通過調研，筆者發現，增強團隊凝聚力是有效的解決途徑。社會心理學里面有內群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉，中國人自然就是自己人，可以形成一個內群體，相互照應，相互依靠，用這種情感來強化自己與外界的聯系，增加安全感。企業可以采取一些有效的舉措：設立團隊基金，每周開展一次中國員工的主題活動，如體育活動、聚餐等；幫助外派人員實現與國內親友的經常性聯系。

　　發揮人才最大的潛能，為公司創造價值，是企業理想的用人目標，要實現這樣的目標只有借助于有效的培訓、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實現中國企業外派人才“用得好”這一目標的保證。

　　如何留住外派人才

　　關于回國后的發展，很多時候外派人員心里是沒底的，也從來都沒有人告訴過他們。如果回到原來的崗位，他們肯定是不愿意的，會覺得工作乏味，與海外崗位相比實在是沒有挑戰，而且薪酬也無法同日而語。除了職業發展外，回國后生活、工作上的不適應也是歸國人員面臨的挑戰。因此我們需要把培養工作延伸到回國安排這個“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標桿企業的做法。

　　提前為歸國人員做好職業規劃

　　無論是研究還是實踐，都表明了一點：外派員工對于自己在海外特別是回國后的職業發展并沒有一個清晰的思路。調查顯示，外派回國人員的一年內離職率高達1/3，3年內離職更是達到50%。

　　如何解決這個問題呢？藥方是提前為歸國人員做好職業規劃。好處有兩個：一是讓外派人員對自己的職業發展有一個清晰的認識，二是可以管理他們的期望，為歸國后的落差有一個心理準備。

　　我們總結了國內一些標桿企業的做法。企業為外派人員配備一名“職業發展主管(career manager)”，通常由外派人員的直屬上級擔任，這名職業發展主管應該與外派人員密切聯系(尤其是回任前半年)，還要預先為他規劃好回國后的職務，而且在職級上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對他的關切沒有變少”。除此之外，公司還可以將外派員工的工作地點變換作為人員職業生涯設計的一部分。

　　構建歸國溝通平臺，安排歸國培訓

　　國內總部應該設置專人或者部門來負責外派人員的歸國事宜，同時構建歸國人員的交流平臺。一般在離外派期結束還有3個月的時候，人力資源部門可以通過郵件等方式提醒外派人員，回國這件事即將發生。同時，告訴他們可能會發生一些不適應，比如文化、崗位、工作時間等，給他們提供一個回國前心理調節計劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國準備。在接下來的時間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國人員聊聊他們所關注的問題等。人力資源部門和相關部門進行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排。

　　回國后的培訓其實是提醒外派人員，他們已經回到了國內，情況和海外是不一樣的。內容包括一般會出現什么問題，與海外時不一樣的地方在哪里，應該如何應對。培訓的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個列表。找出其中的主要問題，也就是最可能導致歸國人員產生不適應的因素，針對這些因素設計培訓材料和課程。還可以協助外派歸國人員制定“再適應”計劃，通過同事、家人的共同努力來幫助他完成這個“再適應”的過程。

　　設立外派歸國人員的“緩沖地帶”

　　華為設置了內部專家體系，對于那些歸國并等待安排合適職位的海外歸國人才，即使暫時沒有合適職位，也讓他們享受比較高的崗位級別，維持相對不變的待遇。

　　這種做法的優勢在于向外派回國人員傳達了一個信息，那就是公司是重視他們的，只要有合適的機會一定讓他們上，只不過目前暫時還沒有合適的職位，可以先等一等，與此同時崗位級別和待遇也保持相對不變。

　　除此之外，我們還有一個建議，就是外派人員特別是級別比較高的管理人員回國之后，應盡量安排他們與高層管理者打交道的機會，從而向公司傳達他們所認識到的國際化經營管理理念與方法，讓他們的經驗技能能夠得到應用和發揮。這樣做，可以使他們覺得自己即使外派結束回國了，對公司來說同樣是有價值的。

　　因此我們把這個“緩沖地帶”總結為3句話：保留級別待遇，安排名譽虛職，保證與高層的溝通。隨著中國企業國際化經營的不斷深化，我們相信，海外經驗將會納入企業內部人才選拔體系。要想進入公司的決策層或者高級管理層，就必須有海外經歷。到那個時候“緩沖地帶”將會有更多的內涵，比如輔導與教練，更高一級崗位的見習等等。

　　王憲亮，翰威特咨詢公司，負責大中華區企業轉型及并購咨詢業務；

　　顧曉敏，資深獨立咨詢顧問

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