在公立醫院門診，有時候為了規避病人逃避某些檢查或者繳費，醫生會讓病人逐個檢查并逐個回診，這樣病人在各種檢查和回診之間往往就要耗費一天的時間，才能得到最終的治療方案。但明基醫院是盡可能在第一次應診的時候就將所需要的多個檢查項目一并開出，這種基于信任的治療原則大大節省了病人的時間。的確會有少數病人逃避檢查或者繳費，但這些會在電腦病歷中被清楚記錄。

　　并非所有想法都能實現，有時候明基醫院也會選擇妥協。比如掛一次號便能走完所有就醫流程的方法是臺資醫院的傳統做法，這在明基看來便于節省病人的就醫時間。但是當上級領導過來指導后，明基醫院改變了這個程序，變得和南京其他醫院一樣，采用分開掛號的方式。

　　和公立醫院復雜的職稱評級不同，明基醫院只有兩種醫生，即主診醫師和住院醫師。每個主診醫生領導一個治療組，他想辦法用技術、服務和口碑贏得更多的病人，根 據業績進一步獲得擴大規模的資源。每個科室就像一個小公司一樣運營。當你的床位不夠時，你甚至可以申請占領其他的病區。

　　“我們的策略是找到足夠優秀的醫師，給他足夠的空間，幫助他用業績迅速擴大規模。他過去的灰色收入我們都變成白色，但薪資并不是我們吸引并留住這些人的原因。你用薪資吸引他來，將來他很容易就可能因為薪資的因素離開你，你必須找到其他的東西留住他們。”明基醫院人力資源總監陳建興說。

　　他說的“其他東西”，就是一個以業績為導向的做事情的平臺。或者說，每一個人才在這里可以把自己的部門當成一個小公司，靠業績為自己贏得市場。

　　“當你的年收入在30萬以上時，按照你的設想、做成最頂尖的眼科就比多掙點錢更有誘惑力�！眲⑽谋箝_始獲得的資源相對簡陋，給他配置的主要儀器如超生乳化儀和玻璃體切割儀是10多萬元，這屬于進口儀器里的最低級別。他的優勢在于，一般來說國內做白內障手術會有2.8mm到3.0mm的傷口，曾留日多年的劉文斌掌握了切口只有0.7mm的微創技術。但好技術并不意味著病人就會自動上門來。明基醫院不準備為廣告花任何錢，所以只能自己走出去宣傳。

　　在明基醫院服務推廣處的幫助下，劉文斌每周進入社區做義診，解答社區居民關于眼科健康的咨詢�？诒�相傳帶來了更多的病人，半年的收入達到130萬元。盡管這和他過去的醫院相比，仍然是一個小數字，但將器械攤銷到當年計入成本，再加上人力和運營成本，眼科在過去的一年已經盈利。醫療產業平均利潤率在30%左右，眼科的還要高一些，為40%左右。好的業績為劉文斌爭來了更好的設備資源。過去的設備也升級成了100多萬的設備。

　　在消化內科，兩位醫生也利用讓患者痛苦更小的超細胃鏡手術和服務實現了盈利。

　　進入2009年，明基醫院的經營狀況有了好轉。隨著病人數量的增多，明基醫院開始成為藥品供應商和耗材供應商喜歡的客戶。這不僅僅是因為藥品采購量上升，更重要的一個原因是，明基醫院實現了比公立醫院更快的回款周期。一般來說，公立醫院的回款時間以半年計，拖上一兩年也是常有的事情，明基醫院則基本是月結，大大加快了供應商的回款速度。這種優勢讓明基取得了一定的藥品價格折扣，之后醫院再將部分藥品適當降低價格，讓患者受益。

　　不過，如今明基醫院的收益和巨額投入相比仍然不成比例，很多經營之外的問題也仍然需要慢慢磨合和解決。陳建興說，現在醫院最大的問題仍然在于分布在日常醫療行為管理細節上的不同處理，這些細節瑣碎且無處不在，但和醫療安全緊密相關。比如對感冒發燒病人的抗生素使用量的上限和下限，由于并沒有嚴格的規范規定和監督，有些醫生很容易按照自己過往的習慣和病人的要求將抗生素量推至上限，這樣見效快，但也容易出醫療事故。如何規范這些常規醫療行為，明基經過反復的溝通，制定出相應的規定。比如使用相應劑量的藥物必須要有相應的病理表征作為依據等。再比如，明基現在推出的“主護模式”與過去實行的“分工護理”模式相悖，改變也并非一朝一夕能夠完成。

　　等到所有這些程序得到貫徹，明基的制度才有了實現的基礎。在那之后，理想中在醫療、采購、經營三方面都有所創新的“完美醫院”才有可能變成一個切實的目標。

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