以人為本的原則  以人為本在資源整合中指的是以人力資源的整合為中心，這并不是說所有企業(yè)首先看中的都是人家的人才資源，或者說所有企業(yè)都把人才資源的整合當(dāng)作第一環(huán)節(jié)，(資源整合的起因或第一環(huán)節(jié)往往是財力資源、物力資源或市場資源)而是指企業(yè)在物色好整合對象后，就要考慮好有誰、用誰、靠誰去整合。這個問題不考慮好、不想清楚、不準(zhǔn)備好，就去兼并、就去重組、就去聯(lián)合，沒有不失敗的。諸多案例都證明，資源整合的成敗在人才。企業(yè)面臨的各類問題，包括資源整合中面臨的各類問題的核心解決點(diǎn)是人的問題，人力、物力、財力要靠人去管理，技術(shù)、信息、管理都要靠人去運(yùn)作，市場、環(huán)境都要靠人去治理。無論是并購、聯(lián)盟，還是優(yōu)化組合，只有生成了新的物質(zhì)、新的元素、新的功能、新的價值，企業(yè)才算真正實(shí)現(xiàn)了其資源整合的目的和價值。這些新的東西靠什么形成？最終還是要靠雙方或多方員工的努力。因此，如果人力資源沒有實(shí)現(xiàn)整合，這些新的東西就不可能產(chǎn)生和發(fā)展，整合后的企業(yè)充其量也就是發(fā)生了形式上的變化，不會產(chǎn)生質(zhì)變。這種根源上的問題不解決必然導(dǎo)致以下問題：一是磨合的期限過長，由此而錯失了發(fā)展的窗口性機(jī)會;二是原有的組織邊界不能很好地消融，甚至發(fā)展成為幫派;三是重組雙方劇烈沖突，導(dǎo)致整合后的企業(yè)無法正常開展業(yè)務(wù)，不得不中止合作；四是由于人才不濟(jì)不力不得不中道而退。所以，彼得？德魯克在購并成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是否得當(dāng)是購并成功與否的關(guān)鍵因素。

　　系統(tǒng)思維、均衡協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌兼顧的原則  整合的目的在于提高資源綜合利用效率和經(jīng)濟(jì)整體素質(zhì)，所以它是一項系統(tǒng)工程，一定要有系統(tǒng)思維。所謂系統(tǒng)思維，就是要從整體出發(fā)，注重各項資源之間的有機(jī)聯(lián)系，妥善處理好各個子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)與企業(yè)這個總系統(tǒng)之間的關(guān)系，處理好這種關(guān)系的要領(lǐng)就是保持各子系統(tǒng)之間及各子系統(tǒng)與企業(yè)這個總系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)與均衡，通過有序的配置，體現(xiàn)出為目標(biāo)所用的整體效果。所謂協(xié)調(diào)，就是融為一體，所謂均衡，就是匹配。在整合資源的工作中，企業(yè)要有“和諧發(fā)展”的理念，要正確處理整合資源加快發(fā)展和防范風(fēng)險的關(guān)系，均衡才是和諧、均衡才是最優(yōu)、均衡才是安全、均衡才是合力，尤如人之飲食，過多、過少、偏食，都會造成營養(yǎng)不良。當(dāng)然，這種均衡是動態(tài)的、發(fā)展的。

　　以兼并為例：在中國，在欲望的過度驅(qū)使下盲目擴(kuò)張，缺乏統(tǒng)籌，顧此失彼，從而導(dǎo)致企業(yè)敗北甚至覆沒的案例，大大小小，不勝枚舉。究其原因不外乎一，不懂得或不善于財力資源整合，盲目擴(kuò)張后，資金跟不上，最后被錢卡死了。二，人力資源不行，人才準(zhǔn)備不足。人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，不曉得有多強(qiáng)的人才能做多大的事，最后人累倒了，企業(yè)也累死了。三，經(jīng)營管理不過硬。麥當(dāng)勞能在全世界到處開店，不管顧客的飲食習(xí)慣怎樣，生活習(xí)俗如何，都能征服他們，這是因為它有一個放之四海而皆行的經(jīng)營管理模式。如果自己的經(jīng)營管理模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業(yè)只會是一場災(zāi)難。四，文化不相容。一個企業(yè)兼并另一個企業(yè)能否成功，企業(yè)文化能否將對方同化是至關(guān)重要的。海爾輸出文化和管理模式，對被兼并企業(yè)有文化上的凝聚力，每每于3個月之后就能見利潤。文化不相容，自己又沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化去整合同化對方，終致兼并之后又分裂的例子也是比比皆是。五，擴(kuò)張失度。因為企業(yè)大到一定程度后，會出現(xiàn)邊際效益下降，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等問題，企業(yè)因失度而失去。這些都是缺乏系統(tǒng)思維、沒有統(tǒng)籌兼顧、沒有做到均衡協(xié)調(diào)而造成的。

　　如何達(dá)到均衡協(xié)調(diào)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧，統(tǒng)籌硬資源與軟資源，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)與企業(yè)外資源，統(tǒng)籌國內(nèi)資源和國外資源，統(tǒng)籌人力資源與其他各類資源，統(tǒng)籌各環(huán)節(jié)、各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，統(tǒng)籌當(dāng)前發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各資源有機(jī)統(tǒng)一、均衡，以促進(jìn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

　　以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，正確選擇資源整合的方式。

　　企業(yè)資源整合的方式有許多種，我們重點(diǎn)談以下五種。

　　并購  并購包括收購和賣出，即通過收購或賣出而合并。每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)都是一次重新洗牌，淘汰的是一些平均水平以下的企業(yè)。我們的企業(yè)家要善于搜索、捕捉、發(fā)現(xiàn)那些被低估的企業(yè)和品牌。江蘇省東臺市有一家刀具廠，在這場危機(jī)中不失時機(jī)地收購了兩家具有百年歷史的歐美品牌企業(yè)，不僅走出了困境，而且一舉壯大了自己，勘稱妙手。不僅要善于收購，還要敢于賣出；要敢于放棄，該出手時要出手、該淘汰的要淘汰、該關(guān)掉的要關(guān)掉、該破產(chǎn)的要破產(chǎn)、該賣掉的要賣掉；舍得舍得，有舍才有得。資源整合本身就是一個有舍有得、有進(jìn)有退的過程，或者說是一個包括舍與得、進(jìn)與退兩個方面的事情。連花旗都能賣出9%的產(chǎn)權(quán)，我們又有什么不可以的呢？

　　拆分  我們知道，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是所有制的核心內(nèi)容。然而，所有制內(nèi)部關(guān)系并不是一成不變的。當(dāng)經(jīng)濟(jì)關(guān)系還不復(fù)雜時，所有制的范圍是狹窄的，所有者可以完整地行使其權(quán)力并獨(dú)享收益。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大，所有者要統(tǒng)管所有權(quán)能日益困難，而需要把自己的財產(chǎn)委托給他人經(jīng)營，或讓渡給別人一部分產(chǎn)權(quán)。可見，所有制內(nèi)部的所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)和使用權(quán)可以全部歸一個主體去行使，也可以拆分。所謂拆分，就是指將自己的全部或部分產(chǎn)權(quán)分拆開，賣出一部分，或拿出一部分與人合資合營，或?qū)⒃瓉淼囊粋�主體分拆為幾個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，以促進(jìn)競爭和產(chǎn)業(yè)進(jìn)步。而競爭的前提則是產(chǎn)權(quán)主體和結(jié)構(gòu)必須是多元的或不同的，否則不可能形成真正的競爭。

　　中國電信業(yè)在引入競爭機(jī)制以來經(jīng)歷了數(shù)次拆分和重組，雖還不盡人意，但其效率與效益還是人所共見的。

　　拆分是整合的一種特殊形式，這在當(dāng)前，不失為一些融資困難的企業(yè)籌集資金的一個好辦法。

　　聯(lián)盟  聯(lián)盟是不同的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期合作，分垂直聯(lián)盟和水平聯(lián)盟兩種類型。垂直聯(lián)盟是指同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源互補(bǔ)。比如：國美和海爾聯(lián)合成立國美海爾事業(yè)部；水平聯(lián)盟是指不同行業(yè)的企業(yè)共同分擔(dān)營銷費(fèi)用，聯(lián)合進(jìn)行產(chǎn)品營銷、廣告?zhèn)鞑ァ⑵放平ㄔO(shè)，實(shí)現(xiàn)資源共享。例如：一家生產(chǎn)刀具的小企業(yè)，找到方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們長年提供定制的五件套或七件套的刀具，作為銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，該刀具企業(yè)也有了上億元的銷售額。

　　聯(lián)合重組  顧名思義，聯(lián)合重組就是幾家聯(lián)手合起來重新組成一個新的企業(yè)，也有幾種形式：一種是“新一體”，就是幾家企業(yè)采用一家商號或另起一個商號組成一個實(shí)體公司;一種是“獨(dú)聯(lián)體”，像河北鋼鐵集團(tuán)，它是由原唐鋼集團(tuán)和原邯鋼集團(tuán)牽頭聯(lián)合組建而成的，集團(tuán)擁有唐鋼、邯鋼、宣鋼、承鋼、舞鋼、礦業(yè)等10個全資或控股子公司，采取母子公司管理體制和運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)母公司是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運(yùn)營中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、投資決策中心，集團(tuán)所屬各子公司是利潤中心。母公司與子公司都是獨(dú)立的市場主體和法人實(shí)體，依法享有法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)。新集團(tuán)通過內(nèi)部整合，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、資本運(yùn)營、大宗原材料采購等6個方面的統(tǒng)一。

　　眼下正是聯(lián)合重組的好時機(jī)，實(shí)施聯(lián)合重組，成功的經(jīng)驗是以產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以龍頭企業(yè)推進(jìn)，對重組企業(yè)采用資本金注入、融資信貸、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等方式，把分散的相關(guān)企業(yè)聯(lián)合起來，這種實(shí)質(zhì)性的聯(lián)合重組極有利于淘汰落后產(chǎn)能、避免重復(fù)建設(shè)，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率，帶動行業(yè)結(jié)構(gòu)升級，是一條做強(qiáng)做大的發(fā)展之路。

　　優(yōu)化組合  并購、聯(lián)盟、重組都是以資本為紐帶的資源整合，而優(yōu)化組合則主要是指針對現(xiàn)有資源，如何發(fā)揮它的功能最大化、最優(yōu)化而言的。包括組織優(yōu)化、改善公司治理結(jié)構(gòu)、人員優(yōu)化組合、市場資源優(yōu)化組合等等。 “組”，就是把不同的資源有目的地組織在一起，而“合”，則指被組織到一塊的資源要能融為一體，由“組”到“合”，是一個物理變化向化學(xué)變化轉(zhuǎn)變的過程，兩者的最大區(qū)別就在于是否產(chǎn)生了新的能量、新的價值，是否達(dá)到了“優(yōu)化”的目標(biāo)。“組”而不“合”，“合”而不“優(yōu)”，都不符合優(yōu)化組合的目的。

　　(作者系中國管理科學(xué)研究院特聘研究員，南京圣道企業(yè)文化顧問有限公司總經(jīng)理)

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