文/本刊記者 孫一枚

　　比亞迪汽車日前宣布2009款F3R上市，這是國家汽車振興計劃啟動后，在中國上市的首款全新中級兩廂車。1995年，比亞迪以250萬元資本制造二次充電電池起家。作為一個以技術為主導的企業，在這14年里，比亞迪從20個人發展到14萬員工，從幾百萬的產值發展到幾百億的銷售額，從單一的電子產品發展成有手機零部件、汽車等產品。比亞迪鋰電池全球的市場份額是第一，全球每十個手機有三個手機的電池是比亞迪制造的，比亞迪從2003年進入汽車產業以來，用自己的技術和創新開發出各種新型的企業。

　　“比亞迪所取得的這一切都離不開技術和創新，比亞迪有個理念，叫技術為王，創新為本。比亞迪始終在做一道證明題，證明什么呢？證明技術是可以改變世界的。我們比亞迪想用電池技術加汽車技術，打造出電動車技術，用電動車的技術把地球變的更藍，來實現人類綠色的夢想。”比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福獲2008CCTV中國經濟年度人物年度創新獎時發出如此感言。

　　在金融危機向實體經濟傳導的過程中，汽車業遭遇重創。美國“三大”現金流告急，如果政府不加援手，則破產在即；歐洲、連亞洲新興市場，汽車銷量也急遽滑落，全球車企停產縮產，裁員減薪。另外汽車行業面臨的能源和環境問題也日益突出。在此情況下，全世界范圍內一場關于電動車的較量正如火如荼，比亞迪這個年輕的中國“選手”在這場比賽中脫穎而出，成為歐美世界汽車巨頭的最有力的競爭者。吸引全世界目光的比亞迪，為彌漫全球的金融危機寒潮，帶來一抹暖暖亮色。

　　掌握行業顛覆性路徑和技術

　　2008年9月，巴菲特旗下的中美能源宣布以2.32億美元購入比亞迪約2.25億股，占比亞迪總股份的10%。這是繼中石油后，巴菲特入股的第二家中國企業。

　　在此之前，比亞迪用7年時間顛覆了國際對手，進入全球充電電池前三甲之列。2003年才進入汽車制造業，如今卻提出了7年實現全國產銷第一、17年實現全球產銷第一的目標。盡管這個宏偉目標看起來有些不可思議，但也并非絕無可能，因為他們掌握了行業顛覆性路徑和技術。

　　按照“顛覆性技術”首創者，哈佛商學院教授克萊頓？克里斯滕森的觀點，豐田之所以能顛覆美國汽車企業、而豐田又受到韓國現代汽車的威脅、中國汽車企業也開始侵蝕現代的市場，都不是因為產品創新的問題，“每一家企業都可以設計出和競爭對手一樣的產品，而它們之所以不能與后來者競爭，是因為沒有找到能用很低的成本制造汽車的商業模式”。

　　因此，克里斯滕森認為，后來者要實現顛覆，就必須能夠以更低的成本推出更簡單、更便捷的產品或服務，來滿足那些需求更簡單的客戶以及看似處于市場邊緣的潛在客戶。而實際上，比亞迪正在實踐的就是這種低成本路徑。它們從模仿潛在的被顛覆者開始，并用低成本的造車能力推出低價產品以改變現有產品定價標準。與此同時，它們還啟用了顛覆現有汽車產品的新能源技術。

　　本質為“模仿”的創新戰略

　　目前我國汽車市場的生產方式基本分為兩種，一種是作為合資企業對跨國車企的“克隆”，一種是自主品牌企業經歷的模仿型的“山寨”，“克隆”無需超越“原裝”，“純山寨”更不可能長久生存下去。因此，中國汽車行業必須在模仿的基礎上走自主創新之路，擁有自己的核心競爭力。

　　比亞迪目前的主力熱銷車型F3，就被業內戲稱為“比亞迪花冠”，而比亞迪F6和F0等，也讓人聯想到某些知名品牌車。同樣是模仿，為什么比亞迪F3能熱銷3年，而且還在繼續被消費者追捧，而其他車型只能是曇花一現呢？

　　因為比亞迪創造的自主品牌，不像某些企業那樣，靠購買外國的產品設計、買斷車型或整個品牌；也不像某些自主創新企業那樣，一開始帶有仿制性地從低檔車自主開發起家；而是一開始就瞄準世界先進的車型，不惜重金，把世界最先進的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，認真分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的把它改一改。這種方法，既規避了專利陷阱，又大大縮短了與先行者的距離，是后來者、特別是從未搞過汽車者，以最快速度追趕先行者的方法。

　　“比亞迪既能把產品模仿得很逼真，又沒有惹上知識產權官司，更重要的，它能保證產品沒有大的質量失誤。而質量問題恰恰是其他模仿者失敗的根源。”在一位國內從事汽車設計的專家看來，模仿并不是簡單的照抄，而是要在總結前人技術的基礎上揚長避短地提煉和整合。

　　比亞迪還專門有一百多人組成的專利管理部門，負責專利研究和企業專利保護。由于比亞迪一方面自身有強大的技術力量，一方面對競爭對手的專利研究得很透，在日本東京打贏了索尼控告他們的手機電池侵權的官司，成為2004年全國知識產權十大新聞之一。

　　比亞迪模仿的創新之處就在于，它們比那些被模仿者能夠更早更多地發現客戶并響應客戶的特殊需求。比亞迪F3與豐田花冠所對應的消費人群完全不同，與花冠的客戶群相比，F3的客戶群處在市場消費細分的更低一個層次，也是更大的一個消費市場。這部分客戶群與花冠的客戶群都喜愛花冠類的日本產品。但是，受制于有限的消費能力或者其他原因，在F3推出之前，他們都只能“臨淵羨魚”。而這樣的市場空間豐田車商還無暇顧及。

　　因此，比亞迪開始就站在以豐田等日本品牌車為主的中國消費者熟悉并接受的平臺之上。站在這個平臺上，它們可以節省大量產品的市場推廣成本，因為這些產品已經廣為人知并被接受；同時，這類產品在滿足市場需求方面的長處和短板也都能比較容易地被捕捉到。

　　因此，比亞迪可以省略很多原創產品所必須做的工作，從而能專心致志站在目標客戶的角度去整合最符合需求的產品。比如，目標客戶對價格敏感，同時又追求形象身份等，F3就被設計成“空間充足、配置全面”的仿真花冠，但價格卻比花冠低一半還多。

　　就是這些促使比亞迪實現超越的成功因素，卻成為另一些本土品牌的失敗原因。對品牌車的模仿，沒有哪一家企業能做到完全復制。有些模仿車之所以出了很多質量和品質問題，就是在技術處理上有欠缺。

　　比亞迪對于影響質量和品質的關鍵技術環節處理得非常小心謹慎。考慮到成本問題，它們想用一副不可拆卸式的門鉸鏈代替分體式的門鉸鏈，前者單價17元，后者32元。這種問題在其他企業，一般都是由項目負責人決定，而比亞迪卻花大價錢專門請外界有關各方專家會診咨詢，而且王傳福還親自參與。

　　因為這種認真的態度，2003年1月開始招兵買馬進入汽車業的比亞迪，直到2005年4月才推出第一款車F3，而與F3幾乎同期動工的F6，直到2008年8月才推出。

　　自制半自動化制造模式——降低成本的創新

　　盡管引進國外自動化生產線已經成為本土造車的“標配”，但是在比亞迪，卻仍然是“該用機器的地方用機器，需要人力的地方用人力”。造車5年，比亞迪從一個不被看好的“外行”，變成一個本土汽車品牌的知名企業，除了得益于它們創新性的模仿能力外，還在于它們具有低成本的造車能力。

　　起初這樣做是受到起步資金的限制，但比亞迪基于對產品技術的充分理解把人工+半自動化的方法運用得爐火純青，形成了獨特有效的生產工藝。這種不照搬外國，而是切實從我國實際出發的做法，不僅降低了成本、保證了品質，而且在一定程度上緩解了我國人口多、就業難的難題。

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