三一重工加速跑

http://www.sina.com.cn 2009年05月11日 15:04 《經理人》

　　三一重工加速跑

　　充實“糧草”，大戰內需，向文波贏得初捷

　　文/沈偉民

　　經過半年多的時間，與金融風暴持續抗擊后，一向以“率性”著稱的三一集團(以下簡稱三一)執行總裁向文波樂觀了許多。在接受《經理人》采訪時，他甚至預測“經過疾速下滑的中國經濟形勢，會在2009年下半年有所反彈。”一向快人快語的向文波，這一預測是否準確？不過，向文波認為他的話并非妄言，他表示中國政府的刺激經濟政策，將最終在2009年下半年得到實效。

　　截至2009年2月末，已公布2008年報或業績預告的92家機械行業上市公司中，接近六成業績不佳，凈利潤增速較上年均大幅下降，且虧損面加大。不過，三一卻獨善其身：2008年實現銷售收入209億元人民幣，比上年增長56%，完成年度計劃的98%，其中海外銷售甚至取得了160%的高速增長。企業去年的業績無疑給了向文波足夠的底氣，他甚至發出豪言：“三一2009年的銷售規模要超過300億元。”

　　在全球經濟嚴重陷入困境中，三一卻還能夠持續地領跑，究竟掌握著什么重要的商業密碼？它在2009年是否也依然能夠逆境成長？

　　九字戰略

　　實際上，向文波和三一董事長梁穩根，甚至包括企業的每一個董事會成員都明白，工程機械行業對于經濟周期是最敏感的。不過對于一家立志要在2012年實現1000億銷售業績，并進入全球500強的企業來說，向文波和梁穩根都看到了一個現實問題：經歷多輪經濟周期不可避免，要么在危機中積累經驗，要么就遠離夢想。

　　金融危機爆發后，梁穩根給出九字戰略指導：“一升二緊三降六加強”—具體解讀為：提升產品質量、緊縮投資、緊縮開支、降低存貨、降低應收賬款、降低產品成本、加強管理、加強人才引進和員工培訓、加強產品研發、加強與銀企和稅企及重點客戶的關系、加強國際市場，特別是新興市場的開拓、加強對風險和機會的關注。

　　向文波告訴《經理人》：“‘一升二緊三降六加強’并不是第一次提出，不過在金融危機中，更具戰略意義。”

　　“貫徹‘一升二緊三降六加強’并不難，在過去基礎上，進一步加強執行力和領導力就可以基本完成，我們不僅在2007年順勢中能贏，同樣也要在逆市中去贏。”向文波表示。

　　現金為王

　　盡管梁穩根對經濟形勢的跌宕早已司空見慣，然而，在這次全球性的危機面前，和多數身經百戰的中國企業家一樣，同樣缺乏足夠的經驗，要帶著幾分試探性鍛造自己的武器。不過，現金為王是危機中顛撲不破的鐵律。

　　“我們應對的措施就是，通過調整投資周期、投資額度等方面來重新布局。” 向文波說。

　　回籠資金的一個注腳是斬斷交易性金融資產投資，在上一輪大牛市中，三一在股票市場投資達數億元，其2008年利潤中，投資性收益占了半壁江山。然而，實業企業的投資夢在2008年猛然驚醒，到第三季度，三一上市公司三一重工利潤已經驟降14.91%，投資收益同比減少4.15億元，在萬科、深發展、中國石油等股票投資上浮虧嚴重。為了避免公司業績再受證券市場波動影響，三一重工宣布8月底全面退出二級證券市場股票投資，與2008年初相比，三季度末交易性金融資產一下降低了98.11%。

　　2008年3月，渣打銀行與三一達成協議，可為集團及其成員企業提供總金額折合人民幣30億元的綜合性多幣種全球綜合授信額度，這筆資金主要幫助三一海外擴張。

　　三一還試水金融創新，借助融資租賃提升銷售。2008年8月，公司董事會審議通過了兩份融資租賃銷售合作議案，規模3億元。其中，招銀租賃向三一重工購買工程機械設備，后以融資租賃方式租賃給客戶，三一重工承擔通過融資租賃方式銷售的工程機械設備的回購義務。

　　向文波透露，三一已經儲備了大量流動資金，還獲得了建行139億授信。

　　分羹4萬億內需

　　4萬億所代表的政策走向甚至超過實際數字。而工程機械行業是典型的投資拉動型產業，其行業周期與固定資產投資增速的變化密切相關。

　　向文波認為三一可以在其中分一杯羹，因為公司所屬的工程機械行業既能滿足公共事業投資的需求，也可以滿足消費增長的需求。

　　2008年11月，三一重工以近20億元收購三一重機100%股權。挖掘機產品是三一分享4萬億的重要砝碼，也是三一領跑2009年的開路產品。

　　梁穩根思路清晰，三一要走相關多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關領域發展，而挖掘機領域是其邁得較快的一步。

　　三一在2009年第一季度的內需市場上卻出現了一輪勝利進攻。旗下上市公司三一重工目前的主營產品，包括混凝土機械、挖掘機、樁工機械、履帶起重機和泵送機械等，樁工機械有望翻倍增長(2008年累計銷售300臺左右，今年前3月就已經銷售100多臺)；履帶起重機穩步增長(2008年履帶起重機外銷數量占比達到50%，外銷收入占比達到60%～65%，雖然預計2009年會下跌，但也會維持在23%左右)；而泵送機械受益于高鐵的固定資產投資，增長迅速，2009年將為公司貢獻一定的利潤。

　　在解釋三一何以能夠加速奔跑時，向文波向《經理人》表示：“三一看準了裝備業上游零部件的市場潛力。三一每年將銷售收入的5%～7%投入研發，著力建設創新型企業，將研發創新能力作為一項核心競爭力培育。”

　　發力海外

　　向文波認為，三一現已進入國際化戰略的關鍵階段，“三一海外戰略的目的，就是要用優勢資源到異國他鄉整合別人的資源，用國際化的資源提升國際化的三一！”

　　在海外戰略上，三一的戰略步驟很清楚：

　　首先是產品要走出去，要靠品牌和國際市場上的快速反應能力；其次是企業要走出去，在海外進行投資設廠；第三是資本要走出去，通過國際化的資本運作，去整合國際范圍的人才、資本、市場等資源。那么，就目前而言，三一走到了什么階段？

　　三一已經完成了戰略中的前兩大步驟：在歐洲、美國、印度、俄羅斯、澳大利亞等13個地區和國家設立海外銷售公司；另外還投資6000萬美元，于印度設立產業園，后又在美國佐治亞州投資6000萬美元設立研發、制造中心，而在2008年的最后幾天，國家發改委核準三一重工在德國建設研發中心和機械制造基地，總投資為1億歐元。弱市之下，其“逆勢而為”令人矚目。

　　在這兩大步驟完成后，產品出口效果已經顯現，僅2008年前半年，三一直接出口超2億美元，而全年更取得了160%的高速增長。不過，在投資設廠效果上目前尚待觀察。

　　而在三一的發展史上，成功的并購案屈指可數，它始終以滾動發展為基點，如果全行業不能走出景氣周期，2009年它是否會調整策略，尋找抄底機會？

　　對于缺乏海外戰略并購經驗的三一來說，不是產能問題、不是品牌問題，更不是資金問題，關鍵還是要引進國際人才，平衡好國外勞資關系。

　　夢娜：兩個拳頭強攻

　　外貿下跌，為何敢于頂風漲價？

　　文/鄭曉芳

　　2006年夢娜以500萬美元拿下北京奧運會襪類產品獨家供應商資格以后，越來越多的國人開始認識了這個品牌。其實，早在上世紀90年代中后期，夢娜已是央視“新聞30分”的廣告常客。那時，與夢娜在同一廣告時段亮相的還有中國另一家襪類領軍企業浪莎。顯然，在國內市場浪莎更勝一籌。

　　與在國內市場的寂寂無名形成鮮明反差，夢娜在出口領域已遠遠走在同行前面。到2008年，夢娜連續六年成為中國襪類企業的出口冠軍，2008年出口額約8000萬美元。“在各類展銷會上，只要提到MengNa，外國客戶一般都知道。”夢娜副總裁丁瑋說。

　　金融危機下，義烏上千家襪子企業中已有上百家倒閉，更多的在垂死掙扎。夢娜的海外訂單數量卻沒有出現下滑，去年年底甚至還出現小幅上漲。

　　而價值高達400億人民幣的國內襪子市場是夢娜下一步的主攻方向。正如夢娜董事長宗谷音所說，過去夢娜幾乎把所有精力放在出口上，國內市場做得不夠好，現在要兩條腿走路了。

　　墻內開花墻外香

　　事實上，在過去近乎默默無聞的十幾年間，夢娜一直苦練著內功，直至成為目前全球最大的襪子與襪子原料生產企業：每天最多可生產襪子180萬雙，擁有全球最大的2000平米襪子展廳。除了規模優勢，夢娜在技術研發上也從不懈怠，這使得它已經有能力根據客戶的訂單要求設計打樣。夢娜出口產品的60%為ODM產品，擺脫了單一的OEM模式。

　　1994年，宗谷音和堂兄宗承英一起在義烏投資成立了一家小型襪子生產企業。2001年，國家宣布提高出口退稅率，這讓夢娜在出口中嘗到了甜頭。此前，宗谷音也成立過專門的品牌營銷策劃團隊，想打響在國內的知名度，甚至花巨資在中央電視臺做廣告，但收效不甚明顯。做外銷反而比較容易，收益也更大：只要找到客戶、拿到訂單，然后來樣加工、來樣生產就可以，完全不必擔心銷量。借著國家政策優惠，夢娜制定了出口導向的戰略，出口額在短短幾年間，從500萬美元躍升至目前的8000萬美元，翻了十幾倍。

　　從2008年至今，夢娜的外銷與內銷比例一直維持在六比四。北美市場占到出口額的36%，歐洲和俄羅斯分別占出口額的28%和24%。

　　逆勢漲價

　　今年，夢娜的海外訂單已經排到下半年，大客戶訂單還增加了。在哀鴻遍野的江浙紡織企業中，夢娜顯得氣定神閑。

　　宗谷音早在2007年就預計到次貸危機可能對美國實體經濟產生影響。2008年初，這種預計變為現實：部分美國客戶拖延付款；有些客戶也一反常態，因為庫存沒有消化，從催貨變成要求晚交貨。所幸這些受到經濟危機影響的采購商都是些小客戶，而消化了夢娜近90%出口額的都是大客戶，如PUMA，DOLD TOE，KETTENBACH等，這些大客戶并未受到很大影響。相反，大客戶要求的交貨時間還“提速”了。以前，大客戶的采購周期基本是6個月，但現在為了縮短資金流轉時間，要求2個月必須交貨。這樣“苛刻”的要求，只有夢娜這種大型襪類企業才能做到。

　　夢娜主動放棄了一些交付款項不及時、隨意改變數量和交割時間的國外小訂單，專注于服務好大客戶。 “以前，大客戶將訂單分散給幾家企業同時去做。現在，為了保證訂單的按時交貨，大客戶只能將訂單全部交給我們這樣的大企業來做。”丁瑋說。

　　去年10月，夢娜跟大客戶簽訂新合同前表示，可以縮短采購時間，但出口單價要上漲15%。經過幾輪談判，雙方約定將單價提高8%。

　　丁瑋估計，北美市場的需求在今年會略微下降，而對歐洲市場的出口會增加。同時，夢娜正積極開拓日本、澳大利亞、阿聯酋等國市場，以對沖歐美市場有可能出現的需求下滑。

　　“目前來看，夢娜集團在此次危機中自救一點問題都沒有，我更希望在此次危機后，夢娜再上一個臺階。”宗谷音表示。

　　精耕國內市場

　　贊助奧運后，丁瑋明顯感覺夢娜在國內的知名度提升了。“我們去和中國流行色協會談合作，沒想到他們對我們已有所研究，他們很好奇為什么奧運贊助商是夢娜，而不是浪莎。”

　　知名度的提升也直接帶動了銷售業績。進入北京奧運贊助商名單以后，夢娜在國內的銷售額每年以30%～40%的速度增長。2008年從年初到奧運會前夕，月度銷售額增速高達100%。奧運會結束后，雖然有所回落，但仍保持了相當速度的增長。

　　目前，沒有一家國內的襪子企業市場份額超過3%。“即使只占3%，那也接近12億，與我們8000萬美元的出口額比，國內仍然是大得多的市場！”丁瑋算了一筆賬，“我們雖然保持了穩定的海外訂單，但誰能保證金融危機沒有第二波？”

　　練好內功，精耕國內市場，是夢娜的必然選擇。

　　“夢娜接下來要做的是踏踏實實做產品。”丁瑋說。針對國內市場，夢娜對高、中、低端襪類產品制定了不同策略。在利潤較高的高端產品領域，除了研發高檔女士絲襪外，夢娜已經研發成功外交官襪，專供外交使節、領事館工作人員和高級酒店工作人員穿著；中端產品，以大規模占領市場為主；低端主推質優價廉的襪子，占領農村市場。

　　2007年，夢娜取得了NBA品牌的授權，生產印有NBA品牌標識的運動襪。借助NBA的知名度，夢娜填補了在運動襪這一細分產品領域的空缺。

　　在渠道建設上，夢娜這些年也不遺余力。除了批發市場保留省代模式，其他市場推進渠道扁平化改革，將銷售網絡直接伸向終端，確保與終端直接接觸。三年前，夢娜在義烏開設了兩家專賣店，反響不錯，于是去年又增開了五家。未來，夢娜會考慮以加盟形式將專賣店在更大范圍內鋪開。

　　丁瑋認為，在國外推行自己的品牌非常難，做品牌還是要從國內做起，成為國內的知名品牌才有更多的機會將產品推向國際市場。

　　頹勢企業3大錯

　　應對措施不能飲鴆止渴，更不能過度削減成本

　　文/沈偉民

　　對于企業來說，金融危機下出現的種種措施近乎一場“拯救運動”。而那些虧損或者倒下的企業難道就不自我“拯救”嗎？有，但是事實上，大量的企業卻會越“救”越“死”，那么，這些“誤救”有什么樣的招數？

　　錯定市場

　　企業虧損如何形成？很多倒下的企業實際上嚴重缺乏對形勢的把握與判斷，而未能及時控制局勢。

　　上廣電去年的虧損額怎么會高達18億元？造成這個結果表面原因就是，金融危機下，上廣電生產的液晶面板，全球出現了市場價格大跌。不過，真實原因卻是，上廣電在應對危機中錯判市場。

　　實際上，上廣電決策上，有過三次錯定市場，最后一次讓它終于倒下。

　　第一次錯定：2003年，上廣電與日本NEC合資，于2004年10月批量規模生產5代液晶面板。主要產品是15英寸液晶屏。但很快市場發生了很大變化，17英寸成為主力機型。于是，上廣電被迫轉戰17英寸生產線。

　　第二次錯定：當上廣電轉戰17英寸的主力產品時，問題又出現了。由于面板生產講究規模效益，僅僅擁有1條5代線的上廣電始終無法獲得市場競爭力。同時17英寸面板價格大幅下降，很快被拉低到160美元接近虧損的底線。但是，上廣電卻希望籌劃更高世代面板線。但是在5代線尚未收回投資成本的情況下，投資一條6代線的初期資金就達15億美元。

　　最后的失敗：2008年金融危機中，面板價格出現雪崩，上廣電終因生產規模不足，競爭力缺失而身陷囹圄。

　　上廣電的問題是，金融危機前就一直在決策市場前景時缺乏長遠而準確的判斷，而在金融危機中，則出現因決策錯誤而引發的持續累積效應。

　　削錯項目

　　為提振業績，企業經常會針對多元化的虧損性項目進行削減。而最好的辦法就是把削減出來的項目出賣，獲得現款。

　　但是，企業會不會把一些本來可以獲取市場價值的項目，在削減風暴中意外割除？

　　最著名案例就是柯達。這家公司整體業務在經過前幾年的削減并出賣后，應該有了庫存現金，但是2008年第四季度，主營業務全部下滑，凈虧損達1.37億美元，并且2009年將裁員3500到4500人。

　　削減和出賣業務并沒有為柯達提供盈利的出路，相反，在2007年被柯達賣掉的醫療影像集團，卻在ONEX公司手上發生了逆轉。

　　ONEX公司在中國的子公司銳珂醫療大中華區總裁劉杰告訴《經理人》：“銳珂2008年的業績同比增長20%，達到2.5億美元銷售收入。”而劉杰正是此前柯達旗下的醫療集團在中國公司的總經理。

　　盲目削減和出賣業務猶如飲鴆止渴，雖然可以蒙混一段經營期，但是必然會把優質資產出讓，令自己失去未來的可贏利項目。

　　削錯成本

　　有效合理地降低非生產性成本、提高企業運營效率已經成為眾多企業應對經濟形勢變化的核心發展策略。但過度削減成本能否令企業增加競爭力？

　　2008年，摩托羅拉共虧損了42億美元，其中，手機業務虧損22億美元，摩托羅拉也從全球第二大手機企業滑落成為第五大手機企業。2006年時，摩托羅拉的市場份額還有22%，到2008年底，這個數字已經變為6%。在過去一年中，摩托羅拉的股價下跌了68%，其中在標準普爾指數中下降了44%。

　　而摩托羅拉主要應對危機的“誤救”措施是什么？

　　“自殘性”削弱研發實力：除了2009年減少15億美元的年支出，并將裁員擴至7500人以外，在通信行業中最核心的部分—研發機構，更遭嚴重削減：過去摩托羅拉研究實驗室共有600名員工，主要負責基礎研究，涉及手機和無線技術等，而為了降低支出，摩托羅拉削減20%的研究職位，另將180名員工轉移到手機和機頂盒等其他業務部門，這項重組計劃完成之后，摩托羅拉實驗室將只剩下300名員工，并更名為應用研究和技術中心，如此自減研發人員和項目，令本來就與三星、諾基亞等缺乏競爭力的摩托羅拉再難有競爭力。

　　彎道超車靠內功

　　復蘇來得太早，反而喪失了變革的動力

　　文/陳瑋*

　　經濟危機對中國實體經濟的影響日益顯現，人們都期待著經濟復蘇的早日到來。

　　但是，我則擔心低迷時期過去得太快，擔心經濟復興來得太早。

　　為什么？因為低迷期正是有所作為的大好時候。

　　過去二三十年，中國經濟高速發展，所謂“一俊遮百丑”，企業發展中的許多問題和矛盾被掩蓋了。

　　經濟危機一來，企業利潤下滑，經營陷入困頓，這迫使企業不得不回顧和反思經營活動中的諸多問題。假如復蘇來得太快，這些問題和矛盾又會被重新掩蓋，企業反而再一次喪失了變革的動力。

　　積弊日深

　　在我所接觸或觀察的企業中，有些早已“疾病纏身”，假若沒有這次經濟危機，他們恐怕無暇“投醫問藥”。

　　但這些疾病倘若不加醫治，早晚會影響整個企業機體的正常運作。

　　例如中國有很多大型集團，其子公司經營不善，出現虧損。其實，集團總部早就該重新思考戰略和業務定位，對贏利不佳的業務進行整頓。但是，當經濟環境良好的時候，他們沒有時間去反思。