林輝

　　低成本、高密度并能研發高附加值產品的知識型員工，是華為贏得競爭的關鍵

　　當任正非在19年前創辦華為公司的時候，他可能沒有想到，他正在締造一個中國企業界的傳奇。之所以這么說，不僅是因為華為十幾年來一貫的低調、沉默和神秘，更因為蘊藏在它身上的那種似乎無堅不摧、無往不利的強大力量。

　　今天的華為已是中國最具影響力的通信設備制造商、全球電子行業名列前茅的企業，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強大競爭對手。根據今年7月初華為發布的上年度財報：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長48%，獲凈利6.74億美元，同比增長32%，位列全球第五大電信設備制造商。毫不夸張地說，華為是中國企業界的一面旗幟。

　　作為中國制造業最優秀的企業，華為成功的秘訣何在？它占據了價值鏈中哪個最有價值的有利位置？

　　激發知識員工潛能

　　到深圳華為坂田基地時，正是午餐時間。仿佛是剎那間，成百上千身著華為工裝，帶著胸卡的年輕人從寫字樓、從四面八方涌向華為的各個食堂，那場面，完全可以用“壯觀”來形容。兩年前到遠大空調采訪時，也曾有過類似的感覺。但不同的是，遠大匯集更多的是技術工人，而華為，幾乎都是本科以上學歷的知識員工。

　　“班上前5名的學生，華為全要了。”據華為內部人士說，華為到某些知名大學招聘時，對相關專業的學生，曾說出過這樣的豪言。事實上，華為的招聘活動一直在進行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優秀的知識型員工。

　　目前，在華為8.1萬名員工中，有3.5萬名是研發人員，占員工總數的比率為43%。通過有效的管理和激勵機制，讓這些知識型員工產生最大的價值，是華為成功至關重要的因素。“華為總裁任正非是中國企業界公認的政治家型的企業家，他狂熱追求企業目標，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善于駕馭企業的內外關系，對人性特別是對知識型員工的需求有著深刻的理解。華為從管理上，既體現對知識型員工的尊重及激勵，也能對員工進行有效約束。”頂峰效益管理顧問公司總裁史永翔在接受《經理人》采訪時說。

　　創立不久，華為就開始實行全員持股，是國內員工持股最早的企業。華為也是國內最早將人才視為戰略性資源的企業。1998年正式出臺的《華為基本法》明確規定：負責管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優先于財務資本的增長。正是靠著員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵機制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，并成功激發了他們的潛能，為其迅速發展壯大奠定了堅實基礎。

　　龐大的、占員工總數85%的知識型員工隊伍，使華為與其他典型意義上的中國制造型企業有著明顯的區別。較之傳統中國制造的“勞動力密集型”特征，有媒體形象地把華為稱之為“知識力密集型”企業，可謂一語中的。在中國企業中，華為員工的薪酬算是比較高的，“華為對研發人員是比較夠意思的，我試用期5000多元，剛過了幾個月就成了8000多，一年多后就上萬了。有時候，自己還沒弄明白怎么回事，就加薪了。”這是一位從華為離職的員工在論壇里的留言。從他的留言中可以感覺到，他已從華為離職一段時間了，但仍深深感念于華為曾經給他的優厚待遇。

　　盡管如此，與國際級的競爭對手相比，華為的人工成本優勢仍然非常突出。有資料顯示：華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2:1。更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來極高的研發效率，并能產出高附加值的優秀產品，使華為成功地擺脫了價值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢，它的競爭優勢，由此可見一斑。