文/江之棟

　　創意文化是三年前均瑤就低調鋪就的轉型之路

　　“在市場冷落或拋棄你之前察覺，并率先尋找新活法”。去年《經理人》采訪王鈞金時，他正為吉祥航空的藍天翱翔而躊躇滿志，今年再看均瑤，卻又為其文化創意產業的發展迅猛而眼睛一亮。

　　均瑤文化總經理史飛向記者這樣形象地概括他們的商業模式，第一步拿到重要文化活動、體育賽事的商標、品牌使用權，第二步設計開發出獨特產品，找企業廠家訂單生產，最后通過專賣店或者其他零售渠道賣給消費者。整個價值鏈涵蓋了從設計到生產再到零售各個環節，除采購成本、管理費用、研發投入，剩下就是利潤。

　　從供應零售奧運福娃、世博海寶等紀念產品再到獨家運營F1、NBA專賣店，均瑤聰明地借世界著名品牌營銷契機加速了戰略輕身轉型。

　　奧運：福娃叩門

　　2005年兄長王均瑤猝然離世后，臨危受命的新董事長王均金提出輕資產、高現金流的產業將成為今后集團主業的首選。打造有世界聲譽的自主品牌，攻占高端消費市場的戰略一需要大量的資金做市場推廣，二需要一定的時間積淀，這對于中小企業來說難度太大。于是，利用特許經營商的身份，“借殼”世界品牌，推銷自身創意設計，便成為均瑤文化所選擇并堅持的特許經營之路。

　　2005年6月，第一個運用特許經營化現代營銷手段提案打動奧組委的均瑤集團，在近乎苛刻的審定下成為首批特許生產商、零售商。隨著福娃形象的揭幕，均瑤文化生產的福娃商品，迅速形成搶購風潮。均瑤直營奧運專營店在60家左右，超過全國十分之一，而生產的福娃產品則超過50%。除了福娃，均瑤文化開發的各類玩具、紀念品達700多款。

　　為更符合輕資產的戰略，奧運特許產品的生產均采取第三方代加工的方式，均瑤文化嚴格監控生產、質檢、物流等環節，并充分利用已有的豐富銷售資源，建立起了一套高效的運營系統。這不僅給均瑤集團帶來了直接的利潤，而且周邊配套已在長三角地區產生了產業鏈效應和奧運概念的輻射效應，實現了產業鏈的深度互動與合作。