黎平

　　全球化的“前三步”，使聯(lián)想各個(gè)層面都和國(guó)際化接軌

　　聯(lián)想全球化的品牌形象正日益牢固。

　　剛剛舉辦的2008北京奧運(yùn)會(huì)自然是這一形象的巨大推力，更重要的，則是聯(lián)想在并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，堅(jiān)定不移的全球化探路。

　　這些努力，自然會(huì)與業(yè)績(jī)息息相關(guān)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席楊元慶說(shuō)：“盡管全球經(jīng)濟(jì)疲弱，聯(lián)想集團(tuán)的全球銷售額及利潤(rùn)仍取得堅(jiān)實(shí)增長(zhǎng)。”

　　數(shù)據(jù)顯示：并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)3年來(lái)，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額從30億美元躍升到170億美元，全球電腦銷量從400多萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到2000多萬(wàn)臺(tái)。據(jù)聯(lián)想集團(tuán)8月初發(fā)布的業(yè)績(jī)報(bào)告：截止2008年6月30日，聯(lián)想今年第一財(cái)季全球個(gè)人電腦銷量增長(zhǎng)14.6%，來(lái)自持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合銷售額比上年增長(zhǎng)10%，至42億美元，毛利率達(dá)到14.1%，稅前溢利1.37億美元。在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2008全球500強(qiáng)排行榜中，聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)惟一一家非壟斷性民企首次入圍。

　　舞動(dòng)全球，聯(lián)想的步伐越來(lái)越穩(wěn)健。

　　曲折前行

　　但全球化并不僅僅意味著要把產(chǎn)品賣(mài)到全球市場(chǎng)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪到全球各地，更重要的是，它得是一間國(guó)際化形象、國(guó)際化公司治理、擁有國(guó)際化人才和國(guó)際化文化的公司，它得是具有國(guó)際化管理內(nèi)核的公司。

　　從2005年并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)以來(lái)，聯(lián)想獲得了國(guó)際業(yè)務(wù)和平臺(tái)，在全球擁有了26000名員工，在66個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)，在166個(gè)國(guó)家擁有業(yè)務(wù)。管理如此龐大的跨國(guó)團(tuán)隊(duì)，困難顯而易見(jiàn)。“在并購(gòu)之前，我們已對(duì)并購(gòu)之后將要遇到的挑戰(zhàn)做了深入的分析，這些挑戰(zhàn)包括：客戶流失、員工流失、業(yè)務(wù)整合、文化整合等。” 聯(lián)想集團(tuán)副總裁李嵐對(duì)《經(jīng)理人》說(shuō)。

　　聯(lián)想針對(duì)這些問(wèn)題一一“下藥”。為了降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想在并購(gòu)之初就采取了一系列的融合舉措。2005年10月31日，原IBM大中華區(qū)PC業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)正式進(jìn)入聯(lián)想大廈工作。為了給原IBM團(tuán)隊(duì)的員工良好的感受，聯(lián)想在之前就擴(kuò)建了食堂，在辦公室搞歡迎儀式，并給新到員工每人發(fā)一個(gè)杯子，桌上擺盆花，并找一些聯(lián)想的老員工與他們相互交流。更令新加盟者意想不到的是：聯(lián)想提前給他們的餐卡里都充了一定額度的餐費(fèi)，并把每個(gè)原IBM員工的居住地點(diǎn)在地圖上定位出來(lái)，具體分析哪些人上班地點(diǎn)更遠(yuǎn)了，如何給他們發(fā)放補(bǔ)貼，如何為他們建議交通工具。“因?yàn)樗麄儾皇煜きh(huán)境，這些事情應(yīng)該幫他們做好，否則就會(huì)產(chǎn)生陌生感。”李嵐說(shuō)，“我和一個(gè)保密團(tuán)隊(duì)對(duì)他們?cè)瓉?lái)的福利政策逐條進(jìn)行研究，與聯(lián)想的每個(gè)差異點(diǎn)都要找出解決辦法。我希望他們能感覺(jué)到聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)是在張開(kāi)雙臂歡迎他們、欣賞他們。”就這樣，聯(lián)想成功地解決了員工流失的問(wèn)題，完成并購(gòu)僅一個(gè)月，中國(guó)的Think業(yè)務(wù)即率先盈利。

　　在文化融合方面，聯(lián)想也付出了艱苦的努力。并購(gòu)之初，楊元慶就提出了“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的溝通三原則，之后，聯(lián)想開(kāi)展了“文化雞尾酒活動(dòng)”，通過(guò)組織案例討論等形式，幫助大家發(fā)現(xiàn)和理解雙方在行為方式上的差異性，并且通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓員工們出謀劃策，找到合適的解決方案。

　　楊元慶認(rèn)為，國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅僅是指業(yè)務(wù)和品牌的國(guó)際化，同時(shí)意味著公司治理結(jié)構(gòu)、管理制度、商業(yè)模式，乃至管理團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化的國(guó)際化。“只有在公司的各個(gè)層面都和國(guó)際化進(jìn)行接軌，聯(lián)想才能擁有國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力，最終在全球站穩(wěn)一席之地。”他說(shuō)。

　　奧運(yùn)舞步

　　繼換標(biāo)行動(dòng)和收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，借奧運(yùn)提升品牌力，成為聯(lián)想全球化的第三步。

　　事實(shí)證明，贊助奧運(yùn)會(huì)，聯(lián)想除了銷售方面的直接提升，還有在全球范圍內(nèi)品牌的推廣和提升。美國(guó)《商業(yè)周刊》的調(diào)查顯示，全球已有53%的受訪者認(rèn)為聯(lián)想是新興國(guó)際品牌中的佼佼者；在中國(guó)市場(chǎng)，從2004年到2007年，聯(lián)想的品牌價(jià)值提升了一倍，從307億上升到607億。

　　在楊元慶看來(lái)，聯(lián)想的奧運(yùn)收獲是令人滿意的。作為北京奧運(yùn)會(huì)計(jì)算技術(shù)設(shè)備獨(dú)家提供商，聯(lián)想為2008年北京奧運(yùn)會(huì)和殘奧會(huì)獨(dú)家提供計(jì)算技術(shù)設(shè)備和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)，用3萬(wàn)件包括服務(wù)器、筆記本、臺(tái)式電腦、打印機(jī)在內(nèi)的卓越產(chǎn)品，以及580余人的精英技術(shù)團(tuán)隊(duì)，精心構(gòu)筑了奧運(yùn)會(huì)信息系統(tǒng)硬件平臺(tái)和相應(yīng)的保障體系。此外，聯(lián)想幫助中國(guó)登山隊(duì)搭建了火炬登頂珠峰信息指揮系統(tǒng)，保證火炬順利登頂；同時(shí)，聯(lián)想為中外媒體提供IT網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，讓現(xiàn)場(chǎng)新聞報(bào)道第一時(shí)間傳播到世界各地。而聯(lián)想設(shè)計(jì)的奧運(yùn)火炬，也為北京奧運(yùn)會(huì)留下了一個(gè)最深入人心的符號(hào)—祥云。

　　楊元慶為聯(lián)想規(guī)劃的下一步業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，是拓展新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)和消費(fèi)業(yè)務(wù)。“為了配合這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，聯(lián)想將繼續(xù)通過(guò)體育營(yíng)銷的方式提升品牌知名度和美譽(yù)度，在平臺(tái)的選擇上更多傾向于每個(gè)重點(diǎn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)區(qū)域性的熱點(diǎn)賽事平臺(tái)。比如說(shuō)歐洲人更喜歡F1賽車(chē)、更喜歡足球，美國(guó)人更喜歡籃球，在中國(guó)可能乒乓球、羽毛球更為普及。所以，我們會(huì)采取更加貼合各區(qū)域市場(chǎng)的本地化策略，促進(jìn)品牌的提升。”李嵐說(shuō)。