文/林輝

　　這種模式使百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤

　　由于大環(huán)境的影響，去年至今，已有不少鞋企關(guān)門歇業(yè)。有業(yè)內(nèi)人士測算，保守估計，倒閉鞋企的比率也高達30%。

　　百麗國際是逆境中強勢發(fā)展的代表企業(yè)，根據(jù)其9月中旬發(fā)布的業(yè)績報告：上半年，百麗國際控股有限公司總收入為82.28億元人民幣，大大高于去年同期的51.31億元，同比增長60.4%。其中鞋類業(yè)務銷售額由去年同期的28.03億增加至42.53億元，運動服飾業(yè)務銷售額由去年同期的23.28億元增加至今年的39.75億元。鞋類業(yè)務及運動服飾業(yè)務的毛利率分別為65%及35.6%，與去年同期相差無幾。盡管這個業(yè)績低于市場預期，但仍然算得上一份比較漂亮的答卷。

　　那么，百麗緣何能逆風飛揚？它占據(jù)了價值鏈哪個最具價值的有利位置？推動它強勢成長的重要因素是什么？

　　掌控整體產(chǎn)業(yè)鏈

　　百麗鞋業(yè)于1991年10月創(chuàng)立于深圳，屬中外合資企業(yè)，主要從事訂單加工及鞋類產(chǎn)品制造，與現(xiàn)在的絕大多數(shù)訂單生產(chǎn)企業(yè)并無兩樣。1997年，在鞋類制造方面積累了豐富經(jīng)驗后，百麗開始拓展全球零售網(wǎng)絡(luò)，并開始打造自有品牌。2001年，百麗女鞋成為中國同類產(chǎn)品中銷量、銷售額雙料冠軍。

　　為了進一步加強對零售終端的掌控力，2002年，百麗與分銷商共同組建百麗投資有限公司，以股權(quán)為紐帶，將銷售終端與百麗的發(fā)展牢牢地捆在了一起。

　　2004年，百麗投資旗下的1681家零售店通過改簽租約的方式，轉(zhuǎn)移至離岸公司百麗國際旗下；百麗投資旗下的辦公設(shè)備等無形資產(chǎn)也出售給了百麗國際。2005年，重組之后的百麗國際獲得了摩根士丹利旗下兩家基金公司的注資，在充足的資本支撐下，開始迅猛擴張，成為中國最大的女鞋零售商和中國最大的運動服飾零售商，旗下有百麗、思加圖、天美意、他她等自有品牌和真美詩及Bata兩個授權(quán)品牌。去年5月，百麗在香港聯(lián)交所掛牌上市。

　　縱向一體化模式，是百麗在中國鞋企中脫穎而出的重要發(fā)展模式—從產(chǎn)品的設(shè)計到開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、推廣、分銷、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔。在倡導產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作的今天，這種模式似乎有點另類。實際上，它是百麗獲得高額利潤的保證，也是百麗十幾年來蓬勃發(fā)展的深厚積淀。在這種模式支撐下，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤，企業(yè)的綜合毛利率遠高于行業(yè)平均水平，比國內(nèi)鞋業(yè)的其他優(yōu)秀企業(yè)奧康、李寧等高出10個百分點左右。更重要的是，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，對零售網(wǎng)絡(luò)的直接控制，使百麗在企業(yè)與消費者之間搭起了一個隨處可見的高效運作平臺，能夠隨時獲得和掌控市場信息，把握市場趨勢，在競爭中贏得主動。這種模式，還可以讓百麗最大程度地控制供應鏈，使產(chǎn)品一開始就比在國外研發(fā)的產(chǎn)品提前4個月左右上市。

　　在對銷售環(huán)節(jié)進行強勢掌控的同時，百麗并沒有忽視對制造環(huán)節(jié)的投入。“2006年，百麗投資5億元興建百麗工業(yè)園。這樣做的目的，是將制造環(huán)節(jié)牢牢地掌握在自己手中，可以使企業(yè)在供應鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場。”百麗CEO盛百椒說。