行動上合拍，工作上合力”已成為不同國籍中材國際人的共同標準和要求，這不是最大的國際化嗎”？巢湖口音在娓娓道來的時候，顯得極有音韻的抑揚頓挫。
擴張后的下一步
2008年下半年正值經濟危機狂飆之際，中材國際已完成了品牌塑造、全球化布局的準備之作。雖然排在中材國際前面的巨頭們紛紛忙于應對危機，大搞裁員，但“我們已在包括發達國家市場在內的全球市場收獲了大規模訂單。彼時惟余莽莽，我卻奏響北國之春的號角”，王偉言語間頗有些意氣飛揚。
未來幾年， 國內水泥工程市場容量年增長至少在400億元以上，而全球看，一些發展中國家的市場前景很美好。憑借對核心競爭力的大力鍛造和提升、對產品質量的執著以及對未來戰略的規劃，“中材國際一定會成為領跑者”。中國水泥工業協會一位資深研究員以為。
即便如此，劉志江仍表達了一位遠見型企業家的深度思考：中材國際市場壓力不大，但隨著全球經濟的增長，水泥投資市場不可能是一塊永遠做下去的蛋糕，這也是投資者的擔心。中材國際會不會隨著行業的波動而收斂自己的內驅力呢？未雨綢繆，運籌帷幄，中材國際的下一步將以“有限、相關、多元”的投資原則進一步鞏固水泥工程及技術裝備等核心業務，持續推進國際化戰略，實現基業常青。
王偉對這一新階段的發展戰略作了解讀。他表示，通過對相關業務的拓展，中材國際在國際市場上的經驗以及自身特有的發展模式可以復制，而在未來，公司將以復制自身業務模式為指導思想，對國內外的優勢資源進行全方位調整，向水泥裝備之外的領域進行“有限、相關、多元”的審慎拓展。
“培養新的利潤增長點，拓展新的增長空間是我們正在規劃的戰略。”雖然劉志江對“有限、相關、多元” 的業務戰略細節笑而不答，但他說，“我們在這方面已在努力，希望不久就會有成效。”
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