對登頂全球汽車行業(yè)之巔的狂熱追求最終令豐田陷入70年

　　最嚴(yán)重的危機(jī)。它仍擁有業(yè)界頭把交椅、276億美元現(xiàn)金以及創(chuàng)始人家族的直接領(lǐng)導(dǎo)，但亟需修繕漸已遲鈍的引擎

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　仿佛真的得靠那么點(diǎn)運(yùn)氣。2009年8月中旬，擁有72年歷史的豐田汽車公司第11任社長豐田章男履新不足兩個(gè)月，便傳來一些悅耳的消息：4至6月的第一財(cái)季凈虧損環(huán)比下降，且低于市場預(yù)期；新發(fā)布的小型普銳斯由于成本大幅削減，在美國銷售前景誘人；在日益重要的中國市場，豐田的銷量在7月觸底反彈，同期增長35%；日本汽車市場復(fù)蘇初露端倪，13個(gè)月以來首次同比增長預(yù)計(jì)在8月出現(xiàn)——而最重要的是，就在今年險(xiǎn)峻的市場環(huán)境下，豐田上半年的銷量蟬聯(lián)全球第一，它曾為此臥薪嘗膽長達(dá)數(shù)十年，剛剛在去年從通用汽車手里將其斬獲。

　　不過，對53歲的豐田章男來說，這一切能凸顯他的個(gè)人價(jià)值嗎？在公眾的潛意識(shí)里，對于這家引領(lǐng)日本商界幾近百年的家族而言，個(gè)人成敗等同于家族榮辱。

　　自從2000年進(jìn)入公司董事會(huì)那天起，關(guān)于豐田章男將會(huì)繼承衣缽的傳言就沒再停止過。這是他備受矚目的唯一原因。盡管今天豐田家族僅持有公司近2%的股份，但依然是日本的商業(yè)精神偶像。他的祖父，豐田喜一郎的半身像就這樣肩負(fù)使命地矗立在豐田總部的大樓前。而25年來，豐田章男都在竭力證明，每一次的升遷與姓氏無關(guān)。

　　要鏟除這種聯(lián)想是徒勞的。作為一家大型日本公司的最高統(tǒng)治者，豐田章男太年輕了。前任渡邊捷昭得到任命時(shí)已經(jīng)63歲。況且，父親豐田章一郎為他挑選的上任時(shí)間本來就意味深長：今年3月，豐田遭遇了59年來的首次虧損——這是豐田家族重塑尊嚴(yán)的歷史性時(shí)機(jī)，14年來，祖先創(chuàng)立的公司成為全球最受尊敬的行業(yè)楷模，但這一切是在職業(yè)經(jīng)理人手中實(shí)現(xiàn)的。對豐田家族來說，百感交集。為此，日本媒體甚至將豐田章男的上任比喻成1876年日本明治維新，那一年，日本天皇從幕府將軍手中收回權(quán)力。

　　因此，公司業(yè)績對豐田章男來說具有雙重意義，一方面，他必須擔(dān)負(fù)天然的家族使命，但與此同時(shí)，他希望展現(xiàn)自我風(fēng)格。“我也不會(huì)被過去所束縛，”豐田章男在8月初的新聞發(fā)布會(huì)上說，“我將竭盡全力盡可能地大膽勇敢。”

　　這正是全世界期待這位繼承人說出的宣言。事實(shí)上，豐田章男正在從事一項(xiàng)非常緊迫的工作——理性解讀上述好消息，一定程度上，它們是相當(dāng)具有迷惑性的。

　　首先，至此，豐田已連續(xù)三個(gè)季度虧損，預(yù)計(jì)整個(gè)財(cái)年也不會(huì)扭虧，要重溫2008財(cái)年第一季度盈利37億美元的美好時(shí)光，已非常困難。對擁有強(qiáng)大關(guān)聯(lián)性財(cái)團(tuán)背景的豐田來說，這無涉生存問題，但卻有損該公司傾力打造的“汽車業(yè)全球盈利能力最強(qiáng)的公司”的形象。

　　其次，豐田在中國市場的反彈很大程度上得益于7月汽車銷量較上年同期整體增長63.6%的大勢，通用汽車甚至增長了77.7%。而根據(jù)J. D. Power Asia 2009年上半年數(shù)據(jù)，包括進(jìn)口車在內(nèi)，同樣來自日本的汽車制造商本田銷量增長12%，日產(chǎn)增幅高達(dá)39%，而在全球表現(xiàn)都咄咄逼人的現(xiàn)代汽車更是實(shí)現(xiàn)了59%的增長，相比，豐田15%的銷量下滑顯得觸目驚心。

　　而且，10年來，豐田的上升和底特律的沒落形成了汽車業(yè)最為世態(tài)炎涼的對比，但保住全球首席座次的豐田在上半年只比通用汽車多賣出1萬輛，考慮到通用汽車正處于命運(yùn)拐點(diǎn)，這個(gè)成績僅是“險(xiǎn)勝”而已。

　　我們已經(jīng)逐漸接近豐田章男的真實(shí)處境——在家族使命、顯赫的行業(yè)地位之間，他有義務(wù)重新檢修這部強(qiáng)勢機(jī)器的內(nèi)在運(yùn)轉(zhuǎn)體系。復(fù)雜的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)暴露出一些實(shí)質(zhì)問題，在成為全球汽車業(yè)引擎的征途上，豐田的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)出現(xiàn)了一些不易察覺的故障。在美國，曾成就了豐田的規(guī)模效應(yīng)，最終使它遭遇了和底特律類似的厄運(yùn)，而在中國，為人所稱道的精益生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)問題：成本高居不下，消費(fèi)需求難以體察——總之，豐田正在遠(yuǎn)離那些使它聲名鵲起的力量。

　　豐田章男治下的維新時(shí)代就這樣開啟。從個(gè)人角度而言，這意味著他需要將一種內(nèi)心博弈持續(xù)下去。在強(qiáng)勢的家族背景下，豐田章男性格沉穩(wěn)低調(diào)，但這也可以解釋為什么他是一名業(yè)余賽車手。今年5月，他在著名的德國紐柏林24小時(shí)耐力賽上，駕駛一輛雷克薩斯LF-A參加了自己在本公司最后一場賽車。被任命為社長后，他失去這個(gè)私人享樂的權(quán)利。對于極速行駛刺激的內(nèi)在渴望，只能在豐田汽車公司實(shí)現(xiàn)了。

　　繼承人

　　實(shí)際上，在現(xiàn)代社會(huì)，家族成員執(zhí)掌公司控制權(quán)頗具風(fēng)險(xiǎn)。比爾・福特?fù)?dān)任福特汽車的CEO長達(dá)6年，直到職業(yè)經(jīng)理人艾倫・穆拉利接任，福特都未能走出泥潭。作為創(chuàng)始人長子，日本家電制造業(yè)巨頭三洋前任社長井植敏曾在1990年代成功掌控公司，但2000年，人們發(fā)現(xiàn)三洋戰(zhàn)略已漏洞百出，7年后，井植敏被迫離開三洋管理層。

　　豐田章男能夠打破這種詛咒嗎？一定程度上，這取決于他在延續(xù)傳統(tǒng)與革新之間把握何種尺度。

　　優(yōu)勢在于，按照豐田家族嚴(yán)苛的教育體系。從基層逐步上升的豐田章男深諳豐田訓(xùn)誡。他的第一項(xiàng)任務(wù)是為豐田汽車在日本的一家工廠導(dǎo)入準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制。而且，由于成長期與豐田全球高速擴(kuò)張時(shí)代相吻合，豐田章男在美國巴布森學(xué)院獲得MBA學(xué)位，隨后開始海外游歷。這極大開闊了他的眼界。1990年代末，豐田尚未注意到互聯(lián)網(wǎng)的影響力，豐田章男便用很少投入為公司創(chuàng)辦提供行業(yè)新聞、產(chǎn)品評測及博客服務(wù)的Gazoo.com網(wǎng)站。它從一個(gè)二手車信息網(wǎng)站，變成了在汽車愛好者中非常流行的社交網(wǎng)站。

　　開拓網(wǎng)站最重要的啟發(fā)在于，豐田章男非常注重客戶體驗(yàn)。在上任后的第一次新聞發(fā)布會(huì)上，他宣稱“要成為距離第一線最近的社長”，這或許是豐田生產(chǎn)方式中“現(xiàn)地現(xiàn)物”精神的最佳體現(xiàn)。去年3月，豐田在美國曾最暢銷的車型之一卡羅拉銷售放緩，他立即飛到美國與經(jīng)銷商商議。為了解一款皮卡在美國被召回的實(shí)情，尚未執(zhí)掌帥印的豐田章男瞞著總部公關(guān)部門，秘密拜訪密歇根州的一家經(jīng)銷店——當(dāng)時(shí)穿著西服的豐田章男一下子雙膝跪在柏油路上，用手支撐著身體，俯身去查看皮卡的底盤，這種風(fēng)格令經(jīng)銷店老板大吃一驚。

　　豐田章男雷厲風(fēng)行的一面還展現(xiàn)在：上任后，他立即肅整豐田最高管理層，力度超出預(yù)期。其中40%的人宣布退休或被委任新職務(wù)。渡邊捷昭時(shí)代的5名執(zhí)行副總裁中，只有曾參與第一代普銳斯混合動(dòng)力轎車開發(fā)的內(nèi)山田武留下來。4名新任副總裁的職責(zé)是每人全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)國際區(qū)域——國際化是豐田章男任期最大的使命之一。

　　本質(zhì)上，豐田始終是一家保守謹(jǐn)慎的公司，這部分體現(xiàn)為對現(xiàn)金流的格外關(guān)注，即便在今年的光景下，豐田仍手握276億美元現(xiàn)金。另外還體現(xiàn)在全球戰(zhàn)略的真實(shí)推行狀況。

　　盡管10年來，前任奧田碩、張富士夫，直至渡邊捷昭接力般地率領(lǐng)豐田登頂全球行業(yè)巔峰，但高速擴(kuò)張的戰(zhàn)略如今卻被發(fā)現(xiàn)多有疏漏。

　　從一開始，豐田家族對這位繼承人的培養(yǎng)便著眼于全球視野。在擔(dān)任中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人期間，豐田章男參與了與中國第一汽車集團(tuán)的合資事宜。他還擔(dān)任過位于美國加州的NUMMI工廠副總裁。25年前，在這家與通用汽車的合資工廠中，豐田開始學(xué)習(xí)管理美國工人接觸零部件供應(yīng)商，并在政治上獲得好感。這里是豐田美國夢開啟的地方。

　　要想早日終結(jié)虧損，豐田章男不得不重新審視優(yōu)秀的前任們留下的全球版圖。不錯(cuò)，豐田曾連續(xù)數(shù)年獲得創(chuàng)紀(jì)錄的利潤，2007年市值接近2000億美元，盡管如今只剩一半，仍高于底特律所有汽車公司的市值之和。另外，渡邊重組了全球產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，努力為全球市場開發(fā)車型。遍及全球的11個(gè)研發(fā)中心，對豐田章男來說是非常重要的基礎(chǔ)。

　　但問題也著實(shí)不少。

　　目前，豐田全球產(chǎn)能1000萬輛，與公司預(yù)計(jì)的2010財(cái)年全球650萬輛銷量相比，有巨大的過剩產(chǎn)能；在巴西、印度等新興市場，豐田的市場份額還很低，而最關(guān)鍵的仍在于美國和中國市場。1980年代以來，豐田在美國實(shí)現(xiàn)了汽車業(yè)最咄咄逼人的海外擴(kuò)張(參見《環(huán)球企業(yè)家》2004年5月號封面《再度改變世界的引擎》)。但今年上半年，豐田在那里的銷量同比下滑39%，其程度高于福特汽車的33%。

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