■文／本刊特邀研究員 侯夫

　　“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”這是毛澤東在《中國社會各階級的分析》開篇說的頭一句話。毛澤東在1925年寫就的這篇文章，直接為之后二十多年中國革命走“農村包圍城市”的戰略道路奠定了思想基礎。

　　辨清敵友，也是營銷的首要問題，它決定了企業在相當長一段時期內應采取的戰略，是確保定位“不領錯路”的綱領所在。然而在傳統營銷的框架內，這一問題并未受到足夠重視，以致營銷短視癥成為企業的通病。那么根據市場競爭態勢，企業如何才能選擇正確的戰略以“攻擊真正的敵人”，從而走上激情燃燒的勝利大道呢？

　　二元法則與“3法則”

　　1993年，戰略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出二元法則(從長遠看，每個市場都會呈現只有兩匹馬競賽的格局)，首次揭示了企業統治市場的基本法則。無獨有偶，1996年，另一位世界級營銷大師杰格迪什·謝斯(Jagdish Sheth)出版了《3法則》一書，他提出的市場演進理論，被譽為“在全球競爭領域具有劃時代意義的理論。”

　　謝斯認為，幾乎所有的成熟市場都具有一個相同的市場結構，即處于行業核心位置的只有三個最主要的企業，它們提供范圍廣泛的產品和服務，有效地控制了大多數細分市場。這些被稱為“提供全線產品的通才型企業”，和它們近距離格斗是極其困難的，但它們也為一些規模較小、市場范圍較窄的“專家型企業”留出了空間。而許多中等規模的公司則陷入了壕溝中，即大型通才型企業和專家型企業的中間地帶。

　　通常一個行業的三巨頭控制了70%～90%的市場，而專家型企業通過吸引一小群具有特別需求的顧客，各自擁有1%～5%的市場份額。但從本質上說，成功的專家型企業是其細分市場上的獨家壟斷者，它們控制著其細分市場80%～90%的市場份額。

　　那些掉進壕溝的企業財務狀況都很糟糕，它們或者是因為太弱小不能成為通才型企業，或者是因為太大不能成為精力集中、以毛利潤為導向的專家型企業。也就是說，在這個壕溝中，有規模過小的通才型企業和規模過大的細分市場專家型企業，它們都不可能長期生存下去。

　　謝斯認為，行業形成三巨頭的重要原因在于，一般來說，顧客在購買之前最多考慮三個選擇。這些選擇構成了所謂的消費者“喚醒組”(evoked set)，或者叫“考慮組”(consideration set)。實際上，它就是一個典型的購買者所考慮的簡短的選項列表。同樣，在組織購買行為領域，即面向企業或其他組織機構進行營銷的市場上，顧客通常至多考慮三個供應商。交易成本隨著選項的增多而升高，所以通過競爭獲得最大價值的最有效率的數量是“3”。

　　當然，在個人保健和消費者服務行業，大規模的行業重組不會發生。比如美容店、理發店之類，這些行業的特征是個性化關注和密集的手工勞動。同樣，在專業服務領域也不適用“3法則”，如律師事務所、會計師事務所、咨詢公司和廣告公司等，盡管這些行業有一些大型公司存在。

　　第三名的壕溝

　　二元法則與“3法則”似乎有著很大的矛盾，實際上，二者在本質上是完全一致的。

　　二元競爭是更穩定的結構。相對來說，第三名是個安全度不夠高的位置，第三名企業離壕溝較近。

　　謝斯指出，當出現以下情況時，第三名以及任何一家期望成為通才型企業的企業通常會被推入壕溝：

　　其一，如果市場領導者擁有50%～70%的市場份額，那么第三名通才型企業就沒有生存的空間。如波音與空中客車在全球市場展開激烈競爭，第三名麥道公司最終被波音兼并。

　　其二，如果經濟不景氣、市場增長速度放緩甚至出現負增長，那么第一名和第二名之間的戰爭通常會從排名第三的企業手中搶奪市場份額。如可口可樂和百事可樂競爭，把皇冠可樂趕到了壕溝里。

　　其三，在國外競爭對手進入時，第一個受害者通常是第三名企業。如在美國家電市場，通用電氣和惠而浦公司各自控制著25%～30%的市場份額，第三大家用電器制造商White Consolidated公司擁有15%的市場份額，但1986年它被來自瑞典的伊萊克斯收購了。

　　因此，第三名能否過得舒服一點，取決于它離壕溝有多遠。第三名的最佳戰略是成為專家型企業。前兩名的相互爭斗通常不會傷及專家型企業。謝斯指出，通才型企業與專家型企業之間可以說是涇渭分明，不應當把它們完全看作競爭對手，大多數情況下，它們既不爭奪同樣的顧客，對出售同樣的產品也不感興趣。

　　然而，有一個非常具有誘惑性的戰略，就是試圖同時成為專家型企業和通才型企業，這必然會給企業帶來災難。

　　如SUV的開創者、曾名列美國四大汽車公司行列的美國汽車公司多年來都是一個偉大的細分市場專家型企業，但當它試圖擴大生產規模而成為一個提供全線產品的通才型企業時，它滑到了壕溝中。被克萊斯勒公司收購后，李·艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被拋棄了。但是在通用汽車、福特汽車和外國競爭者的排擠下，克萊斯萊也陷入壕溝中苦苦掙扎。

　　可見，在主流市場上，最終是二元法則大行其道，第三名要么落入壕溝中，要么被迫成為專家型企業。即使在更加廣闊的全球化市場環境中，從長期來看，當競爭力量沖破貿易壁壘時，隨之而來的就是動蕩，全球市場將勢不可擋地朝著二元法則的方向發展。

　　需要指出的是，標準之爭是另一回事。如果市場領導者因專利或者專有標準而控制著70%以上的市場份額，那么第二品牌也沒有多大的生存空間。比如微軟以Windows占據了全球絕大部分個人電腦操作系統市場，蘋果只好轉而成為細分市場專家型企業。

　　奇妙的是，這種江山一統的局面通常不會持續太久。因為在市場競爭中，有一條基本原理：做任何事情永遠不會只有一條途徑。分化總是在發生，新的競爭者最終會出現。

　　心智位置決定戰略形式

　　“如果沒有競爭對手，就沒有必要制定競爭戰略。”“日本戰略之父”大前研一這句話說得睿智，但遺憾的是，講到具體的戰略構想方法，大前研一又未免俗套。他提出戰略規劃需要考慮顧客、企業自身和競爭對手(即“戰略三角形”)，顧客被置于頭等重要的地位，而把競爭對手作為置于最后，其著眼點是“從采購、設計、工程技術到銷售和服務等”功能尋找與對手的差距，再結合企業自身，設法在關鍵功能上取得領先優勢，再依次推進到其他功能上。這套理論聽起來有道理，但在現實中卻無法奏效。如果你連競爭對手是誰都無法確定，怎能指望經營效率的改進贏得商戰呢？競爭大師邁克爾·波特為此專門著書指出，日本經濟長期低迷不振，主要原因之一就是日本企業缺少戰略，長期相互模仿，未能發展出獨特的定位，“管理工具取代了戰略的地位”。

　　老子說：“反者，道之動。”贏得競爭優勢的正確途徑是與常規思維相反，它首先把競爭對手置于戰略考慮的重要位置。當你知道如何與對手爭奪顧客時，你圍繞這個核心所做的一切才會持續創造價值，這是戰略效率。

　　顯而易見，企業得對市場競爭態勢有全局性的洞察，才能選擇適合自己的最佳戰略形式，在此基礎上進行戰略規劃，參與競爭。戰略形式有五種：防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰和搶先戰。

　　防御戰和進攻戰是對立性最強、最激烈的競爭形式，是行業做大規模、引起消費者關注的最主要表現，但一般情況下適合第一名與第二名、第三名企業采用，它們殊死搏斗，常讓靠近它們的企業受到嚴重傷害，因此第三名以下的企業即便有爭霸雄心，實力不足時對此要避而遠之，否則等待它們的就是“壕溝”。側翼戰是促使行業分化的創新性競爭形式，它需要大膽的、充足的資源追加，能夠采用側翼戰的企業屈指可數。而90%以上的中小企業則以游擊戰求生存。

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