文/沈偉民

　　只有脫胎換骨的“變身”，才能使企業鳳凰涅

　　不同國家的企業，有不同的產業背景、經濟環境，但是全球背景是類似的，對于跨國企業來說，面對的問題有相似、有不同，因此產生各種解決問題的思維、辦法。

　　在全球市場衰退背景下，中國企業更需要關注的是：為什么有些國際企業能夠順利解決生死問題，甚至能跑贏局勢，創造高速成長神話？

　　誰能力挽狂瀾？

　　世界性企業的歷史與成長，可分為兩類：一是百年企業；二是超高速成長的企業。

　　如果用“量化”作為衡量企業的成功標準，就是能否入選500強。

　　但是“量化”的強勢地位不同于優勢地位。在500強每年有企業進出。

　　沒有一家企業不經過陣痛，能夠堅持的也未必能保持優勢地位，而企業歷史上的成與敗，又往往與某一階段的最高管理人休戚相關。

　　GAP在今年跌出500強，就直接與其CEO保羅·普萊斯勒(Paul Pressler)不善經營有關；而雷曼兄弟公司的破產，根據CEO理查德 ·福爾德(Richard S. Fuld)的解釋是虛假市場謠言、過時的市場規則，與監管機構反應遲鈍助燃的華爾街“恐慌風暴”有關，但多數投資者并不相信這套“鬼話”。

　　實際上，企業和整個大背景一樣，大退步是有時間表的，而在這個時間表中，作為企業決策者必須具備這樣的能力：智慧、眼光、創新、思維、領導、魅力、文化素養，甚至身體素質，通過這些特質的發揮，使得企業家成為企業的領航員，分配企業的資源，進行經營管理。

　　處在當今變動劇烈的經濟環境，對企業家與職業經理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。

　　“破立”要徹底

　　將日本企業與美國企業在新經濟發展中的特征相比，日本企業，尤其是大企業，曾更像是一個封閉的獨立王國。

　　這個“王國”遭遇過最大的經濟逆境，是“失去的10年”。

　　而在“失去的10年”中活下來，并再度崛起的日本企業，過去最大的改革，就是對于他們曾經最驕傲的體制—員工管理模式“動刀”。

　　日本各企業的員工管理模式的變革，就是徹底打破年齡和工資之間的聯系。

　　對頑固的員工管理模式的猛烈改革，對于所有日本企業的沖擊具備里程碑意義。由于日本經濟的特殊性，看似企業的改革，實際上導致日本社會保守的政治生態環境的重組。

　　日本企業破解“生死抉擇”的辦法，實際是嫁接美國模式，但并不照單全收，而是通過向本集團內部及關聯企業中的中小企業派送人員、通過中介機構“出租”雇員、減少雇傭新職員等管理“悖論”來改革體制。

　　相比之下，美國企業的修改計劃，則大多依然停留在資本并購、CEO人選選擇、業務重組等簡單模式上。