反周期并購是企業擴張和投資的高超境界，但這場盛宴的主角只能是經驗老道的高手

　　崔凱/文

　　“冬眠不覺曉，處處鬧蕭條。夜來風雨聲，兼并知多少�！泵恳惠喗洕�衰退或危機，總是有一大批企業陷入困境或倒閉，相應的大量企業股權和投資性資產出現“無承接”的貶值。與此同時，總有一些商家在經濟周期進入谷底的時候，出手收購便宜的股權和資產，在下一輪景氣周期到來的時候脫胎換骨、異軍突起，甚至一夜暴富。

　　當前的國際經濟和資本市場，就存在著這樣的“低價展開收購、在下一個周期里崛起壯大”機會。美國發生金融危機，野村證券等日本金融機構“趁火打劫”，大肆收購美國瀕臨破產的金融機構，積累與強化日后與美國金融機構競爭的實力。中國銀監會更是適時開閘“并購貸款”，支持優質企業進行境內外并購，“谷底建倉”。以李嘉誠為標桿的復星集團也醞釀在眾多行業蕭索的季節里進行“冬獵”，郭廣昌甚至提出了這樣的要求：“復星不僅要過冬，還要在冬天里壯大。”

　　“冬獵”的序曲已經奏響。不過，是狩獵者讓獵物應弦而倒，抑或是雁反倒啄了打獵者的眼，那就取決于狩獵者的眼光和水平了。要知道，反周期并購既可能是餡餅，也可能是陷阱。

　　戰略協同是關鍵

　　投資從根本上是企業實現戰略擴張的一種手段，必須基于公司的總體戰略進行通盤考慮。對于企業來說，并購的出發點可能是較并購本身更為重要的一個問題——為什么要并購目標企業？

　　戰略并購的本質是以并購雙方各自核心競爭優勢為基礎，出于企業的自身發展戰略需要，為達到公司發展戰略目標，通過優化資源配置的方式在適度范圍內繼續強化企業核心競爭力，并產生協同效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值的并購活動。簡言之，就是廣為人知的“1+1＞2”。

　　對于企業而言，并購不是“麻袋裝土豆”，而是“器官移植”。僅僅實現對目標企業的組織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業的戰略、業務、制度、人力資源和文化等所有企業要素進行進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產生預期的效益，才算真正實現了并購的目標。

　　“娃哈哈與達能”10年姻緣今朝反目成仇，“聯想并購IBM”后并未一路高歌，“三元收購三鹿”一開始就不被看好⋯⋯這些標桿企業的并購之路都如此崎嶇，我們實在沒有理由對自己抱有盲目的自信。

　　還有一點需要說明：產業并購不同于不良資產處置(AMC)。前者的目的是求發展，而后者則是“圖便宜”。

　　在進行反周期收購前，企業家應該首先自問：如果沒有經濟海嘯，我是否會選擇在當下就進行收購？促使我購買這個企業的因素中，時機和便宜的程度究竟各占幾成，起了多大的作用？

　　要知道,一個看上去便宜但卻不符合公司整體戰略的目標企業，最后很可能演變為公司的一個包袱。切記，不要因為喝牛奶，就養奶牛,即使奶牛的價格已經很低。

　　誰會是主角

　　急功近利、投機取巧，是中國市場經濟轉型時期眾多企業家的一個顯性特征，久而久之養成了“長于進攻、疏于防守”的風格。

　　“抖一時靈氣，乘一時運氣,易；修一世之功，領一世之先，難�！睕]有哪個企業能夠靠投機取巧獲得持續發展。眾多虎膽英雄式企業家憑借“自吹自擂、自命天高、自以為是”的“三自經”，在“摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”。

　　分析一下中國企業的“死因”，大都源于盲目擴張，貪大圖快�！坝蓙碇挥行氯诵�，有誰聽到舊人哭？”侃侃而談、自我炫耀的是“活人”，死人是不會說話的�！俺赏鯏】堋钡膫惱硐拢�更鮮有人把失敗者視為“先烈”。風和日麗時，“勝”者為王，企業更多的是在追求規模和效益。但山呼海嘯時，“�！闭邽橥酰�企業應該更多地考慮“保存實力”以求“東山再起”。

　　經商實際上是在給自己講一個故事，3個關鍵情節是：第一，這有一個賺錢的機會；第二，這個機會是我們的而不是別人的；第三，我們最終能夠賺多少錢。

　　通常難以回答的是第二個問題。古語說“人貴在有自知之明”，何以知道那賺錢的機會是你的？

　　然而對中國企業來說還有些陌生的“經濟海嘯”，第一個問題的回答也變得復雜。

　　在別人紛紛追漲殺跌甚至清盤離場時，你可以選擇“谷底建倉”，但前提是你能夠精準預計行業周期的“底部”和“反彈”。否則就是在把自己“套牢”。

　　做企業就是做人，人生的最高境界并不是急流勇進和永不言敗，而是學會忍耐和放棄。有人癡迷于“富貴險中求”，但不要忘記另外一句名言，“機會屬于有準備的人”。

　　中國的絕大多數企業既沒有技術準備，也沒有人才準備、資金準備，何談反周期并購？“冬泳”絕對是極少數人的專利，而且冬泳的人絕非心血來潮看著大家“貓冬”，自己選擇跳進冰水里，那也是經年累月鍛煉的一種延伸。

　　整體而言,中國企業想用二三十年的時間趕上發達國家二三百年的歷程，至多是財富數量上的比拼,在底蘊和閱歷上,“年輕”的中國企業家還有太多的路要走！

　　寒冬本身也是經濟生活中的一部分，經歷真正的商業周期，是中國企業通向“基業長青”的必經之路。

　　如果說金融危機給了中國企業家什么禮物，那就是促使他們回歸商業基本面，在組織基因中植入“周期文化”。

　　反周期并購是企業擴張和投資的高超境界，但這場盛宴的主角只能是經驗老道的高手。潮起看英雄，潮落更要看英雄。祝福中國企業。

　　作者系北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人，工學博士、管理學博士

　　復星冬獵

　　2009年2月3日，復星國際公布，于2008年11月17日至2009年1月28日期間，在納斯達克公開市場以總代價約2.5億美元購買分眾傳媒合共2973.6萬份美國存托股份，相當于分眾傳媒已發行股本總額約22.96%。

　　同日,復星旗下 A 股復星醫藥宣布,截至1月26日紐約證券交易所收市,下屬復星實業(香港)以自有資金及銀行貸款合計1408.28萬美元通過二級市場購入同濟堂藥業445.91萬股 ADS，折合普通股1783.63萬股,占同濟堂藥業已發行在外普通股的13.18%。

　　在眾多行業蕭索的季節里，郭廣昌控制的復星集團最近一年還購入了湖南時代陽光制藥、浙江臨海海宏集團、天津鋼鐵、永發生物漿紙，入股“老娘舅快餐連鎖”，甚至進入民用炸藥行業，據稱還和某鋼鐵企業正洽談并購之事。

　　復星掌門人郭廣昌最近表示“發現”的能力是他和復星的核心競爭力。早在2007年復星的年會上，郭廣昌就提出2007年下半年要以積累現金為主，使企業手中的現金至少能應付兩年的時間，因此在尋找投資項目上要放慢速度，更加謹慎。

　　以產業為基礎、以資本為助推力，站在產業的角度看資本，站在資本的角度看產業，這也是郭廣昌對復星的定位。復星一向堅持長時間研究后的穩健投資，對整體環境、行業、企業做持續的研究，從行業中篩選出超過中國GDP增長速度的少數行業，并在這些行業當中，持續跟蹤已經成為或者有潛力成為前10強的企業。在跟蹤的基礎上，再把握最佳的進入時機，爭取較低成本的介入機會。對于想投資的企業，復星都會關注企業盈利的能力、團隊的競爭力和資源的競爭力等幾個考核指標。

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