二號店開業兩個月后，穩住陣腳的薩莉亞更換成與日本國內相同的供應商，隨著成本降低，再次亮出價格屠刀，調低了30%！其一號店每天客流量猛升至500多人次。

　　又過了不到兩個月，薩莉亞的價格再降30%，一份意面的價格降到了9～12元，一號店每天客流量達到了1000人次！

　　這三板斧砍得必勝客直冒冷汗，比薩巨頭奮起應對，然而，正當必勝客劍鋒直指薩莉亞時，突然感到發現，“棒！約翰”已從身后包抄而來……

　　原來，那些國際社區的市場現實與“棒！約翰”的預期大相徑庭，稀少的客流量根本不足以支撐店面的運營。2005年，“棒！約翰”的創始人約翰·施納德親臨上海督戰，他轉變策略，號令三軍轉而向商圈進攻，不惜代價地與必勝客正面交鋒。

　　如何切分必勝客在繁榮商圈的市場蛋糕？“棒！約翰”略微提高了價格，同尺寸的比薩，“棒！約翰”的價格比必勝客高出兩元錢。“我們就是要比必勝客貴那么一點點！”“棒！約翰”希望以此彰顯更好的品質，來與必勝客搶奪注重品質品位的中產階層人群。

　　掀起了一場反向價格戰的“棒！約翰”，一連開出5家店，搶占了中產階層聚集的淮海中路無限度廣場、衡山路酒吧區和徐家匯星游城等繁華地段。

　　隨即，他們大力強調與必勝客的差異，宣稱自己的比薩更新鮮、更營養，比如其采用的是新鮮番茄沙司，而不是必勝客貫用的濃縮沙司。而在供應商管理上，他們更是突出精挑細選，“只有必勝客的供應商，才有機會成為我們的供應商。”

　　一陣組合拳后，更關注健康與品質而對價格不敏感的有錢人們，開始漸漸叛離主打“歡樂”的必勝客。

　　中融之戰

　　在必勝客歡樂餐廳里用餐的中國人陳韋興，卻并不歡樂，“中國市場這么大，為什么就沒有一個中國品牌敢于挑戰必勝客？”2004年的一天，陳韋興決心揭竿而起。

　　與之前兩家國際軍團比較，陳韋興更善于穿著中國消費者的鞋子思考——到底什么樣的意式餐廳，才能讓消費者們毫不猶豫地走進去？

　　中高端市場被“棒！約翰”截走，不過中低端市場還有很大的空間。于是，低價定位必然是首要條件，但還不足以決勝千里。一個極為重要的事實是：意式餐廳的顧客大多是追求時尚的年輕人。雖然必勝客的“歡樂”之箭遍地開花，但真正能擊穿年輕人心底的則是“時尚”之箭，這類人群的消費能力也符合自己的低價定位。隨即，陳韋興創立了時尚品牌“巴貝拉”。

　　巴貝拉采用了與薩莉亞類似的多種美食配合比薩的產品線，但其戰術更加彪悍、更加針鋒相對：收集必勝客在上海銷售排名前25位的門店，一旦有機會便在其附近50米內開出店面，以低價和時尚風格，分流必勝客的顧客群。

　　為了控制成本，巴貝拉的做法是，選擇最好的地段，但不一定要最好的店址。當必勝客要在一樓尋找展示效果更好的位置時，巴貝拉可以在四樓、五樓開店，租金也許只有一樓的50%～60%。南京路第一食品公司大樓的格局，就是這種戰術的典范。

　　必勝客怎么也不會想到，一只初生牛犢竟以一種無法阻擋的姿態，肆無忌憚地迎面沖殺而來。2005年8月，巴貝拉第一家店投資近200萬元、150座，開在了上海陸家嘴中融國際大廈，街對面就是一家必勝客。

　　戰斗打響了。陳韋興當然也知道，不具規模效應導致的高額采購成本，會帶來怎樣的風險。開店前4個月，巴貝拉的采購成本高達營業額的70%，而餐飲業合理的采購成本在30%左右。每月不菲的虧損，對于陳韋興的神經，絕對是一個巨大的考驗。

　　巴貝拉只有“華山一條路”：只要月營業額達到58萬元就可以達到盈虧平衡點，在此基礎上進一步形成規模效應后，采購成本可降至必勝客的70%～80%，由此理論上的毛利可達70%。

　　面對近在咫尺的必勝客，陳韋興橫下心來放手一搏。

　　巴貝拉的標志是一個卡通女孩的頭像，店面裝修是以淺粉、紫藍色調為主的歐式風格，這些都深深地吸引了捂不住腰包的年輕女性消費者。在巴貝拉，一份比薩平均30元、一份意大利面平均15元、價格僅為必勝客的1/3～1/2，價格之刃已經戳到了必勝客的脊梁。而對于口味，不少顧客的評價是，比必勝客略勝一籌。

　　第二個月，尚只有一個店的巴貝拉營收達到30萬元，第三個月升至40萬元……第七個月終于突破了持平線。

　　巴貝拉的生猛表現，立刻引起了必勝客的警覺。這次，比薩巨頭立即痛下殺招，不顧一切地在巴貝拉隔壁開了新店，配合隔街相望的老店瘋狂地夾擊巴貝拉！

　　逐鹿中國

　　此時，那只看不見的手已經悄然轉動了市場魔方，比薩餅的切分也不再由必勝客主刀。

　　2007年，全球著名私募凱雷的一位助理路過相鄰的巴貝拉和必勝客，他驚訝地看到，等候進巴貝拉的顧客一直排到了必勝客的門口！

　　經過隨后的考察，當時只有4家連鎖店、還未全面盈利的巴貝拉，獲得了凱雷1000萬美元的風投。站在金融巨人的肩膀上，巴貝拉趕上了一個各路軍團千里突進的時代。

　　誰都知道這場戰爭的制高點，在于以規模效應放大盈利能力。2008年，轉戰商圈的“棒！約翰”全國門店數量突破了100家。在上海已擁有28家店的薩莉亞也于2007年搶灘廣州，至今開了7家店，2008年又揮師北京，至今開了3家店，其2008年營收達1.1億元。

　　2007年8月，巴貝拉揮師北京，一年后全國門店數量達到60多家，2008年營收達4億元。

　　一個比薩亂世已經來臨。

　　至今，比薩巨頭必勝客已經在全國80多個城市布下300多座堡壘。但是，它獨享豐厚利潤的好日子已經結束，顧客排長龍就餐的情景也一去不返。巨頭驚恐地發現：平民百姓去了薩莉亞；中產階層去了“棒！約翰”；時尚的年輕人則去了巴貝拉。

　　四面楚歌之中，必勝客徹底覺醒了！2007年，必勝客開始從“比薩專家”轉型為“西式休閑餐飲專家”。身份升級的背后，其實是一場產品線的全線大反攻。它已不僅僅局限于比薩，而是包括小吃、沙拉、湯、主菜、甜點和飲料的全面開發。

　　此前幾乎不做任何打折促銷的必勝客，也拿起了價格武器。2008年下半年，必勝客一面廣發8.5折卡，一面推出“天天半價”套餐。進入2009年，必勝客又掀起了一系列的打折促銷戰。9月初，在必勝客餐廳的櫥窗和年輕人聚集的各個網絡社區，“史上最便宜必勝客比薩，嘗鮮價39元，憑學生證再8折”的廣告引人注目。

　　戰爭愈演愈烈。在中國市場這塊巨大的比薩餅上，商戰的硝煙注定將升騰而密布。

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