Philip Kotler菲利普·科特勒：動(dòng)蕩時(shí)代的營(yíng)銷管理

　　■文／本刊記者 閆芬 發(fā)自北京

　　在依存度日益增強(qiáng)的全球化時(shí)代，在間歇性繁榮和經(jīng)濟(jì)下滑過程中，動(dòng)蕩已經(jīng)成為一種常態(tài)。在此基礎(chǔ)上，營(yíng)銷理念開始更多地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，以及企業(yè)與客戶的關(guān)系，涉及技術(shù)變革、環(huán)境，以及更廣泛的利益相關(guān)者等因素的影響，而這對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷工作提出了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)證明，優(yōu)秀的企業(yè)可以在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩甚至長(zhǎng)期衰退的惡劣市場(chǎng)環(huán)境中生存下來。而要在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)要有一個(gè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警系統(tǒng)，《新營(yíng)銷》榮譽(yù)顧問菲利普·科特勒博士稱之為“混沌管理系統(tǒng)”。6月8日，在靈思傳播機(jī)構(gòu)成立10周年之際，其營(yíng)銷傳播領(lǐng)域的專業(yè)人才培訓(xùn)計(jì)劃—“天階計(jì)劃”正式啟動(dòng)，菲利普·科特勒博士應(yīng)邀前來北京，以“混沌時(shí)代的營(yíng)銷”為主題進(jìn)行演講。期間，《新營(yíng)銷》記者采訪了菲利普·科特勒博士和靈思傳播機(jī)構(gòu)總裁譚明。

　　混沌時(shí)代的營(yíng)銷體系

　　《新營(yíng)銷》：科特勒博士，你在你的新書《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》中說，現(xiàn)在動(dòng)蕩已經(jīng)成為常態(tài)，這是不是意味著動(dòng)蕩與非動(dòng)蕩將并存？在你的這本新書中，你的很多觀點(diǎn)是否與你的《營(yíng)銷管理》一書中的很多觀點(diǎn)相沖突？這是不是說營(yíng)銷理論在新的市場(chǎng)環(huán)境中面臨很多挑戰(zhàn)？

　　菲利普·科特勒：我認(rèn)為現(xiàn)在的營(yíng)銷理論和以前的營(yíng)銷理論都是一樣的，沒有什么變化，只是在不同的情況下營(yíng)銷理論的運(yùn)用方式會(huì)有所不同。這里“不同的情況”是指出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退或者是出現(xiàn)了通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的時(shí)候應(yīng)該如何運(yùn)用營(yíng)銷理論。

　　現(xiàn)在動(dòng)蕩比以往更多，已經(jīng)成為一種常態(tài)。所以企業(yè)一定要做好準(zhǔn)備，隨時(shí)進(jìn)行變化，不能夠再像5年前、10年前那樣經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，我覺得現(xiàn)在變革是企業(yè)最基本的戰(zhàn)略。而且企業(yè)應(yīng)該能夠創(chuàng)建一些新的體系，比如我提到的混沌時(shí)代的營(yíng)銷管理，應(yīng)該建立一定的預(yù)警體系、情景規(guī)劃體系以及靈活的預(yù)算制作體系，這樣才能夠在市場(chǎng)不斷出現(xiàn)威脅或者是機(jī)遇的時(shí)候快速進(jìn)行變化。

　　《新營(yíng)銷》：你為何選擇在這個(gè)時(shí)候推出新書《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》？這本書對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)下的企業(yè)管理和營(yíng)銷有何啟示？

　　菲利普·科特勒：我在寫《營(yíng)銷管理》的時(shí)候是1967年，現(xiàn)在出版的是第13個(gè)版本，每隔3年我會(huì)對(duì)這本書進(jìn)行一次更新。這本書是針對(duì)常態(tài)所寫的，并未提出如果出現(xiàn)通貨膨脹、出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，營(yíng)銷會(huì)出現(xiàn)什么樣的改變。

　　在這里我想對(duì)兩個(gè)詞語做出區(qū)別，第一個(gè)詞是蕭條或者衰退，第二個(gè)詞是動(dòng)蕩。這兩個(gè)詞語有不同的含義。蕭條指的是業(yè)務(wù)不斷下滑，銷售不斷下滑。對(duì)于動(dòng)蕩來說，則是不斷波動(dòng)。所以我在《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》這本書中要教給大家的是，如果出現(xiàn)動(dòng)蕩或者出現(xiàn)不穩(wěn)定性、出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，企業(yè)怎么應(yīng)對(duì)。

　　我的建議是，企業(yè)可以采取以下三項(xiàng)措施：第一，建立預(yù)警體系；第二，進(jìn)行情景規(guī)劃；第三，進(jìn)行有靈活性的預(yù)算。

　　正式的預(yù)警體系指的是，我們對(duì)一些主要領(lǐng)域應(yīng)該進(jìn)行緊密地觀測(cè)，如果在這些領(lǐng)域出現(xiàn)動(dòng)蕩的話，到時(shí)候你不應(yīng)該覺得震驚。舉個(gè)例子，對(duì)于生產(chǎn)電動(dòng)車電池的企業(yè)來說，不僅可以制造出行駛四五十英里不用充電的電池，你還要緊密觀測(cè)中國(guó)、印度企業(yè)，它們的要求可能是要行駛100英里不用充電，對(duì)此你不要感到驚奇。對(duì)于這樣的企業(yè)你應(yīng)該緊密觀測(cè)，看有沒有其他技術(shù)人員突然有了一個(gè)突破性的發(fā)明，能夠激活你的企業(yè)。在哪里你都要有自己的耳目，不管是前面、旁邊還是后面，你不能被別人打倒。

　　第二個(gè)方面是情景規(guī)劃。僅僅有一個(gè)商業(yè)規(guī)劃是不夠的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)自己只有一個(gè)商業(yè)或者企業(yè)規(guī)劃。其實(shí)大家對(duì)于未來并不太確定，我們必須做好準(zhǔn)備，預(yù)測(cè)未來。未來有三個(gè)情況，一種是悲觀的，一種是正常的，一種是樂觀的。每一種不同的未來，你都要做好準(zhǔn)備，如何去應(yīng)對(duì)它。

　　第三個(gè)方面是制作靈活性的預(yù)算。之所以這樣說，是指每個(gè)部門應(yīng)該知道必須削減預(yù)算時(shí)應(yīng)該削減哪一部分。出現(xiàn)蕭條的時(shí)候應(yīng)該知道停止哪些預(yù)算，在光景好的時(shí)候應(yīng)該明白用更多的預(yù)算怎樣去做好規(guī)劃。

　　《新營(yíng)銷》：面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)最先想到的往往是削減成本，包括削減營(yíng)銷經(jīng)費(fèi)，你認(rèn)為這樣做對(duì)企業(yè)來說有何利弊？在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，你認(rèn)為在營(yíng)銷方面企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的對(duì)策？

　　菲利普·科特勒：對(duì)企業(yè)來說，最棘手的就是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下如何應(yīng)對(duì)。我不愿意看到企業(yè)裁減員工、削減營(yíng)銷預(yù)算，但我同樣不希望企業(yè)無所事事，因?yàn)楝F(xiàn)在是采取行動(dòng)的時(shí)候。當(dāng)然，我也不愿意看到企業(yè)出現(xiàn)恐慌。這時(shí)候?qū)τ谝粋�(gè)企業(yè)來說，應(yīng)該坐下來和員工一起商量大家今后朝著什么方向前進(jìn)，大家的愿景是什么，要看一下在5年后大家的愿景能否實(shí)現(xiàn)。如果答案是肯定的，那么大家就應(yīng)該堅(jiān)持原來的愿景。之后，再回過頭來看看怎么做才能達(dá)到5年之后的愿景和實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，進(jìn)而明確現(xiàn)在如何有所作為。

　　我認(rèn)為，關(guān)于預(yù)算削減，要看一下這個(gè)企業(yè)屬于哪種類型。在我看來，一共有4種不同類型的企業(yè)：第一種類型的企業(yè)財(cái)務(wù)非常好，營(yíng)銷做得十分優(yōu)秀。對(duì)于這樣的企業(yè)來說，它們可以更多地進(jìn)行廣告宣傳和傳播活動(dòng)，可以利用現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)不景氣，從比較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里得到更多的客戶。第二類企業(yè)財(cái)務(wù)狀況良好，但品牌不是很強(qiáng)大，這些企業(yè)可以拿出充足的資金購買其他很好的品牌。第三類企業(yè)指的是有著非常好的品牌，但是手中沒有錢，這些企業(yè)就必須削減成本。第四類企業(yè)無論是在財(cái)務(wù)還是在營(yíng)銷方面都比較弱，這些企業(yè)就只能關(guān)閉了，它們面臨的問題是什么時(shí)候出售自己的企業(yè)。營(yíng)銷預(yù)算面臨同樣的情況，如果市場(chǎng)上出現(xiàn)了機(jī)會(huì)，企業(yè)要進(jìn)行更多的營(yíng)銷，增加營(yíng)銷支出。如果出現(xiàn)了相反的情況，那就要削減營(yíng)銷預(yù)算。

　　《新營(yíng)銷》：譚總也在經(jīng)營(yíng)一家公司，《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》這本書，就你個(gè)人感覺，你認(rèn)為有哪些指導(dǎo)的價(jià)值和意義？

　　譚明：我們有一個(gè)比較好的身份，既可以在外面看企業(yè)，也可以在內(nèi)部看企業(yè)，這是咨詢服務(wù)行業(yè)的特性所決定的。當(dāng)我們從外面看企業(yè)的時(shí)候，它們?cè)谝痪�競(jìng)爭(zhēng)。我覺得中國(guó)有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，管理系統(tǒng)建得越好的企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)麻煩越多，而管理系統(tǒng)建得越不好的企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)反而沒有什么問題。過去的營(yíng)銷觀點(diǎn)灌輸給企業(yè)的都是讓企業(yè)的系統(tǒng)首先變得無比強(qiáng)大，但是越強(qiáng)大的系統(tǒng)越是無法及時(shí)變化。

　　反觀《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷》這本書，我認(rèn)為對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示是：要讓組織架構(gòu)，包括其他戰(zhàn)略，變得相對(duì)靈活，可以快速做出反應(yīng)。我認(rèn)為這本書揭示的一些真相能夠給中國(guó)企業(yè)，包含我們自己提供很深刻的指導(dǎo)。我認(rèn)為它是從根基方面促使我們運(yùn)營(yíng)的企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變，無論是思想上的還是行為上的。

　　動(dòng)蕩時(shí)期的消費(fèi)者洞察

　　《新營(yíng)銷》：在新的情況下，傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段已經(jīng)失效了，消費(fèi)者也發(fā)生了很大程度的變化，你能否談?wù)劵�于消費(fèi)者的市場(chǎng)洞察？

　　菲利普·科特勒：在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，消費(fèi)者行為發(fā)生了變化，他們更多是基于價(jià)值做出決策轉(zhuǎn)向選擇較便宜的品牌，或者一般大眾化的品牌。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一定要有一些方法進(jìn)行評(píng)測(cè)，要對(duì)自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行重新塑造，滿足新的要求。你可以提供高價(jià)值的產(chǎn)品，如此高價(jià)值可以通過兩個(gè)方面達(dá)到，其一是降低產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，其二是增加一些新的益處。同時(shí)可以進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，看一看消費(fèi)者現(xiàn)在以什么樣的方式選擇你的產(chǎn)品。這樣你就可以及時(shí)調(diào)整企業(yè)的價(jià)值訴求。

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