平安金融帝國

　　馬明哲希望把平安打造成像花旗集團一樣的綜合性金融服務公司—或者說是一個金融沃爾瑪。從單一的保險業務，到保險、銀行、投資業務三駕馬車，這個中國金融業的先行者會面對怎樣的風險和難題？

　　文｜CBN記者 邱珈 郭穎哲

　　廣州，祁莉莉正向自己的客戶兜售一款中國平安精心準備的綜合金融服務產品—“一賬通”。這是平安剛剛推出的一個網上賬戶管理工具。通過它，客戶只需要一個賬戶、一套密碼、一次登錄，就可管理所有平安賬戶和常用的其他機構網上賬戶，輕松實現保險、銀行、投資等多種理財需求。

　　祁莉莉覺得這是一個做潛在客戶儲備的好的切入點。她向自己的每個客戶推薦一賬通，很多時候索性手把手地教一些人如何注冊使用。當然，她也沒忘記向客戶推薦平安銀行大的信用卡。

　　截至8月份，祁莉莉的老客戶們已有1/10辦了平安信用卡—它附贈一份壽險或者車險。

　　現在，馬明哲希望祁莉莉們能從老客戶那里拿到更多的交叉銷售業務。這是馬明哲的野心。21年前，馬明哲帶著13名員工在深圳蛇口成立了一家小型保險公司。現在，他是中國平安集團—中國第一家實質意義上的金融控股集團的董事長兼CEO，而這家公司現在希望成為像花旗集團一樣的綜合性金融服務公司，或者說是一座金融超市，一個金融領域的沃爾瑪—它希望消費者可以從這里選擇他所需要的一切金融服務產品。

　　這位普通的保險銷售員所做的努力是馬明哲所樂于看到的。并購深發展的時候、甚至在推出“一賬通”服務的新聞發布會上，這位平安的掌舵人不斷地在各個場合向員工和客戶灌輸平安綜合金融的戰略構想。“在未來的五到十年內，我們的業務同仁，不再分屬產險、壽險、養老險、銀行或證券，我們將擁有一個共同的、響亮的名字：平安的客戶經理。”他在4月的平安壽險高峰會上對平安的全體員工說。

　　11年前，桑迪-威爾也描繪過同樣的夢想。1998年4月6日，時任旅行者集團CEO的威爾宣布花旗收購旅行者集團的消息—這是花旗創建后最大的巨型合并案。此后，花旗公司改名為花旗集團，成為了前所未有的、全世界最大的金融服務公司。這樁合并意味著那個讓投資銀行和商業銀行涇渭分明65年、最重要的法令中最關鍵的篇章從此失效了。7個月后，美國國會通過了《金融服務現代化法案》，正式宣布《格拉斯-斯蒂格爾法案》的死亡，美國銀行、證券分業經營的模式就此改變。

　　桑迪-威爾用“一站式服務”說服了時任花旗銀行CEO的約翰？里德。他認為合并可以帶來利潤空間極大的“交叉銷售”—不同部門的金融產品可以賣給彼此的顧客。比如，向零售銀行業務的客戶推銷保險公司部門的保險、資產管理公司的共同基金，也就是，客戶到了銀行便能得到全面的服務。“一個涵蓋了商業銀行、投資銀行、保險業和基金管理的實體在好年景、壞時代都可以一樣欣欣向榮。”當時，威爾信心十足—馬明哲的理想就像當年的威爾。

　　現在，上海常熟路8號幾乎重現了當時的花旗：平安銀行、中國平安財產保險、中國平安人壽保險 凡是帶有“平安”兩字的招牌，一溜橙紅色，和樓里的橙紅色中庭墻壁一樣醒目。它們在樓下形成一個迷宮，不小心就會迷失在每個營業部門口那些錯綜復雜的路線指示牌中。

　　可以想見，一旦進入這個服務系統，你會被它全方位的金融服務黏住無法轉身離開。想想看，你的人壽保險、財險、車險、信用卡、銀行賬號、投資賬號如果都相互關聯的話，從這個橙紅色的建筑中退出的成本得有多大！

　　為了這個“綜合金融”的理想，馬明哲花了15年的時間。

　　早在1994年，這一概念就吸引了外資金融機構的關注。當年1月，高盛和摩根士丹利用了6倍的溢價參股平安，“那時候我們全國的業務總量都不及PICC(中國人保)一個廣東省的業務量，它們看重的就是我們‘綜合金融’的未來。”平安集團副董事長孫建一對《第一財經周刊》說。

　　那是平安首次引入國際投資，也是其綜合金融帝國的一個奠基儀式。當時平安比較借鑒了很多國外的榜樣，比如AIG、日本的第一生命保險，這些保險公司那時也開始慢慢發展綜合金融業務。

　　之后6年的時間里，政府管理層嚴令“不可以搞混業，必須分業”。其間，“平安保險”產險和壽險整體上市，“至于分業的命令，我們就采取拖的方式。那幾年，保監會的年度工作報告里，最后一段總是：今年要加快解決平安的分業問題。”孫建一笑了起來。

　　馬明哲謹慎地隱藏起了自己的野心，專心建立其保險王國—也許是出于偶然，在1998年全國工作會議上，馬明哲在“平安第二個10年遠景和戰略”的主題講話時，赫然將“國際一流的綜合性金融服務集團”的文字投放在投影屏幕上。

　　最終，馬明哲請來麥肯錫公司幫平安設計了一份與花旗集團十分相似的方案：平安將設立集團公司，作為非金融機構的資產管理公司代表股東管理資產，絕對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業務轉移至專門的投資機構，集團總部和專業子公司之間的職能重新劃分和定位。各專業子公司最終將相互結合，實現產品的交叉銷售和市場信息分享。集團總部則加強對子公司的由上而下的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟。

　　當時，馬明哲在把麥肯錫的張子欣等人挖過來的同時，還把這份方案視為公司的高度“機密”，直至2002年。那一年，桑迪？威爾正在全球宣揚他的“一站式服務”戰略，花旗集團股價正在止不住地上漲，中國金融界也開始探討起“金融超市”的可能性。

　　上海常熟路8號這幢大樓由中國平安集團投資，曾是中國平安集團在上海的總部。2005年，馬明哲將上海總部遷到了張江卡園—銀行們集中在這里設立了自己的銀行卡中心—順道把自己真正的雄心壯志也遷了過來。

　　要知道，想要像花旗一樣為客戶提供“一站式”的綜合金融服務，平安除了要搭建好包括保險、銀行、投資在內的整個業務架構，有關資源和服務的一個共享平臺也是業務和服務整合不可缺少的一環。

　　在上海張江的兩棟U型平面的建筑中，平安數據科技有限公司(簡稱平安科技)和平安渠道發展咨詢服務有限公司(簡稱平安渠道)占據了一棟—這是馬明哲的一個“秘密武器”，兩家公司都是去年平安進行后臺整合的結果，前者以前被稱作集團后援中心，后者的前身則是電話銷售中心。

　　在4樓平安科技公司的辦公室里，一邊是盯著顯示器噼啪打字的文檔作業部職員，絕大多數都是20歲上下的女孩子，熟手錄入一張信用卡申請的表格只需要3分鐘；在并無任何區隔的另一邊則是財產險兩核部門，這里氣氛安靜，大多數工作人員擁有碩士以上學歷和專業知識背景。

　　平安僅這一家子公司就擁有5000人的龐大員工隊伍，而在上海、成都和洛陽，這樣的后援中心有3個。每天，他們都會通過互聯網和電話受理來自全國各地的平安業務網點的業務。其中，僅電話中心就要承擔每年3576萬通電話的作業量—包括壽險電話95511和產險電話95512。

　　整個后援中心平臺的籌建，整整花費了平安10年的時間。麥肯錫和匯豐為平安提供了技術支持，而公司上下有超過500位以上的項目人員參與其中。平安集團副總經理兼首席服務及運營執行官顧敏慎對《第一財經周刊》說，“后援集中在國內金融界是創舉，同時也是一項非常復雜的工程，涉及到管理模式、文化、系統平臺、流程改造、標準化和人員績效管理等全面的改變。”

　　唐未正是十年前加入平安的。她現在是平安數據科技公司的文檔作業部運營經理。

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