暗戰民生銀行
高速成長的民生銀行，能否借助海外上市告別f歷史是非、權利利益的糾葛，并走上規范、成熟的發展之路
采訪 ｜ 本刊記者 杜亮 王春梅
文 ｜ 本刊記者 王春梅
9月22日上午，北京八寶山革命公墓，黑壓壓的悼念人群沿著院子里的回廊肅穆前行，靈堂前，四人一排，伴隨著哀樂，順序進入、鞠躬，向遺像上那張瘦削、溫雅的臉孔道別。
8天前，遺像中的這位老人、91歲高齡的民生銀行首任董事長經叔平辭世。
悲喜參半。此前，民生銀行籌劃了十年、第二次啟動的H股發行計劃通過中國銀監會批復，并于8月18日向香港聯交所遞交了上市申請。
2009年，對民生銀行來說，注定是個多事之秋。3月，第一大股東、新希望集團董事長劉永好時隔三年重返董事會；8月，兩位董事聯合發難，質疑中報未做解釋的泛海系關聯貸款問題；9月，赴港上市再度啟動之際，十年前狀告民生銀行的創始股東再次集結；而經老的逝世，更勾起了很多人心底的塵封往事……
眾多事件中，海外上市的影響無疑最為深遠。“做國際市場合格競爭者”，“把民生銀行辦成百年老店”，這是經叔平在民生銀行創辦之初就提出的夙愿。而無論哪條，都離不開國際資本市場的檢驗。
大幕即將開啟，有人翹首以盼，有人唏噓慨嘆，有人冷眼蔑視。
這家由全國工商聯發起、中國首個以非公企業為主體投資興辦、有眾多知名民企大佬出沒的民營銀行，成立十余年來，從來不乏吸引眼球的故事和談資。在領先同業的高速發展過程中，股東博弈、產權糾紛、關聯貸款、高層內斗，時隱時現。
上市前夜起風云
似乎還沒有一家同業的上市進程像民生銀行這么撲朔迷離。2004年，民生銀行首次啟動H股上市進程，后因被爆“偽造董事簽名”事件擱淺。就在本刊將臨截稿之時，最新報道稱：“因配合第三季度業績公布，原本計劃于22日在香港進行上市聆訊的民生銀行，或將聆訊時間推遲至29日進行，初步預計11月即可香港掛牌。”
迅速地，民生銀行又通過另一家媒體聲明，“香港IPO一事沒有確切時間表。”
記者剛看到新聞，之前采訪過的一位依然在向民生銀行追索股權的原始股東就打來電話：“呵呵，我說過，它上市不會這么容易的。”9月，民生銀行破天荒地投保了“H股招股說明書責任險”。
就在民生銀行向香港聯交所遞交上市申請的前一天，8月17日，兩大董事張宏偉和陳建在2009年民生銀行中報表決時，投出反對票，理由是對泛海控股的“關聯貸款要核查清楚”以及“關聯交易不清”。
民生銀行2009年中報顯示，截至6月30日，民生銀行全部關聯方貸款金額為19.84億元，涉及泛海控股、廈門福信集團、東方家園等7家公司或個人。其中，泛海控股的關聯貸款金額達10.56億元，占民生銀行全部關聯方貸款的53%。而這筆關聯貸款是合并了此前北京格蘭德高物業和北京瑞華物業的6.57億元和3.99億元兩筆貸款。關聯交易主體發生變化，在中報中沒有解釋，引起股東的質疑。
出于歷史的原因，民生銀行一直存在重要股東及其關聯方的關聯貸款問題。在2003年到2004年間，民生銀行曾被中國銀監會嚴厲要求整改，要求泛海系清退關聯貸款近30億元。2006年，在民生銀行第四任行長王世浵上任以來發布的第一份年報中，主要股東2006年在民生銀行的關聯貸款達到了42.38億元。其中，泛海控股及其關聯企業2006年在民生銀行的關聯貸款則多達33.86億元，占關聯貸款的比重達到79.9%，占民生銀行凈資本的19.57%(2006年底民生銀行凈資本約173億元)。而按照中國銀監會有關規定，這個比例應被嚴格控制在10%以下。
在接受《中國企業家》記者采訪中，創始股東之一、泛海集團董事長盧志強對張、陳的指摘回應說：“這有什么，我就不理解，關聯貸款，泛海的質量最好，都是有效的資產做抵押。”并說，“指責別人的人自己本來就有關聯貸款。”
關于關聯貸款的根由，盧回憶說：“民生銀行創辦初期，那時候是很有意思的，有的企業去找經老，說要把北京分行給我，有的說要把上海分行給我。那時候銀行實行的是多級法人制。有這些想法并不奇怪：我投資的銀行就是我的，有點關聯貸款，怎么不行。后來，慢慢地大家就成熟了，知道銀行要當產業去經營，就要規范，要懂得行業的規矩。”
股東關聯貸款可不可以？民生銀行創辦的初衷，正是為了解決民營企業貸款難。記者采訪過的股東也大都表示，當時入股就是沖著這個目的來的。其潛臺詞不言自明，股東貸款也方便。
對于股東貸款，民生銀行第二任行長蔡魯倫定下的原則是“優先不優待”：股東與民生銀行的關系，就是按照其持有股份分紅的權利，除此之外，在利益上沒有別的權利。
民生銀行前股東馮侖的態度很簡單：不在乎關聯不關聯，而在乎合規不合規。
他認為，民生銀行的關聯貸款之所以惹人關注，就是“因為牽扯的股東太有名。所以小問題變成了大話題”。
2個月前，董事質疑關聯交易事件發生后，《中國企業家》記者就一直聯系董文標的采訪，但被多次推延，公關給出的理由從“董事長最近心情不太好，再等等吧”、到最近的“董事長說上市以后再談”。
董文標的躲閃，一如三年前、上一屆民生銀行董事會改選中對待“劉永好意外出局”事件一樣的態度。
時間退回到2006年，88歲的經叔平因病欲從董事會中隱退。新希望、東方集團、泛海集團三大系之間以及三大系與管理層之間的平衡力量面臨被打破。劉永好在這次博弈中成為最大的輸家。
在2006年7月第四屆董事會改選上，傳言中的“董、劉董事長之爭”中，劉黯然落敗；更為意外的是，從創立時即擔任副董事長、身為第一大股東的劉最后竟然連董事會都沒進去，泛海集團的盧志強取代劉出任民生銀行副董事長。
意外失去董事席位的劉永好有些發奮。2007年，借著民生銀行的定向增發，劉永好依托雄厚財力，以旗下“新希望”及“南方希望”合計出資超過37億，認購4.1億股。完成增發后，希望系合計持有民生銀行增發后總股本的近10.5%。盧志強的泛海系僅認購了1.2億股，而張宏偉的東方系則因財力所限放棄了此次配股權。
泛海集團后來還于2007年11月至2008年1月先后共出售民生銀行約2.88億股，占公司總股份約2%，套現45億元。截止到2008年6月30日，泛海集團持有民生銀行股權僅為3.09%，為第十大股東。
“前度劉郎今又來。”2009年3月23日，民生銀行2009年第一次臨時股東大會表決通過了增選董事的議案，劉永好惜別三年后再次出任副董事長。
事過境遷，民生銀行董事、新希望常務副總裁王航在接受本刊采訪時，不愿意再提及這些年炒得沸沸揚揚的爭奪控制權的事。他認為，股東們走到現在，相互給予的安全感很重要，不宜再把從前的一些事拎出來說，否則就陷入無休止的內耗。他倒是認為，民生銀行由于股東們都既有想法，又有Power，所以在股東會和董事會內部以及公司治理上能達到某種均衡。他甚至因此而盛贊民生銀行的董事會，說是他所經歷的董事會里最強大的。
馮侖則認為：“大家都想開快車，遵守交規就OK。民營股東出于利益動力，積極爭奪話語權沒什么不對。在程序內博弈就是好事。”
這種股東權力博弈的歷史甚至可以追溯到民生銀行籌建之時。
前世恩怨
在記者追訪民生銀行源頭的過程中，一個叫做“泰山會”的民辦企業組織浮出水面。時人都知經叔平是“民生銀行之父”。然而，記者采訪的多名“泰山會”成員都表示，民生銀行創設最早的動力來自于“泰山會”。但是后來在申報籌辦的過程中，因為主導權轉移至全國工商聯，導致最初一些積極參與籌建的“泰山會”成員放棄入股。科瑞集團的鄭躍文就是其中最失意的一位。作為民生銀行籌辦期一個鮮為人知的關鍵人物，他曾任民生銀行“謀辦組”副組長，初期的具體操作都由他經辦。
9月下旬的某一天，本刊記者試圖聯系采訪科瑞集團總裁鄭躍文。電話那頭傳來一個極為不悅的女聲：“我們早就退出了，不參與了，別找我們了。”回應者是鄭的秘書。
“泰山會”是一個相當低調的民間組織。但其成員都相當出名，柳傳志、盧志強、史玉柱等，皆為該組織成員。泰山會不廣為外界所知，很重要的原因是其“不見媒體、不見報，開會的時候不錄音、不記錄，暢所欲言，有什么說什么”。據創辦者之一的秦革講，這是柳傳志定下的規矩。
1993年11月28日，由泛海集團(時稱“通達集團”)董事長盧志強做東，在山東濰坊召開首屆泰山會。座談中，會員普遍提出，民辦企業最大的困難就是貸款難，創辦一家民營銀行的動議由此而生。當時，身為全國工商聯副主席的胡德平也參加了會議。科瑞公司總裁鄭躍文因早先在家鄉南昌辦過三個信用社，是個行內人，被大家委托負責籌辦此事。
同年12月28日，鄭組織完成了申報成立一家民營銀行的相關文件，其內容中特別強調“國家如果批準成立民營銀行，所需要的全部資金由民營企業家提供”。由于泰山會是民間組織，沒有渠道到達國家主管部門，于是將材料通過胡德平轉交經叔平。是年底，經叔平剛剛當選全國工商聯主席。
后面的故事廣為人知：在1994年初的黨中央、國務院新春團拜會上，經叔平將該文件遞交給國務院副總理、中國人民銀行行長朱镕基，后者親筆批示“可以試一下”，并將這家民營銀行定名為“民生銀行”，取國計民生之意。
話說兩頭。原中華全國工商聯副秘書長、曾任民生銀行第一屆副行長的謝秋涵回憶說，全國工商聯曾想過成立一個財務公司，但1993年底工商聯主席換屆剛過，經叔平即把他們叫到家里去，明確說要爭取成立一家股份制銀行。
1994年1月12日，全國工商聯在北京竹園賓館召開民生銀行籌組會議，成立“謀辦組”，經叔平任組長，鄭躍文任副組長。全國工商聯和泰山會兩股力量匯合。此次會議決定首期集資300萬元作為啟動資金，分12股、每股25萬元。泰山會負責籌集8股資金，康拓、四通、京海、科海、通達、巨人、通普、科瑞8家會員分別出資認購了這8股；全國工商聯會員負責籌集4股資金。據謝秋涵回憶，實際到位的啟動資金是250萬，10家企業認購。
在落款日期為1994年7月的“中國泰山產業投資有限公司籌備文件”中，有如下記述：“籌建中的民生銀行，是由全國工商業聯合會牽頭與10家民營企業共同發起組建的我國第一家民營股份制銀行。”文件的撰寫者為“南昌科瑞集團公司”。文中還寫明，這家由泰山會成員籌建的投資公司準備以1億元投資中國民生銀行，占其5%的股權比例。
“謀辦組”最初在北京亞運村辦公，后來遷往賽特大廈。1995年5月6日，國務院下發國函(1995)32號文，正式批復同意設立民生銀行。“謀辦組”改稱“籌備組”，時任國稅總局副局長的陳景新取代鄭躍文任副組長。陳景新后來出任民生銀行首席監事。本刊采訪過的每一位熟悉當年創辦經過的人士均表示，在民生銀行從謀辦到籌備的過程中，鄭躍文起初特別積極。但等到“籌備組”正式掛牌，鄭基本上就沒去過。當時，賽特還專門給鄭躍文留了一間辦公室。
這其中似乎有著諱莫如深的原委。“如果他能控制他肯定來，但后來國務院批復由工商聯主導，他可能就覺得這樣的行政意味太強了。”一位當年的參與者小心翼翼地如此解釋。由是，在認購民生銀行原始股時，頗感失落的鄭躍文選擇放棄。后來，鄭參股了華夏銀行。
據謝秋涵講，拿到成立批文后，工商聯曾在二樓禮堂召開過有關創辦民生銀行的宣傳動員會，現任董事長董文標第一次亮相。參加完這次會議之后，董就正式加入了位于賽特大廈的籌備組。
籌備期間，賽特大廈接待了不少慕名前來的投資者。謝秋涵清楚地記得南德集團的牟其中也抱著一筐材料來拜訪過，說自己滿洲里的一塊土地價值多少億云云。“我們嘴上不說，心里想：那不是胡說嗎？”按照人民銀行的規定，有資格入股的企業是要有3年盈利，還有對外投資的總和不得超過本企業凈資產的50%。
“馮侖做得比較聰明。我們買他的房子，就是阜成門萬通大廈的一、二層。把錢交給他，他再轉過來入股。所以他入了7406萬元，還有個零頭。”謝說。
1996年2月7日，民生銀行登記成立，注冊資本金為13.80億元。總股本1.38億股，每股1元。創始股東59家，股權極為分散。根據1994年中國人民銀行下發的《關于向金融機構投資入股的暫行規定》，單一股東最大持股數不得超過10%。廣州益通集團公司出資9028萬元，持股比例為6.54%，位列第一大股東。
“當時就是按人民銀行的規定來篩選的，敞開大門，也談不上優待哪類企業。”謝說。不過，因為是工商聯發起，要求入資者必須是各級工商聯會員。
因緣交錯，在最初繳納籌備資金的8家泰山會成員中，只有杭州通普電器公司和泛海集團(原通達集團)的名字最終出現在了民生銀行59家發起人股東之列。
在泰山會發起人之一的秦革看來，說泰山會是“民生銀行之父”并不為過。這位今年已經71歲的前康拓科技開發公司總經理在和本刊記者聊起民生銀行前世時，表示自己曾打算讓康拓公司認購1000萬股，但其上級機關502所領導覺得投資民企的資金安全沒保障，沒有批準這項投資計劃。對此，他至今抱憾不已。
央行下發的籌備批文中規定，民生銀行的行長、副行長要由央行指派，董事長由工商聯指派。泰山會成員、科海總經理陳慶振在接受《中國企業家》采訪時解釋了當時的不滿：“本來(民生銀行)是民間投資。我們投資，就要自主經營，決策權應該在我們。但因為這些限制條件，把董事長、行長、副行長都給我們定好了，我們拿錢，卻要你們決定，大家就有意見了。后來注資的時候，很多人(泰山會成員)就不認購了，科瑞、聯想、科海都屬于這種情況。”
柳傳志對本刊記者的解釋中沒有特別提到這層原因，他只是講：“當時是有條件入股民生銀行的，最后出于專業化的考慮放棄。”
京海則因為蓋廣源大廈遭遇資金鏈危機，史玉柱也因蓋巨人大廈陷入困境，也都放棄入股。在接受本刊專訪時，史坦言，當年他曾積極參與創辦工作，但在最后需要出資入股時，巨人大廈危機爆發了。不過，2002年，史玉柱從馮侖手中受讓了民生銀行股權，恍如隔世般，成為民生銀行的股東和董事。
據陳慶振講，幾年以后，民生銀行向先期投入籌辦資金25萬、但后來又沒有入股的企業退回了這筆籌辦費。
及至民生銀行成立，首任董事長毫無懸念地落在了經叔平的頭上。在這位船長的帶領下，民生銀行這艘小船啟航了。船上船下的人其實各懷心事。
沒有拿到船票的人不無遺憾。而拿到船票的人，在以后的13年中，也絕非都能一路笑到最后。
高層博弈
“國有企業是有約束，無動力。民營企業是有動力，無約束。”民生銀行首任董事馮侖評價道。不過，與崛起于市場底層的中國大多數“草根民企”不同，民生銀行是在行政力量的許可、參與下，由尚帶有一定官方色彩的社團主導創辦的，因此一開始就混雜著民營與國有兩種體制基因。混雜的體制下，各種碰撞、沖突多有發生。
除了那些有先機、卻自動放棄入股的企業家之外，更多的人對入股一家民營銀行趨之若鶩。最終，民生銀行的創始股東總數多達59個，董事數量也多達19人(其中持股董事12人)，還有8人(其中持股監事7人)成為監事。要說股權分散對于商業銀行來說，應該是一件好事：可以防止大股東利用手中的投票權獲取不當的關聯貸款，甚至把銀行當成“提款機”。但民生銀行的股權過于分散，且素質良莠不齊，難免會影響決策效率。作為“船長”的經叔平并無一分錢投資，如何壓得住陣腳？
在民生銀行籌備階段，全國工商聯要求所有投資民生銀行的股東簽訂協議，將自己在每年股東大會上表決權的30%委托給工商聯(這一特殊政策在民生銀行上市前夕被廢止)，由經叔平代表行使。這一精心安排的治理結構，被董文標精辟地歸納為：民有、國營、黨管。而如今，董正是身兼董事長和黨委書記。
這是民生銀行自創立時即有的基因，恰是這種基因，導致了此后數年民生銀行在管理層與上級機構之間，股東之間，董事會與管理層之間以及管理層內部出現了錯綜復雜的利益和權力博弈。經叔平始終力圖在這些盤根錯節的較量中保持平衡、同時也維護他自己一票否決的絕對權威。
董事長無可爭議，可在眾多股東中挑選出一個副董事長，就難了。中央統戰部推薦的人選是劉永好。劉所在的希望集團當時只是第十三大股東，比他投錢多的股東有的是。股東們七言八語，不服氣。后來統戰部的領導對董事們說了句，沒什么好爭的，這就是“中國特色”。劉1993年成為民營企業家中第一個全國政協委員，并于同年當選全國工商聯副主席，政治上靠得住，企業辦得也不錯。劉永好于是如愿當選首屆副董事長。
蔡魯倫對劉永好的評價就兩個字：本分。
還不說劉永好，就連經叔平這個董事長也不好當。民生銀行內部早期最為集中突出的矛盾，就表現在董事長與行長失和上。四年換了3任行長。“都是在董事長主導下換的。”一位不愿具名的老股東說，“要說董事長和行長之間在企業發展的具體問題上有不同意見，很正常，但這都不是原則性的。關鍵問題是，誰說了算。”
從1996年成立到2000年上市，民生銀行的行長先后有三人。首任行長童贈銀，系從中國人民銀行副行長位置上調任，只做了一年多；第二任行長蔡魯倫從中國人民銀行湖南省分行行長位置調任，自1997年7月28日至2000年4月29日，任期2年零9個月。兩人均未滿三年一屆的任期。只有第三任行長董文標一任6年，并于2006年升任董事長至今。
再看民生銀行首屆經營班底，除行長童贈銀外，副行長最初的排名次序是：魏盛宏(來自中國人民銀行)、董文標(來自海通證券)、謝秋涵(來自全國工商聯)、周少華(來自國家體改委)。不過，幾個月后，魏盛宏就與董文標悄然顛倒了次序。一位知情人士語焉不詳地表示，“可能是魏在一次采訪中犯了錯誤。”
“童老性格溫和、人品很好，建立了基本的管理制度和各種規章制度，讓民生銀行運作起來、擴展業務。”謝秋涵回憶說。
馮侖也認為，“童行長以其特殊的金融背景，在民生銀行創辦初期，發揮了最重要的作用，組織資源，拉存款，放貸款。一窮二白的情況下，幫助民生銀行初步發展起來。”
有知情人士表示，在經營問題上，童與經老有分歧，“不過，大家都是在摸索，很難說孰是孰非。”
曾有公開報道指，童贈銀的離任是因為他在設立北京民生物業、民生保險箱和上海民生錢幣等公司時沒有及時通報給董事會，以及未將民生銀行籌備期間股東投資股本所產生的2675萬元的利息收入退還股東。但這些問題似乎對童還構不成什么大的威脅。
事實上，股東、董事們與管理層在民生銀行創立之初的一年，基本上相安無事。“董事對銀行的發展也不怎么關心，關心也沒什么渠道。也不開什么會，就發個簡報什么的。”一位民生銀行原管理層表示。
等到了1997年4月份召開的一次董事會，矛盾突然爆發。董事們發現，民生銀行1996年年報披露的盈利才一點點(稅后凈利潤782萬元)。“股東們很聰明，實際上我們盈利不少。當時我印象民生銀行買了一筆10年的國債，一買一賣掙得很多。可是當時做賬的時候不知道行領導出于什么思想，沒有全做進去。”上述人士回憶。
股東不滿是否導致童贈銀離職的主要原因？“不完全是吧。”該人士欲言又止：“我實在不好說，你們慢慢就會知道的。因為當朝不修史，所有當事人都還在民生銀行。”
本刊記者在多方采訪中得知，童真正的離職原因是遭到民生銀行某內部人士的匿名舉報，說他做主民生銀行1996年少繳了500萬元稅，有違法行為。該人士還給每個董事、監事分發了相關的材料。“漏稅”一事還被捅到國務院有關領導那里。
國務院有關領導批示，同意童贈銀辭職，同時給民生銀行又推薦了第二任行長人選蔡魯倫；而對于那位舉報人的批示是“哪來哪去”。事后，童改任民生銀行副董事長。據記者接觸過的股東回憶，處理意見還在董事會、監事會做了公開通報。
有人私下評價說，“民生銀行是民不聊生銀行”。經叔平當時是“騎虎難下”。
“500萬也不是童行長自己貪了，他也是想為民生銀行多留點發展的資金。”當時的一位管理層不平。
蔡魯倫也反復對記者說，“我總覺得童贈銀同志是無辜的，他也有失誤。但最主要的是沒有能夠把管理層給駕馭住。”
1997年7月28日，59歲的蔡魯倫懷著謹慎的心情踏入民生銀行大門。上任前，他還特地在6月30日悄悄進京拜訪過老領導童贈銀，想了解他即將走進的這家銀行“水到底有多深”。
“到了民生銀行，第一次開董事會我就嘗到厲害了，他們(董事)對你提出的東西，基本上不說個好，每個人都要挑刺。但是在背后講，這老頭還可以。”蔡回憶說，“我是從國家行政機關出來的，從沒見過這種架勢。但我心里清楚，一定要樹立董事會觀念，樹立股東觀念，這一點，我是有個痛苦的過程的。”
與股東之間的分歧畢竟止于業務層面，哪說哪了。讓蔡頭痛的還是班子問題。
“說老實話，經營班子一開始就沒組建好。”蔡記得。
“班子應該是一個有機的搭配，必須要有行家、政治家、企業家、銀行家。一開始，整個管理層就沒有形成以行長為首的核心。”直白、硬朗的蔡顯然與他溫和的前任截然不同。
蔡魯倫從人民銀行過來，對1992、1993年的金融混亂造成的損失、留下的后患記憶猶新。經過深思熟慮，蔡上任不久就提出了“一二一”的工作重點，即“一、轉換機制；二、把住錢的出口和人的入口；一、探索一條新路。”
他向記者解釋說，“民生銀行是股份制，這個體制，是國家給你的。而機制的話，必須自己建造。原來我們以為搞民營銀行，好像內部就能自然而然地產生制約、激勵的這些東西。但有體制不等于有機制，我對這個印象太深刻了。”
據蔡回憶，上世紀80年代，他在湖南主持金融工作的時候，有很多人成立信用社，實際上就是民營銀行的雛形。“我曾對其寄予很多的期望。那時候，信用社的經營方式真是讓人耳目一新，比如他們提出來，從早上八點到晚上八點，八對八營業。”蔡說，“而且，政府基本上不管，完全是自主經營、自負盈虧。這個體制應該是很不錯的，但是城市信用社沒有幾家辦好的。它的問題就是沒有建立相應的機制，特別是沒有建立起約束機制。城市信用社的組織者都感覺老子天下第一。”
蔡魯倫記得那時候湖南財經學院有幾個新畢業的大學生組建了一家城市信用社。申辦的時候，聲稱，“我們幾個創業的領導要真正地享受什么什么待遇。”“都是這些想法。真是不知道天高地厚。”
“我到民生，都59歲了，我還能干幾年啊，你們不可能要求在我手上搞多大，賺多少錢，搞到世界第幾去，但是我要給它打個基礎，這個基礎就是機制。”蔡對自己在民生銀行的使命很清楚。
蔡魯倫曾經率隊向香港匯豐銀行取經，人家告訴他，“做銀行最重要的理念是保守。我說保守在中國是貶義。我要講的是穩健。”蔡的理念是“雙穩”：穩健經營，穩中求進。
他也曾率隊到招商銀行沈陽分行學習。回來后，在機制上提出了四個體系的建設：一、以利潤為中心的激勵體系建設；二、以資產質量和安全為中心的內控體系；三、以市場為中心的經營組織體系；四、以客服為中心的服務體系。蔡認為，現在民生銀行成就最大的就是第一個體系，第二個體系也在完善。蔡魯倫為民生銀行打下的基礎確是顯而易見的。
“沒有蔡行長打下的基礎，民生銀行不可能有日后的高速發展。”一位老股東評價。時至今日，仍為民生銀行所推行的以利潤為中心的激勵體系便是在那時形成，其核心就是“兩率掛鉤”：工資利潤率(工資與利潤掛鉤)和費用利潤率(用利潤來控制成本)。
不過，民生銀行的費用一直居高不下，在同業中居于首位。降低成本不只是蔡所關注的，甚至是和董文標搭檔的第四任行長王世浵任期內最執著追求的目標。
1999年末，民生銀行總資產達363.9億元，比蔡上任時的1997年7月末增加240億元，增長194%，而存款和貸款的增長分別為353%和445%。1999年利潤同比增長47%。可是，就在民生銀行逐步走上穩健、成熟的發展軌跡時，蔡出局了。表面上的原因是民生銀行有幾單上億元的投資未及時向董事會通報。
蔡魯倫和他的前任一樣，未能免于人事糾葛。
他提到自1998年開始，股東們對上市的期望值很高，但蔡的看法不一樣，他認為上市主要是為了提高民生銀行的品質，必須努力創造條件，不能急于求成。“哎，我就是太理想化了，不受歡迎。”
蔡魯倫和經叔平之間的關系不愉快，是當時很多內部人士都心照不宣的。蔡當時60歲，經80歲，蔡感覺到兩人之間有“代溝”。
有一件事為證，民生銀行在內地上市前，曾打算引進海外戰略投資者——國際金融公司(IFC)，這本是蔡到民生銀行前就定下的事，經老最初也很積極。等到IFC派了一個龐大的代表團過來的時候，經老卻兜頭潑了一盆冷水。后來，IFC從張宏偉手中買得民生股權，這已經是上市后的事了。
分歧眾多，不一而足。讓兩人關系徹底鬧僵的是1999年10月發生的一件事。老董事們對此記憶深刻，即蔡將民生銀行的黨組織關系從全國工商聯轉移到中央金融工委，蔡成了黨委書記。經叔平不是黨員，但是顯然必須服從黨的領導。黨組織關系轉出工商聯，對經叔平的領導權顯然構成了實質性威脅。
“這是他做的最犯忌的一件事，為這個事經老跟他鬧了一場。”某知情人士描述，當時需要董事會表決這事，“經老就在樓上坐著，不下來開會，那次會我特別緊張，董文標等人輪著上樓去勸，就這么著才把經老勸下來的。”
轉眼到了2000年初，民生銀行上市已經箭在弦上。有關人士找到蔡，“辛苦了，你拋頭露面上市干啥呢？”于是，蔡因年齡原因“退休”。本來蔡到任的時候，經老說的是，“我們這里沒有年齡限制。”
在后來的采訪中，另一位前行長王世浵也講到被民生銀行冠以到點“退休”的說法。60歲的王對此有想法，“我來的時候是講好做一屆行長，我做完一屆了，就離開了，大家高高興興。”
雖然蔡表示離開民生銀行沒有遺憾，但是從言語中仍聽得出，他原本期待能將那些體系做完、見效，只是，給他的時間太短了。蔡離開后，董文標繼任。蔡對記者表示，他的繼任“干得很好”。董時年43歲，是經叔平所看好的人選。接觸過董的人評價他：精明，市場開拓意識強。這個時候，已經沒有力量可以壓制住董文標走上前臺的鋒芒。
“經老是創始人，也是個學習者。解放前他是個職業經理，在中信主要做幕僚。他本身不是一個強勢領導，但是在那么高的位置上，再輕，掉下來也能砸倒人。”一位老股東評價。
“民生銀行建立時的體制是黨領導，這種狀態下，說實話一把手起很大的作用，在這種新體制構建、磨合過程中，有了矛盾，才發現誰都不能夠真正地管它，都是隔靴搔癢的事。比如開始沒有紀委，到我走的時候才成立，很多董事機構都是不健全的。民生銀行開始產生這樣一些問題，我認為也不完全是哪個人的責任，而是它必經的困難。”蔡意味深長地說。
從股權分散走向“三大系”
初期股權過度分散的弊端，經叔平及其他高層也看到了，但是要讓他們走向相對集中，需要一個契機。這個契機就是上市。而對上市公司來說，再設定30%的表決權顯然于法無據。如果工商聯要繼續保持在民生銀行的話語權，必須引進或者壯大靠得住的大股東，而且不能是一個兩個。
于是，自1999年至2000年的一年多時間里，發生了民生銀行成立至今絕無僅有、在國內銀行業也是規模空前的股權大挪移。根據民生銀行A股上市招股說明書的記載，這場密集如雨的股權轉讓運動，計有28起轉讓(拍賣)行為，涉及股份數量6.36億股，占民生銀行總股份的46.1%，有些“改朝換代”的意味。其中，有12家原始股東全部出清股份，包括第一大股東廣州益通集團公司、第三大股東哈爾濱亞麻廠、第七大股東寧波市經濟建設投資公司、第十大股東杭州通普電器公司。
風云散后，民生銀行持股數量排行前三位的股東變成了：新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%。股權“定向”集中的趨勢十分明顯。眾所周知，劉永好、張宏偉、盧志強是現在市場公認的民生銀行股東“三巨頭”。
三人中，劉永好的新希望是此次股變中最大贏家。其先后三次共耗資1.86億元收購，使新希望總計持有1.3802億民生銀行股權，占總股本的9.99%，位列第一大股東。因有單一股東最大持股比例不超過10%的規定，劉永好將收購數量控制得恰到好處，不能不讓人嘆服。
此外，劉的女兒劉暢為法人代表的四川南方希望有限公司也在此間完成兩次民生銀行股權收購，獲得6000萬股，持股比例4.7%，為第十大股東。原始股東希望集團持股2.37%，仍為第十三大股東。至此，劉氏兄弟的“希望系”合計在民生銀行持股比例達到17.05%。
劉永好是最大的贏家，但真正的“黑馬”還是張宏偉。東方集團并非民生銀行的原始股東，這次從無到有，大幅吸納民生銀行股票達1.3億股，以占總股本9.42%成為民生銀行第二大股東，可謂異軍突起，令人側目。而泛海集團作為發起人，原來持有9000萬股，此次協議受讓昆明建華企業集團4000萬股，總計持有1.3億股，與東方集團并列第二大股東。
看到此，有心者難免會有疑問，上世紀90年代末，中國的資本市場正處在“點石成金”的年代，多少精明的商人與掮客因為投資上市公司原始股而大發其財。民生銀行的老股東不會不明白這個簡單的道理，為什么還要出讓手中的“印鈔機”呢？
關于這次股變，有老股東認為，是在“市場”力量推動下形成的。不過，他也指出，民生銀行在股權轉讓中的“橋梁”、“參謀”、甚至是“幫助”作用很關鍵，不然不會有如此大規模的交易成行。
按當年在那場股變中失去股份的一位當事人總結，股權轉移有三種情況：一是“乘人之危”，如企業本身資金鏈出問題或者老板去世、入獄，為了救急，被迫轉讓，其中不乏受讓方未按法律程序將股票“搶走”的情況；二是有些股東的持有本身不合法；三是有的公司股權由民生銀行私下簽訂協議變賣給受讓方。
根據2000年11月18日《中國民生銀行關于股權轉讓協議》的記載，28起股權變動從形式上看有兩種，一是協議受讓，二是法院強制拍賣。其中前一種形式居多。
據一位老董事稱，當年民生銀行內部有個說法，叫“清理法律上有瑕疵的股權”，以為上市作準備。但是未有形成正式的文件或決議。
當時集中轉股還有一個大的客觀背景，就是亞洲金融危機爆發，很多盲目多元化的企業陷入資金鏈困境，其中不乏民生銀行的原始股東。第一大股東廣州益通集團就是典型。對民生銀行而言，從1998年開始，也進入不良資產的暴露期，蔡魯倫和分管信貸的副行長董文標一起，“把組織資產質量會戰放到關系銀行生死存亡的高度去抓。”
1999年末，民生銀行的不良資產率為7.48%(民生銀行2001年年報披露，經過調整，這一數字為8.7%)。經叔平當時說：“一家新銀行，不良資產率達到七點多是不應該的。”
在清理不良資產的過程中，民生銀行通過申請法院強制拍賣股權回收股東貸款，同時實現股權轉換。最典型的例子莫過于張宏偉的入圍。2000年，張通過拍賣受讓了中國旅游國際信托投資公司和深圳前進科技開發公司兩宗共計8000萬股權。這樣的機會不會每個人都有，它總是給有“準備”的人。不過，前進公司的6000萬股權拍賣日后給民生銀行惹來了大麻煩。
在圈里面，張是由經老引進的，幾乎不成為秘密。當時經還力推張宏偉成為全國工商聯副主席。1999年、2000年、2001年，經叔平曾三度訪問視察東方集團。
坊間還有一種傳言，認為劉永好和張宏偉有機會崛起為前兩大股東，是因為中國鄉鎮企業投資開發有限公司在民生銀行創建時，出手就是9000萬元現金，搶得第二大股東位置。經叔平不希望這家來歷不明的公司在上市后成為民生銀行第一大股東，因而“安排”劉永好和張宏偉分別大舉收購其他股東持有的股份。后來爆出的消息是，中國鄉鎮企業投資開發有限公司入股民生銀行的資金是代香港華懋集團持有的(因為當時有關規定不允許外資入股)，但被前者堅稱是“借款”。華懋集團主席龔如心為此還和中國鄉鎮投資開發公司打了一場官司，敗訴。隨著“小甜甜”的過世，這起公案也就永遠成為死案。
從最初一些有可能成為創始股東的民營企業因對體制的擔心而退出，到經過四五年一眾大小股東和平共處，再到后來股權重新洗牌，分別向三大派系集結，民生銀行的股權結構和權力格局大勢已定。
有人將這次民生銀行上市前夕的股權大變動形容為“叢林法則”、“弱肉強食”。由于牽涉轉讓方眾多，在時隔近十年后，不少老股東已經湮沒無聞，記者很難一一排查，窮究股權轉讓背后的歷史真相。不過，有兩個認為自己的股權當年被非法拍賣、變賣的老股東(邱影新、范夢強)堅持維權，直至今天(詳細報道見附文《民生銀行“爭股”遺案》)。
如今看來，這兩筆股權轉讓歷史遺留問題所涉資產僅僅是民生銀行龐大市值中的一朵小浪花，不過它們確系民生銀行發展中的一個很難卸下的包袱，更可能成為其二度啟動H股上市計劃時的“陷阱”。
股東洗牌之后，2000年12月19日，民生銀行A股股票在上海證券交易所掛牌。
隨著上市鐘聲的敲響，民生銀行初期股權過于分散，董事會弱勢的痼疾也成為歷史——并由此進入泛海系、東方系、希望系三大力量博弈的時代。
從管理層來看，是年中取代蔡魯倫的董文標，系經叔平認可提拔的行長，經、董配足夠和諧。而三大股東相互制約，也給善于借勢的董文標足夠的施展空間。
此后的六年，也是民生銀行發展速度最快的六年。2000-2006年，民生銀行的規模和貸款年復合增長率分別為47.5%和53%，遙居同業之首。董文標開放、創新的特點和才能得到了充分的體現。這六年，也是民生銀行內部風平浪靜的六年。
直到2006年，才發生本文前面提到的“劉永好出局董事會”的人事震蕩。這個“意外”被外界推測為是張宏偉、盧志強與民生銀行管理層的“聯合倒戈”。但不意外的是，董文標在這此權力斗爭中接任經叔平的董事長職位。這一結果是已經住院的經叔平通過書信安排的。
自此，民生銀行完完全全地進入了董文標時代。
民生銀行董事、新希望常務副總裁王航提到，經老在任時是以自己本來有的權威和德高望重而獲得股東的支持。他卸任后，“董事會需要一起來認定和樹立一個新的權威。”這是王航第一次見到董文標時跟他說的話。
董氏民生
不難想像，作為一個被大股東們樹立起來的“權威”，董文標的每一次出手必得謹慎、周到，處理關聯貸款等董事之間的矛盾更須穩妥。
在本刊的采訪中，幾乎所有對他的評價都會出現兩個字：聰明。
董的圓融正表現在善于平衡各種關系、利用各種關系。
生于1957年的董家鄉河南，1978年進入海南省銀行學校學習，畢業后留校任教。河南省金融管理干部學院成立后，董文標出任副院長。1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。其任職期間，該行的業務量由2個多億升至40多億，成為交通銀行系統的一面旗幟。1993年初，董調入交通銀行總行，隨后出任海通證券的第一任董事長。
即使和民生銀行“過不去”的邱影新也評價董文標“是一個開放性的人，有很多超前的點子，對運作的游戲規則非常熟悉，對民生銀行有許許多多的創新”。但是董當行長時，在經營風格上卻與其前任蔡魯倫以及繼任王世浵截然不同。董的風格是張揚的，另二人卻始終推崇匯豐穩健、甚至保守的作風。
2006年，董文標出任董事長之際，需要一個搭檔。曾任匯豐銀行美國西部總裁以及匯豐銀行中國業務總裁的王世浵得到銀監會的推薦出任行長。此前，王與董并不相識。后來和董的第一次見面，對其印象是“很精明”。
作為民生銀行歷史上又一個“空降兵”，王世浵同樣面臨與董事長配合的問題。毫無內地銀行工作經驗的王起初對自己的角色很不適應。
“在國際銀行，行長就等于CEO，CEO是全管的。”王世浵對《中國企業家》記者解釋說。可到了民生銀行才發現，自己作為行長只分管部分的業務。
在經營問題上，王世浵以國際銀行家的眼光看，發現民生銀行的毛病還不少。“我來了幾個月都沒有習慣，高投入、高產出。”王說。他舉了一個例子。有一次，民生銀行總行和各分行領導去某家分行開季會，正巧王世浵請來一個“神秘顧客”也是到這家分行做調研。結果神秘顧客打電話跟他說：“你們行里嚴重缺乏員工，開戶頭也根本找不到人給開。”王覺得很意外，馬上到現場，才發現大部分人都被調派出來執行接待任務，還給女員工統一做了旗袍。
“這么做，領導當然高興，但是你付出的代價值得不值得，有沒有考慮過。最起碼說不要那套旗袍，可以穿行服嗎。”王當時很是想不明白，“花很多錢帶來的士氣高漲，能否被量化？量化的成本是否可以與收益相匹配？”
“這種現象是對還是錯？如果是在國外，我要站起來說，這是錯的。”王說，“但是在國內，你能站起來說嗎？只能用獨特的、隨和的、幽默的方式提出問題。這就是文化。你只能通過潛移默化的方式去改變。”
王還以預算問題舉例：在匯豐，各分行的培訓費用有單獨的預算，哪個分行在培訓上沒用完的錢一定是可以節省下來的，而不能挪作它用。但在民生，總部給分行的是一個總額預算，具體如何分配由分行自己規劃，自主權很大，分行長愿意將預算集中用在某些方面都可以。王認為：“這樣對節省成本是非常不利的。”
沒錯，王世浵在民生銀行感受到的最大問題，一如外界所知，就是高成本、高費用。在任三年，他都致力于壓縮成本。表現在經營理念上，董、王二人有明顯差異：董崇尚銀行先做大做強，而王崇尚先做深做透。王喜歡舉匯豐的例子：匯豐從來都是防守又防守，不論外界環境風吹雨打，堅強地守住。但中資銀行喜歡的是，“沖！沖！沖！”他舉起手做了一個形象的、向前的姿勢。
王想為民生銀行的高費用率治本，倡導一切成本都量化，以衡量能否和利潤相匹配。但他一早也認識到，要想三年就改變這樣一家企業很困難。“這三年里面，我多多少少改變了這家銀行的DNA，但改變基因不等于說改變它的行為，只是逐漸讓大家有了這個意識。它每一天或許都能有改變。”
2009年7月，王世浵三年任期屆滿之前，市場就早有傳言王不會被續聘。后來民生銀行給出的解釋是王到了“退休年紀”。與早年管理層內斗施展“桌下拳腳”不同，董、王之間還算和平分手。
“我相信我已經做得滴水不漏了，大家也會覺得，‘老王也不簡單的’。”王世浵說。
現在，接任王世浵成為民生銀行歷史上第五任行長的是董文標的老搭檔洪崎，也是經歷過初創期的公司元老。洪與董同歲，共事十余年，能相互理解。蔡魯倫評價洪崎：“很穩重，他們之間可以互補。”
野蠻生長是中國大多數民營企業的一致風格。記者過去在對民生銀行一些員工的采訪中感覺，民生銀行的隊伍很像梁山好漢的豪氣之師。
有分析師曾這樣寫道：民生銀行的發展歷程展現出一個缺乏“出身資源稟賦”的民營金融企業“進取”的特點。這使得民生銀行在13年時間內，由86億元、資產最小的全國性股份制商業銀行變成資產1.41萬億元(截至2009年6月底)、最大的股份制商業銀行之一，資產規模翻了160多倍。
王世浵卸任已2月多，記者問他想給現在的民生銀行什么建議，他意味深長地說：“我覺得我喜歡做零售，細水長流，就是說讓公司慢慢地發展，很多時候都是，不管做生意，還是做人。”轉而，王又戲謔地說：“如果像我這種做法，比如說要做百年老店，但現在的人看不到百年老店的那一天。可是如果現在發展了、增長50%了，馬上看到效果了，大家都高興。所以我說，時勢造英雄。”
不過，急速擴張后的民生銀行，其人民幣貸款的存貸比已超過75%的監管紅線，達到82.74%。同時，資本金不足始終是與高速增長相伴的頑疾。分析師認為，2007-2009年可以視作民生銀行發展過程中的休整、儲備階段。推行流程銀行改造(事業部改革和核心系統改造)、海外上市補充資本都是面向未來的強身健體之舉。
從副行長一步步打拼出來，直至坐上董事長位置的董文標，能夠帶領民生銀行順利沖出“調整期”嗎？
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