那么，現在有一個關鍵問題：行業名次是怎樣確定的呢？

　　許多企業喜歡用各種統計數字，表明自己是市場領導者。領導地位是為品牌實施差異化的最強有力的方法。但真正的領導者是市場公認而非自封的，它在顧客的心智階梯中牢牢占據第一層的位置。如五糧液曾多年是中國白酒業老大，價格一度超過茅臺，在某機構評選的“2008年全球最有價值品牌·中國榜”上，五糧液是國內白酒業唯一上榜企業，成為“無可爭辯的‘白酒之王’”。真的如此嗎？也許在一部分人看來是這樣，但在大多數人心目中，茅臺仍是中國最好的白酒。于是，當茅臺奮力反擊、維護其“國酒”地位時，幾年間就超過五糧液，成為中國高端白酒當之無愧的霸主。所以，目前有資格打防御戰的是茅臺，五糧液的競爭戰略是保持攻勢，以穩固其堪與茅臺并列的高端白酒第二品牌位置，在二元競爭格局中擴大份額。

　　由此可見，品牌才是戰略競爭的基本單位，而不是企業；決定戰略形式的是品牌在顧客心智中的位置。心智位置反映了顧客對市場上各個競爭品牌的認知狀況。商戰的本質是對顧客認知的爭奪。因此，企業的終極戰略目標，就是使品牌在顧客心智中贏得有利位置—這就是定位。換句話說，定位這一概念本身就包含著競爭導向與顧客導向，是“知己知彼”的產物，如果你不知道對手在顧客心智中的陣地所在，你又如何知道自己身在何處、該向哪里去呢？

　　五種戰略形式的基本原則

　　定位是企業一切運營活動的原點，戰略是由獨特而有價值的定位創造出來的。定位并非像有些人理解的那樣“僵化”，比如有人認為“定位理論的最大缺陷在于‘固定’，在日新月異的營銷戰中，一旦你的位置‘固定’下來，只能任憑別人從你頭上‘越位’。”實際上，定位是一個動態性、競爭性概念，它要求企業首先在顧客心智中贏得一個穩固的根據地，再以此為出發點，不斷針對競爭者的行動進行攻擊，并隨著局勢的發展不斷升級。狹隘地而不是系統地理解定位，是許多人對定位產生誤解的根源所在。

　　越是小企業越需要定位。其戰略形式是游擊戰，首要原則是找到一小塊足以守得住的細分市場，“寧做雞頭，不做鳳尾”。盡管根據地可能是流動不定的，但完全沒有根據地的游擊則是“流寇主義”，許多企業之所以活得艱難，就是沒有定位的緣故。娃哈哈推出非常可樂之初被許多人認為“非死不可”，它卻在廣闊的農村市場取得了成功，成為不折不扣的游擊品牌。

　　對有雄心又有一定資源的企業來講，應當發動側翼戰以成為重要市場的專家品牌。比如霸王以“中藥世家”和防脫發成為洗發水行業的“黑馬”。側翼戰的原則就是分化出能引起市場關注的新品類，發動奇襲并乘勝追擊，不斷擴大和鞏固陣地。

　　進攻戰的風險更大。它是直接與領導者針鋒相對，因此，首要原則是避實擊虛，不去硬碰硬。成功的進攻戰無不是找到領導者強勢之中的弱點，令其無法拋棄自己的強勢來反擊，從而站在領導者的對立面，成為消費者替代領導者的首選品牌。

　　領導者一定要打好防御戰，原則是及時化解對手的強大攻勢。康師傅、統一在茶飲料市場占據了七成份額，卻仍大打廣告、狠拼渠道，讓可口可樂都屢遭敗績。最好的防御是不斷挑戰自我，主動創新，不要成為固定的“靶子”。

　　以上四種戰略形式都是以領導者為參照的。不難發現，市場上許多品類盡管有企業聲稱“第一”，但在顧客心智中卻沒有領導者的認知，那么對于這個空白，企業可以通過強勢傳播先聲奪人，這就是搶先戰。康師傅在方便面品類、娃哈哈在純凈水品類、喜之郎在果凍品類、雕牌在透明皂品類，都是搶先樹立起第一品牌形象，并迅速轉向防御戰，使優勢保持至今。

　　需要指出的是，今天市場上品類發展呈爆炸之勢，消費者對并非重大創新的新品類沒有多大的興趣嘗試，所謂的“品類戰略”難以奏效的原因就在于此。因此欲打搶先戰的品牌應首先著眼于品類競爭—誰是我們品類的敵人？如何使我們的品類與其他品類區隔開來？向顧客提供充足的購買理由，品牌才能與品類一同發展。

　　戰略核心思想的轉化之道

　　不管是哪一種戰略形式，都有三個核心思想：積極進攻、集中兵力和防御優勢。正因為這三個核心是任何一種戰略形式的靈魂所在，戰略行為便體現出一致性，使得企業可以隨著發展向不同的戰略形式進行轉換，也可以在不同的空間執行不同的戰略，或在同一時空下以多種戰略形式運作多個品牌。

　　積極進攻，就是在目標顧客頭腦中保存自己、消滅敵人，即成為自己所在的細分市場的壟斷者。要達到這個目標，就要集中兵力，求得在局部營銷戰中占有絕對優勢。然而，這并不意味著要把全部力量用于向競爭對手發動攻堅戰，恰恰相反，高明的營銷者是讓對手來攻打自己，而自己則處于牢固的防御地位。當然，這里的防御是積極防御，即防御中具有攻勢思維，防御是為了消耗對手的資源然后反攻獲勝。很顯然，防御優勢的思想就是搶占顧客頭腦中尚無強大對手占據的有利位置，然后在此進行強有力的聚焦—一方面讓顧客感受到這一位置的重要，從而有利于做大品類；一方面吸引同行跟進，它們相對處于弱勢，那么你就可以憑借先發優勢殲滅后來者，從而維持自己的壟斷地位。

　　正是防御優勢的威力，迫使明智的后來者避免打“挫于堅城之下”的攻堅戰，而采用避實擊虛、側翼迂回的創新性打法。居于最低層次的游擊戰，從另一方面看，其實是縮小了規模的防御戰，它針對強勢品牌的薄弱環節筑起堡壘、步步為營，實際上面對的是比它更弱小的競爭者。因此，很多大品牌是從打游擊戰開始積累、壯大起來的。

　　立白是中國中小企業以游擊戰崛起的代表。一開始陳凱旋在粵東做洗衣粉經銷商，1991年他才以OEM形式創立了立白品牌。當時寶潔旗下兩大洗衣粉品牌汰漬與碧浪風頭正勁，本地品牌浪奇則是全國第二，于是陳凱旋避開大城市，主攻農村市場，一個縣一個縣地發動營銷戰役。陳凱旋首先把家鄉普寧縣建成樣板市場，以此吸引周邊經銷商加入，4年后就占領了潮汕地區。1996年立白開始在廣東擴大銷售區域，恰巧此時浪奇高富力和寶潔合資后被打入冷宮，外資品牌定位太高，留下了大片中高檔空白市場，立白發起側翼戰很快就填補了中高檔空白市場，并以此為據點殺出廣東省外，最終坐上全國洗衣粉第二把交椅，銷量僅次于雕牌。

　　游擊戰往往是企業開拓國外市場的成功形式。海爾冰箱挺進美國市場，就是從被惠而浦、通用電器、伊萊克斯、LG等主做高端電器的生產商所忽略的迷你冰箱市場起步的，成為美國小冰箱領域第一品牌。但海爾沒有鞏固這一位置，聚焦于小冰箱，在全球市場主導和擴大這個品類，再尋機打側翼戰，而是急不可耐地跨出一大步，推出大型、豪華的卡薩帝冰箱，結果在美國高端市場受到冷遇，不得不運回國內銷售，成為“首個將海外工廠產品返銷國內”的中國家電品牌。

　　毛澤東說：“指揮全局的人，最要緊的，是把自己的注意力擺在照顧戰爭的全局上面。主要是依據情況，照顧部隊和兵團的組成問題，照顧兩個戰役之間的關系問題，照顧各個作戰階段之間的關系問題，照顧我方全部活動和敵方全部活動之間的關系，這些都是最吃力的地方，如果丟了這個去忙一些次要的問題，那就難免要吃虧了。”海爾戰略選擇之誤，就是因為它對全局認識不清。

　　所謂全局，是指品牌在顧客心智中的競爭態勢，它是企業真實競爭力的客觀寫照，是敵我優點、弱點的全息密碼。只有對此有清醒的認識，企業才能正確選擇合適的戰略形式，使所有的運營活動都有助于強化自己對競爭者的相對優勢，從而在日益殘酷的市場競爭中游刃有余，這就是戰略制勝。

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